Program LEADER kuźnią lokalnych liderów Karnity 2009

Transkrypt

1 Program LEADER kuźnią lokalnych liderów Karnity 2009 Zadanie zostało zrealizowane przy wsparciu finansowym Samorządu Województwa Warmińsko-Mazurskiego

2 MATERIAŁY SZKOLENIOWE NA WARSZTATY SZKOLENIOWE LIDERÓW WIEJSKICH W PROJEKCIE PROGRAM LEADER KUŹNIĄ LOKALNYCH LIDERÓW 1. MOTYWOWANIE CZŁONKÓW GRUPY DO DZIAŁANIA PIOTR BUCKI 2. KOMUNIKACJA I WIZUALIZACJA GRUPY PIOTR BUCKI 3. PLANY ODNOWY MIEJSCOWOŚCI DR RYSZARD ZARUDZKI Karnity, października 2009 roku Projekt jest realizowany przez Stowarzyszenie Łączy Nas Kanał Elbląski Lokalna Grupa Działania w Elblągu Warsztaty szkoleniowe w projekcie: Program LEADER kuźnią lokalnych liderów w ramach konkursu ofert na realizację zadania publicznego w zakresie aktywizacji społeczności lokalnych na obszarach wiejskich przy wsparciu finansowym Samorządu Województwa Warmińsko Mazurskiego i rzeczowym Stowarzyszenia Łączy Nas Kanał Elbląski Lokalna Grupa Działania w Elblągu Piotr Bucki Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne Strona 2

3 CZYM JEST MOTYWACJA? Słowo motywacja pochodzi od łacińskiego słowa movere i oznacza ruszać się. Motywacja, to suma wszystkiego, co popycha człowieka do działania. Motywacja to wszelkie mechanizmy odpowiedzialne za : uruchomienie zachowania ukierunkowanie zachowania podtrzymanie zachowania zakończenie zachowania. Najczęściej motywację określa się takimi terminami, jak: wewnętrzny nacisk, chęć, popęd, pragnienie, impuls. CEL BADAŃ NAD MOTYWACJĄ Co decyduje o wyborze formy i kierunku zachowania? Jak wygląda mechanizm podtrzymujący aktywność? Jak wygląda mechanizm warunkujący zaniechanie zachowania? Jak wygląda mechanizm rozpoznawania wyniku czynności? Motywacja to zespół czynników natury psychicznej lub fizjologicznej uruchamiający i organizujący zachowanie się człowieka, skierowane na osiągnięcie określonego celu. Motywacja to proces regulacyjny, który steruje zachowaniem tak, aby doprowadziło ono do określonego efektu. Wzbudzając energię do działania i ukierunkowując je na cel, motywacja organizuje pojedyncze reakcje w zintegrowany wzorzec i podtrzymuje aktywność, dopóki nie zostaną zmienione warunki, które ją zapoczątkowały. Siła motywacji zależy od: spostrzeganej atrakcyjności celu, subiektywnego przekonania o możliwości jego osiągnięcia. W procesie motywacji dochodzi do integracji procesów myślowych, fizjologicznych i psychologicznych jednostki, które decydują o natężeniu motywacji. Natężenie motywacji jest funkcją zmiennych: 1 Siły motywacji jako zdolności do wyłączenia konkurencyjnych celów i stopnia kontrolowania danym motywem własnych działań. Można więc ją mierzyć stopniem w jakim kontroluje ona zachowanie się lub zdolnością do przeciwstawiania się pokusom, zmęczeniu, groźbie itp. 2.Wielkości motywacji mierzonej rozmiarem wyniku potrzebnym do tego, aby wartość osiągnięta była wyższa od oczekiwanej (własność od której zależy wielkość wyniku). 3.Intensywności motywacji określanej ilością energii poświęconej dla osiągnięcia danego wyniku i związanym z tym podnieceniem lub poziomem mobilizacji organizmu (własność, od której zależy poziom mobilizacji organizmu. Ważne!!! Warunkiem uruchomienia procesu motywacyjnego jest istnienie napięcia motywacyjnego, czyli wewnętrznego stanu niespełnienia lub zakłócenia, połączonego z gotowością do działania oraz szczególnym uwrażliwieniem człowieka na bodźce mające zdolność redukowania tego napięcia. Im napięcie motywacyjne jest wyższe, tym wyższa atrakcyjność bodźca i siła związanej z nim motywacji. Piotr Bucki Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne Strona 3

