POMIAR SPRAWNOŚCI FUNKCJONOWANIA CONTROLLINGU W PRZEDSIĘBIORSTWIE 1

Transkrypt

1 Krzysztof Nowoselsk Akadema Ekonomczna we Wrocławu POMIAR SPRAWNOŚCI FUNKCJONOWANIA CONTROLLINGU W PRZEDSIĘBIORSTWIE 1 1. Wprowadzene Obecne w krajowych przedsęborstwach, nezależne od branży czy proflu dzałalnośc, controllng stanow często spotykane narzędze wspomagające podejmowane decyzj gospodarczych. Jego udany rozwój jest efektem szerokego frontu dzałań na rzecz rozpowszechnana wedzy na temat nowoczesnych koncepcj zarządzana, podejmowanych przez nstytucje naukowe, jednostk wdrożenowe oraz szkolenowe. Jednak w ostatnch latach, w lteraturze fachowej można zauważyć coraz częścej pojawające sę negatywne opne na temat controllngu. Na przykład J.Weber, jeden z najbardzej uznanych autorytetów w dzedzne controllngu, operając sę na własnych dośwadczenach poddaje w wątplwość zakres zadań stawanych przez controllerem oraz jakość jego śwadczeń, która przekłada sę na nską sprawność komórek decyzyjnych [3, s.67]. Autor ten wskazuje na potrzebę poszukwana ekonomcznego uzasadnena dzałalnośc controllngu. Podobne poglądy prezentuje H.Błoch, która wyraźne wskazuje na nską skuteczność dzałana controllngu w krajowych przedsęborstwach [3, s.94]. Z tych postulatów rodz sę potrzeba posadana takch metod narzędz, które umożlwłyby prowadzene ocen stosowana controllngu w przedsęborstwe wykorzystywana uzyskanych wynków w procese usprawnana tej koncepcj. W nnejszym referace przyblżono dostępne sposoby oceny controllngu oraz przedstawono własne propozycje metod pomaru sprawnośc 2 funkcjonowana controllngu w przedsęborstwe. 1 Temat badana realzowane w ramach grantu promotorskego System oceny controllngu w przedsęborstwe fnansowanego w latach ze środków Mnsterstwa Nauk Informatyzacj. 2 W zwązku z dużą elastycznoścą pojęca sprawnośc można je zaproponować, jako pewnego rodzaju umowne kryterum oceny controllngu, które w szerokm znaczenu może być utożsamana ze skutecznoścą, korzystnoścą, jakoścą ekonomcznoścą, a co za tym dze także efektywnoścą [5, s.215]

2 2. Dostępne metody pomaru controllngu Jak wynka z badań własnych autora 3 w przedsęborstwach krajowych prowadz sę ocenę controllngu główne poprzez porównywane rzeczywstych wynków jednostk gospodarczej z wartoścam planowanym. Zakłada sę przy tym, że controllng w drodze dostarczana nformacj na potrzeby kadry zarządzającej przyczyna sę do realzowana przyjętych celów przedsęborstwa. Jednak wynków tak ogólne przeprowadzonej oceny ne można traktować jako warygodnych dokładnych. Na welkość osąganych przez przedsęborstwo efektów wpływa w tym samym czase wele czynnków, w tym m.n. dzałane controllngu. Koneczne jest węc wypracowane takch metod pomaru omawanej koncepcj, których rezultaty można by uznać za precyzyjne jednoznaczne. Z dostępnych w lteraturze przedmotu propozycj metod oceny controllngu na uwagę zasługują dwe z nch. Obe są autorstwa nemeckch specjalstów. Perwsza, opracowana przez B.Amshoffa, dotyczy pomaru skutecznośc controllngu [1, s.441]. Ogólne rzecz ujmując dane dzałane można uznać za skuteczne, jeśl prowadz do skutku zamerzonego jako cel [4, s.11]. Tak węc zdolność controllngu do skutecznego dzałana oznacza umejętność realzacj zaplanowanych zadań zgodne (co do treśc, formy czasu) z przyjętym założenam. Jednak, jak zauważa B.Amshoff, w praktyce zbyt mało uwag pośwęca sę zagadnenom ustalana celów dla obszaru controllngu. Są one, jeśl już, formułowane w praktyce w sposób bardzo abstrakcyjny neprecyzyjny, co znaczne utrudna ocenę funkcjonowana controllngu. B.Amshoff proponuje prowadzene badana skutecznośc controllngu w następujących obszarach (tożsamych z podanym przez nego celam controllngu): zapewnene planowana, zapewnene kontrol, ntegracja planowana kontrol, zapewnene sterowana, zapewnene dostępu do nformacj, przyczynane sę do zapewnena harmonzacj, przyczynane sę do zapewnena jakośc decyzj, przyczynane sę do zapewnena elastycznośc [1, s.441]. Pomar controllngu w każdych z wymenonych obszarów polega na zadawanu pytań klentom śwadczeń controllngu, np.: jak często dochodz do tego, że cele /lub stratege ne (lub nejasno) zostały ustalone? jak bardzo są pan/pan zadowolen z organzacj (realzacj) procesu planowana? jak ocenace trafność analzy odchyleń? czy wymagane analzy prowadz sę termnowo? Uzyskane wynk stanową wązkę subektywnych odczuć odborców śwadczeń controllngu. 3 Temat badana realzowane w ramach grantu promotorskego System oceny controllngu w przedsęborstwe fnansowanego w latach ze środków