4 Źródła motywacji: W behawioryzmie i we współczesnych teoriach uczenia za główne czynniki motywujące uważa się bodźce zewnętrzne i popędowe. Bodźce te powodują wzrost wewnętrznego napięcia. Organizm dążąc do redukcji napięcia inicjuje zachowanie. W psychoanalizie i kierunkach pokrewnych role w dynamizowaniu ludzkiego zachowania przypisuje się nieuświadomionym impulsom i konfliktom wewnętrznym. Zadania, jako źródło motywacji opiera się na założeniu, że wyobrażenie końcowego wyniku zadania, wytwarza w jednostce system napięć motywujący ją do kontynuowania prób wykonania zadania, aż do jego ukończenia. Dysonans poznawczy - rodzaj konfliktu poznawczego wywołanego pojawieniem się w świadomości jednostki informacji sprzecznych z jej dotychczasowymi przekonaniami. Stan taki wywołuje przykre napięcie emocjonalne, które skłania jednostkę do usunięcia lub ograniczenia stopnia postrzeganej niezgodności. Dążenie jest tym silniejsze, im bardziej utrwalone są przekonania, które znalazły się w konflikcie, a także im większe znaczenie dla osoby mają sprawy, których te przekonania dotyczą. Podstawowe rodzaje motywacji: Istnieją dwa podstawowe rodzaje motywacji: jeden polega na dążeniu do czegoś, a drugi na unikaniu czegoś. Dążąc do czegoś ludzie zachowują się w określony sposób, ponieważ czegoś chcą, pragną lub potrzebują. W drugim typie motywacji, ludzie zachowują się tak, by czegoś uniknąć. MOTYWOWANIE DO PRACY Motywowanie to proces świadomego i celowego oddziaływania na motywy postępowanie ludzi, przez stwarzanie środków i możliwości realizacji ich potrzeb i wartości dla osiągnięcia celów organizacji. W procesie motywowania można wyróżnić trzy rodzaje środków: środki przymusu podporządkowanie zachowań motywowanego interesom i woli motywującego bez względu na interesy i oczekiwania tego pierwszego. środki zachęty obejmują określoną nagrodę w zamian za oczekiwane zachowanie się motywowanego. środki perswazji ingerują w sferę emocjonalną lub racjonalną człowieka i stwarzają sytuację, w której motywujący i motywowany osiągają integrację celu. Rzadko w procesie motywowania wykorzystuje się pojedynczy motywator. Zwykle opracowuje się całe systemy motywacyjne. Zatem system motywacyjny to zespół wzajemnie powiązanych motywatorów, które mają zachęcić pracowników do pełnego zaangażowania się w pracę i obowiązki służbowe oraz dążenie do jak najlepszego wykorzystania swoich kwalifikacji, umiejętności i uzdolnień dla realizacji celów organizacji. Motywacja w kontekście pracy jest rozumiana, jako czynniki związane ze środowiskiem pracy oraz właściwościami indywidualnymi, które wyjaśniają, dlaczego ludzie zachowują się tak, jak się zachowują w pracy. Motywowanie ludzi do wydajnej pracy, zwiększenie satysfakcji z pracy i zaangażowania są najważniejszymi problemami, które muszą dziś rozwiązać organizacje. Proces świadomego kierowania motywacją wymaga od przełożonego kompetencji pozwalających na zrozumienie, wyjaśnienie, przewidywanie oraz kierowanie zachowaniem pracowników. Piotr Bucki Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne Strona 4

5 WYBRANE TEORIE MOTYWACJI Teoria hierarchii potrzeb Maslowa Żadna z teorii motywacji nie wpłynęła tak znacząco na sposób myślenia menadżerów, jak hierarchia potrzeb według Abrahama Maslowa. Maslow założył, że człowieka nie motywują zewnętrzne stymulatory, typu nagroda i kara, lecz pewien wewnętrzny program potrzeb tworzący strukturę hierarchiczną, u podstaw której leżą potrzeby elementarne. Dopiero po zaspokojeniu potrzeby niżej usytuowanej w przyjętej hierarchii, można przejść do zaspokojenia potrzeby wyższej. Niezaspokojone potrzeby są motywatorem do działania i mogą wywołać skłonności do określonych zachowań. Potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa Maslow zakwalifikował jako potrzeby niższego rzędu, zaspokajane zewnętrznie. Struktura potrzeb: fizjologiczne podstawowe potrzeby ludzkie obejmujące pokarm, powietrze, wodę, sen, popęd seksualny, aktywność. bezpieczeństwa potrzeba fizycznego zabezpieczenia i psychologicznego bezpieczeństwa oraz stabilności. przynależności potrzeba miłości oraz akceptacji przez otoczenie. szacunku potrzeba uznania i szacunku w oczach innych, ale też potrzeba pozytywnego obrazu we własnych oczach. samorealizacji potrzeba osiągania przez jednostkę ciągłego rozwoju oraz indywidualnego wzrostu. Zaspokajanie tych potrzeb w środowisku pracy odbywać się może poprzez: potrzeby fizjologiczne Płace, oświetlenie, sanitariaty, temperaturę potrzeba bezpieczeństwa Ciągłość zatrudnienia, zabezpieczenie rentowo-emerytalne, zasiłek dla bezrobotnych, mieszkanie służbowe potrzeba przynależności Zespołowe formy pracy, zabawy i spotkania załogi potrzeba szacunku Stanowisko, tytuł służbowy, pomieszczenie służbowe, samochód potrzeba osiągnięć Otrzymywanie zadań dających możliwość samorealizacji, uczestnictwo w szkoleniach, autonomia w pracy, partycypacja w zarządzaniu. Źródło Karaś, Teorie motywacji w zarządzaniu, 2004 Zasadniczy wniosek z teorii Maslowa dla zarządzających, dotyczy dywersyfikacji motywów działań pracowników. Wynika to z różnic odczuwanych przez poszczególne jednostki potrzeb, i różnego poziomu ich zaspokojenia. Istotny również dla procesu motywacji jest fakt, że pracownicy mogą w różny sposób zaspokajać tą samą potrzebę. Zaspokojenie poszczególnych potrzeb powoduje, że przestaje ona dłużej motywować. Ze względu na ten fakt, systemy motywacyjne powinny charakteryzować się pewną elastycznością. Rozpowszechnione przez teorię Maslowa pojęcia samorealizacji, stało się bardzo popularne wśród manadżerów, którzy uważają tę potrzebę za ważny czynnik motywujący. Piotr Bucki Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne Strona 5

6 Teoria dwuczynnikowa Herzberga Dwuczynnikowa teoria Herzberga koncentruje się na czynnikach, które determinują satysfakcję z pracy.istnieją dwie klasy czynników motywujących: motywatory które prowadzą do satysfakcji z pracy, czyli: osiągnięcia, uznanie, samą pracę, odpowiedzialność, awanse oraz rozwój. czynniki higieny które mogą dawać niezadowolenie, czyli: warunki pracy, stosunki z przełożonym, stosunki z podwładnymi, stosunki ze współpracownikami, zarobki, bezpieczeństwo, polityka i zarządzanie w firmie, życie osobiste, status, kierownictwo. Herzberg na podstawie badań stwierdził, że czynniki zewnętrzne (czynniki higieny) nie mają bezpośredniego wpływu na kształtowanie satysfakcji z pracy, a więc i na motywację do pracy. Determinują one jednak poziom satysfakcji z pracy. Zgodnie z dwuczynnikową teorią motywacji F. Herzberga, decydującą rolę w kształtowaniu satysfakcji z pracy i motywacji do niej odgrywają związane z treścią pracy czynniki wewnętrzne - motywatory. Koncentrowanie się pracodawców na czynnikach higieny, nie zapewni skutecznej i efektywnej motywacji. Można ją osiągnąć jedynie poprzez wykorzystanie czynników motywacyjnych, związanych z treścią pracy. Korzystając z teorii Herzberga, inicjowano działania określane mianem wzbogacania pracy. Były to próby poszerzenia pracy w taki sposób, by pracownik mógł odgrywać większą rolę w planowaniu, realizacji i ocenie swojej pracy. Wzbogacenie pracy odbywa się poprzez: Rezygnację z pewnych form kontroli i zwiększenie odpowiedzialności pracowników za pracę. Jeśli to możliwe, pozwolenie pracownikowi na wytworzenie całego produktu, to zwiększa prawdopodobieństwo uznania pracy za ważną. Regularne i ciągłe sprzężenie zwrotne o wydajności i jakości pracy powinno być dostarczane bezpośrednio pracownikowi. Zachęcanie pracowników do podejmowania nowych, trudnych zadań, oraz zdobywania wysokich kwalifikacji. Prawidłowe wzbogacenie pracy, to coś więcej niż danie pracownikowi zwiększonej liczby zadań. Dopiero rozszerzenie wiedzy, podnoszenie kwalifikacji niezbędnych do wykonywania tych zadań, jest źródłem satysfakcji. Herzberg zwrócił uwagę na problem korelacji pomiędzy satysfakcją z pracy, a wykonawstwem, podkreślając, że nie jest możliwe wykonawstwo na wysokim poziomie, bez satysfakcji z pracy. Konsekwencją zwrócenia uwagi na znaczenie motywacyjne czynników związanych z samą treścią pracy, było dokonanie przez wiele firm reorientacji w kierunku zwiększenia udziału pracowników w zarządzaniu firmą oraz tworzenie warunków do ich samorealizacji i rozwoju. Zaklasyfikowanie płacy, jako czynnika higieny, oznacza iż wynagrodzenie może być jedynie źródłem braku niezadowolenia, natomiast nie wywoła ono satysfakcji z pracy i wzrostu wykonawstwa. Piotr Bucki Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne Strona 6

7 Teoria trychotomii potrzeb McClellanda McClelland w badaniach nad motywacją pracowników skoncentrował swoją uwagę na zaproponowanych przez Maslowa potrzebach wyższego rzędu. Na podstawie empirycznych badań wyodrębnił trzy grupy odczuwanych potrzeb: potrzebę władzy, potrzebę afiliacji, potrzebę osiągnięć. Człowiek odczuwa równocześnie wszystkie te potrzeby w zróżnicowanym natężeniu, a dominujące z nich motywują do określonych zachowań. Owe potrzeby mogą mieć charakter nabyty. Możliwe jest wzmocnienie natężenia poszczególnych potrzeb poprzez kształtowanie czynników sytuacyjnych (ów pogląd uznaje nagrody za istotny element kształtowania i stymulowania potrzeb; zatem podstawowe potrzeby są wrodzone, ale można je wzmocnić za pomocą nagród ). Potrzeba władzy wyraża się pragnieniem wywierania wpływu na innych i kontrolowania swojego otoczenia. Osoby o dominującej potrzebie władzy, dążą do utrzymania stosunków z innymi według relacji lider - jego naśladowca. Starają się zdobyć wysokie stanowiska. Często działania prowadzące do zachowania i rozbudowania swoich wpływów w firmie przedkładają nad realizację zadań. Ważne są dla nich prestiż i znamiona posiadanego w firmie statusu. Uwielbiają walczyć i konkurować. Takie osoby w grupie są rozmowniejsze, wysuwają więcej propozycji niż inni i często przyjmują pozycję lidera. Istnieją dwa rodzaje potrzeby władzy: potrzeba władzy społecznej, potrzeba władzy osobistej. Potrzeba władzy społecznej przejawia się silnym dążeniem do wypracowania w grupie rozwiązań problemów, formowania zespołów promujących sukces organizacji, działania kolektywnego będącego źródłem satysfakcji. Potrzeba władzy osobistej jest zaspokojona, gdy jednostka odniesie sukces, albo dzięki własnym działaniom, albo dzięki inspirowaniu innych. Istotnym elementem teorii D. McClellanda jest teza, że z awansem w strukturze organizacyjnej i związanym z tym zwiększeniem władzy, wzrasta potrzeba władzy. Potrzeba afiliacji obejmuje pragnienie ludzkiego towarzystwa i akceptację przez grupę. Osoby o silnej potrzebie afiliacji pragną realizować zadania wymagające kontaktów interpersonalnych i silnych pozytywnych więzi emocjonalnych. Preferują współpracę z ludźmi, którzy ich rozumieją, akceptują. W warunkach wzajemnej konkurencji i braku zaufania odczuwają dyskomfort psychiczny. Nie najlepiej czują się oni w pozycji lidera. Między potrzebą władzy, a potrzebą afiliacji występuje negatywna korelacja. Potrzeba osiągnięć charakterystyczna dla uzyskujących satysfakcję zmierzając do jakiegoś celu i pragnących osiągnąć znakomite wyniki we wszystkim, czego się podejmą. Koncentrują się na dobrym wykonaniu zadania, oraz chęci bycia najlepszym. Piotr Bucki Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne Strona 7

8 Osoby z wysoką potrzebą osiągnięć: Preferują realizację zadań związanych z osobistą odpowiedzialnością zarówno za porażki, jak i za sukcesy (8).Uciekają się do pomocy osób wyłącznie kompetentnych i tylko wtedy, gdy jest to absolutnie konieczne. Potrafią kalkulować ryzyko i stawiać sobie ambitne, ale realne cele. Chcą informacji zwrotnej o czynionych postępach i dowodów uznania. Portret psychologiczny osób z wysokim natężeniem potrzeby osiągnięć: Osoby o takich cechach są bardzo uczciwe, otwarte, skoncentrowane na bieżących zadaniach i zainteresowane materialnie o tyle, o ile jest to forma uznania ich sukcesu, lub informacja o ich efektywności. Największą satysfakcję znajdują jednak w samej realizacji zadań. Unikają zadań, których realizacja jest zbyt łatwa lub niemożliwa. Osoby o wysokiej potrzebie osiągnięć są lepszymi managerami, niż ci z niską potrzebą. Ludzi tych charakteryzuje jednak niewielkie zainteresowanie współpracownikami, co może utrudnić im zarządzanie nimi. W omawianej teorii organizacja może kształtować potrzeby pracowników, a w konsekwencji ich motywy działania. Implikacją tej tezy, był wyraźny rozwój szkoleń zmierzających do wykształcenia korzystnych z punktu widzenia organizacji potrzeb i zachowań (rozwój potrzeby osiągnięć poprzez udzielanie pochwał, zwiększenie samodzielności i odpowiedzialności pracowników). Teoria trychotomii podkreślała cechy osobowości jako czynniki determinujące sposób działania. Predyspozycje osobowościowe istotne dla procesu rekrutacji i selekcji pracowników (np. psychologiczne testy osobowościowe). Teorie X i Y McGregora Poglądy McGregora na temat natury ludzkiej: stały się Teoria X Człowiek dziedziczy wstręt do pracy i będzie jej unikał, jeśli tylko zdoła. Z powodu tego wstrętu, większość ludzi trzeba zmuszać do pracy, kontrolować, trzeba im grozić karami i kierować nimi, aby przykładali się do realizacji celów obranych przez zespół. Przeciętny człowiek chce, aby nim kierowano, unika podejmowania odpowiedzialności, ma niewielkie ambicje, a przede wszystkim zależy mu na bezpieczeństwie. Motywowanie przy takim podejściu ogranicza się jedynie do potrzeb bezpieczeństwa i potrzeb fizjologicznych oraz ma raczej charakter groźby pozbawienia pracownika zaspokojenie tych potrzeb, niż oferty ich uzupełnienia. Teoria Y W pracy wysiłek fizyczny i psychiczny jest równie przyjemny jak zabawa, odpoczynek. Zewnętrzna kontrola i groźba kary nie są jedynymi środkami skłaniającymi ludzi do podejmowania wysiłków zmierzających do osiągnięcia celów zespołowych. Poświecenie dla osiągnięcia celu zależy od nagrody wiążącej się z jego osiągnięciem. Przeciętny człowiek w odpowiednich warunkach uczy się nie tylko akceptować odpowiedzialność, ale i zabiegać o nią. Twórczość i kreatywność są zjawiskiem powszechnym i na ogół niedostatecznie wykorzystanym. W odpowiednich warunkach człowiek jest motywowany pragnieniem zrealizowania swojego potencjału. To podejście pozwala na położenie mniejszego nacisku na kontrolę pracownika i stwarza możliwości wykorzystania indywidualnego potencjału. Piotr Bucki Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne Strona 8

9 Teoria oczekiwań Victor Vroom Teoria oczekiwań zakłada, że ludzie podejmują wybory oparte na oczekiwaniu, że po konkretnych zachowaniach nastąpią określone nagrody. Główne tezy: Zachowanie człowieka determinowane jest przez równoczesne oddziaływanie czynników endoi egzogennych. Ludzie różnią się pod względem odczuwanych potrzeb, celów i hierarchii wartości. Jednostka dokonuje wyboru sposobu zachowania spośród alternatywnych form kierując się subiektywną oceną stopnia w jakim poszczególne zachowania mogą prowadzić do uzyskania pożądanych przez nią rezultatów i najlepszego zaspokojenia indywidualnych potrzeb. Ludzie będą motywowani do intensywnej pracy, gdy oczekują, że ich wysiłek doprowadzi do pewnych pozytywnych efektów np. awansu, czy wzrostu wynagrodzenia. Psychologiczna wartość nagrody zależy od jednostki. Indywidualna percepcja ważności wyniku określa jego siłę jako motywatora. Ludzie różnią się pod względem odczuwanych potrzeb, jak również ta sama nagroda w różnym stopniu zaspokoi potrzeby pracownika. Poszczególne nagrody mają dla pracowników różną wartość. Poziom motywacji pracownika do realizacji określonych działań determinowany jest jednocześnie wartością trzech czynników: oczekiwania postrzegane prawdopodobieństwo wykonania zadania przy włożonym wysiłku instrumentalności - postrzegane prawdopodobieństwo otrzymania nagród po wykonaniu zadania walencji postrzegany stopień zaspokojenia potrzeb przez uzyskanie nagrody. Jeśli któryś z tych elementów będzie równy zeru, lub atrakcyjność nagród będzie miała charakter ujemny, wtedy pracownik nie będzie odczuwał motywacji do takiego zachowania. Im silniejsze jest nasze oczekiwanie nagrody - przy założeniu, że ma ona dla nas wystarczającą wartość, tym intensywniej będziemy pracować, by ją zdobyć. Teoria ustanawiania celów Zdaniem Locka a i Lathmana ludzie motywują się do działania stawiając sobie cele. Te z kolei wpływa na zachowanie w czworaki sposób: Kierują uwagą Mobilizują siły do działania Zachęcają do wytrwałości Ułatwiają opracowanie strategii. Cele powinny być jednocześnie trudne i konkretne. Konkretne cele są silniejszymi czynnikami motywującymi niż cele ogólne, podobnie silniej motywują cele trudne niż łatwe. Jednak cele zbyt trudne są gorsze niż brak celu ze względu na ich wpływ na motywację i poziom wykonywania zadań. Do czynników determinujących skuteczność i efektywność procesu motywowania opartego na koncepcji E. Locke a zalicza się: zakres partycypacji pracowników w procesie ustalania celów stopień akceptacji celów Piotr Bucki Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne Strona 9

10 stopień trudności celów stopień konkretyzacji celów informację zwrotną o poziomie realizacji zadania subiektywne przekonanie pracownika o swoich zdolnościach i umiejętnościach w zakresie realizacji zadań. Indywidualne zaangażowanie przy realizacji celu zależy od czynników: zewnętrznych: władza (szef jest blisko), wsparcie kolegów, nagrody organizacyjne interaktywnych: rywalizacja, możliwość uczestnictwa w ustalaniu celu wewnętrznych: oczekiwanie sukcesu (im mniej realny cel, tym mniejsze zaangażowanie). Na zaangażowanie wpływają również czynniki: osobowościowe potrzeba osiągnięć wytrwałość agresywność rywalizacyjne nastawienie sukces w realizacji trudnych celów wysoka samoocena wewnętrzne umiejscowienie kontroli sytuacyjne prezentowanie celów innym ludziom informacja o tym, jak inni radzą sobie z realizacją podobnych celów. Piotr Bucki Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne Strona 10

11 ZAŁĄCZNIK 1 POSTĘPOWANIE PRZEŁOŻONEGO MOTYWUJĄCE ZESPÓŁ DO PRACY Włączaj pracowników w podejmowanie kluczowych decyzji dotyczących ich pracy Krytykuj z rozwagą i konstruktywnie (pytania, które pozwalają ocenić, jakim jesteś krytykiem) czy przed spotkaniem z pracownikiem, upewniłeś się, że zgromadziłeś wszelkie informacje na dany temat? czy robisz wszystko, aby twoje postępowanie było konstruktywne? czy masz zasadę mówienia pracownikowi czegoś miłego przed przystąpieniem do krytyki? czy starasz się, o ile jest to możliwe przejąć część odpowiedzialności za błędy podwładnych? czy masz na względzie wyłącznie załatwienie sprawy i czy unikasz złośliwości? czy jesteś sarkastyczny, cyniczny w swojej krytyce? czy masz zwyczaj krytykowania pracownika w obecności innych? czy łatwo tracisz panowanie nad sobą? czy pozostajesz obiektywny i wysłuchujesz drugiej strony? czy często wyrażasz sprzeciw? Popieraj pomysły swoich pracowników Nie mów automatycznie nie w odpowiedzi na pomysł przedstawiony przez pracownika Traktuj pracowników uprzejmie Chwal pracowników zawsze, gdy pojawi się okazja i możliwość ZAŁĄCZNIK 2 PODSTAWOWE BŁĘDNE ZAŁOŻENIA DOTYCZĄCE MOTYWOWANIA PRACOWNIKÓW DO PRACY 1. Pozytywne metody motywacyjne nie zawsze prowadzą do większych osiągnięć i większej wydajności 2. Tylko nagrody pieniężne są niezawodnym czynnikiem motywującym 3. Strach najlepiej motywuje do wytężonej pracy 4. Zadowolony pracownik zawsze jest produktywny 5. Dziś pracownicy mają mniejszą motywację do pracy niż kiedyś PODSTAWOWE BŁĘDY PRZEŁOŻONEGO OSŁABIAJĄCE MOTYWACJE DO PRACY 1. Bezmyślne decyzje 2. Brak zespołowości w pracy 3. Brak prawidłowej komunikacji między kierownictwem a pracownikami 4. Brak konsekwencji w wydawaniu poleceń DROBIAZGI, KTÓRE MOTYWUJĄ - gratulacje na piśmie z powodu osiągnięć w pracy - przydzielenie zadań do wykonania, na których pracownikowi szczególnie zależy - publiczne uznanie - tytuły służbowe - drobne prezenty na specjalne okazje - otrzymanie czegoś bezpłatnie od firmy - miłe i przyjazne środowisko pracy Piotr Bucki Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne Strona 11

12 ZAŁĄCZNIK 3 NAJWAŻNIEJSZE ZASADY MOTYWOWANIA stosować więcej nagród niż kar stosować więcej pochwał niż nagan chwalić i ganić możliwie natychmiast po wykonaniu danej czynności dostarczać rzetelnej (tj. niezafałszowanej) informacji zwrotnej na temat pracy członków zespołu. Czynić to asertywnie: krótko, jasno, dobitnie, bez usprawiedliwiania się i bez poszukiwania wyjaśnień krytykować, lecz nie lekceważyć, nie ironizować, nie szydzić. Krytyka powinna być wyłącznie konstruktywna dobrze zorganizować pracę członków zespołu, tzn. tak, by wszyscy byli zajęci na miarę swych możliwości zlecać zadania i formułować cele zawsze nieco przekraczające poziom możliwości poszczególnych członków zespołu, pamiętając o tym, że zadania zbyt trudne i zbyt łatwe zniechęcają do pracy i powodują spadek poziomu motywacji zadbać o przyjazną, lecz konstruktywną atmosferę. Utrzymywać odpowiedni dystans. unikać nadmiernego kontrolowania wszystkich działań członków zespołu, jednak określić wyraźne granice ich swobody decyzyjnej. Pozwolić na samokontrolę i samodzielność konsekwentnie kontrolować skuteczność wykonania założonych zadań i stopień realizacji sformułowanych celów wprowadzać (obok elementów współpracy) elementy rywalizacji ZAŁĄCZNIK 4 ZASADY KSZTAŁTOWANIA MOTYWACJI DO PRACY Zasada uwzględniania aktywności własnej pracownika Zabiegi organizacyjne firmy stymulują aktywność pracownika uwzględniając jego indywidualny styl myślenia i działania: zachęcanie do aktywności, inicjatywy indywidualny czas pracy (regulowany czas pracy) motywowanie przez stawianie zadań i określanie indywidualnych celów Zasady dostarczania gratyfikacji (w formie pieniężnej zarobki, nagrody, premie oraz inne) Zasada proporcjonalności przyrostu gratyfikacji zbyt mały przyrost płac, czy nagroda za wykonanie dodatkowego zadania, może osłabić motywację; zbyt duża korzyść finansowa może rozbudzić wysokie oczekiwania pracownika. Zasada wielkości oczekiwanej przyrost powinien być zgodny z wielkością oczekiwaną lub przekraczać ją, np.: niedotrzymanie obietnicy, co do wynagrodzenia może prowadzić do niezadowolenia z pracy i obniżenia wydajności. Zasada ograniczonej dostępności wynagrodzenia lub niezróżnicowana pochwała obejmująca wszystkich w jednakowym stopniu, motywują znacznie gorzej w porównaniu z sytuacją, gdzie pracownik uświadamia sobie, że otrzymuje te gratyfikacje ze względu na określone miejsce zajmowane w strukturze organizacyjnej lub ze względu na określone zadanie. Zasada psychologicznej odległości premie czy wynagrodzenia muszą być wypłacane tuż po wykonaniu zadań, tak by zostały one powiązane (skojarzone) z konkretnymi działaniami pracownika. Zasada prawidłowej orientacji stosowane formy wynagrodzenia, nagród będą miały siłę motywacyjną, jeśli pracownik będzie wiedział o związkach zachodzących między jego działaniem, a uzyskiwanymi gratyfikacjami. Piotr Bucki Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne Strona 12

13 ZAŁĄCZNIK 5 MOTYWACYJNA FUNKCJA SYSTEMU WYNAGRODZEŃ Polega na takim ukształtowaniu poziomu i struktury płac, aby w zamian za jej otrzymanie pracownik przyjmował odpowiednie postawy i zachowania zmierzające do realizacji przez niego określonych zadań i jednocześnie do osiągnięcia pożądanych wyników. Aby system wynagrodzeń spełniał taką funkcję, powinien odpowiadać następującym wymaganiom: - Płaca powinna być atrakcyjna dla otoczenia, zewnętrznego rynku pracy tak, aby można było przyciągnąć wykwalifikowaną kadrę oraz zatrzymać ją na stałe w firmie. - Wielkość, forma oraz możliwości zwiększenia wynagrodzenia powinny być zgodne z oczekiwaniami pracowników, a także z wnoszonym nakładem i efektami pracy. Otrzymywany zarobek powinien odpowiadać poziomowi zaspokojenia potrzeb, jaki według pracownika powinna pozwalać osiągnąć jego praca. - Wysokość płacy powinna być związana jak najściślej z wykonywaną pracą i z efektami, na które pracownik ma wpływ. Zbyt duża rozbieżność pomiędzy wysiłkiem, jaki wkłada on w pracę, a otrzymywanymi gratyfikacjami, powoduje wzrost niezadowolenia. - Należy jasno i czytelnie określić zasady otrzymywania stawek płac, by pracownik wiedział, za co otrzymuje określoną stawkę płac oraz w jaki sposób może ją zwiększyć bądź stracić. - Należy stworzyć system, który by dawał realne szanse wzrostu płac, uzależnione przede wszystkim od pracy samych pracowników, ich wydajności i efektów. - Poziom, składniki, formy płac powinny być zróżnicowane w obrębie jednej firmy w zależności od wykonywanej pracy, zajmowanego stanowiska, miejsca w strukturze organizacyjnej, osiąganych wyników. - Płaca powinna być zgodna z prawem, kulturą organizacyjną i systemem wartości firmy oraz wyznawanymi normami społecznymi i obyczajami. Do podstawowych sposobów ustalania poziomu wynagrodzeń zalicza się wartościowanie pracy, np. według następujących kryteriów: złożoność, odpowiedzialność, uciążliwość, warunki pracy płaca zasadnicza powinna wynikać z właściwości i charakteru zajmowanego stanowiska, powinna dawać poczucie bezpieczeństwa, być wyznacznikiem pozycji w strukturze organizacji, pobudzać do rozwoju. W razie awansu, podniesienia kwalifikacji, doskonalenia umiejętności pracownik ma szansę zwiększenia kwoty części stałej płacy. Z reguły przyjmuje się około % udziału części stałej w całej płacy premia to ta część płacy wypłacana w zależności od spełnienia określonych warunków wyszczególnionych w tzw. regulaminach premiowania; dlatego uznaniowość przyznawania premii osłabia jej charakter motywujący. Pracownik powinien wiedzieć, za co może otrzymać daną kwotę; powinna, więc być zauważalna ścisła zależność między jego efektami a wielkością premii. Kryteriami przydzielania ruchomej części wynagrodzenia powinny być te obszary, które wymagają szczególnej uwagi z punktu widzenia celów firmy. Głównym celem premiowania powinna być realizacja krótkookresowych zadań, wyzwalanie inicjatywy, innowacyjności, przedsiębiorczości, dyscypliny. Zbyt wysoki ich udział w całości wynagrodzenia osłabia skuteczność osiągania celów motywacyjnych. Za dopuszczalny przedział przyjmuje się % wielkości całej kwoty wynagrodzenia. nagrody części ruchome płac, które pracownicy powinni otrzymać w razie szczególnych osiągnięć w pracy, realizacji ponadregulaminowych czynności o wysokim stopniu wydajności, jakości i wpływu na efektywność pracy całej firmy, a także w razie bardzo dobrej kondycji ekonomicznej organizacji. Nagrody w odróżnieniu od premii, są wynikiem jednostronnego oświadczenia woli pracodawcy (według jego uznania). Piotr Bucki Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne Strona 13

14 BIBLIOGRAFIA 1. Chmiel N. Psychologia pracy i organizacji, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne Gick A., Tarczyńska M, Motywowanie pracowników, PWE, Warszawa Franken E.R., Psychologia motywacji, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk Jasiński Z., Motywowanie w przedsiębiorstwie, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa Karaś R., Teorie motywacji w zarządzaniu, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań Listwan T., Zarządzanie kadrami, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław Piotr Bucki Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne Strona 14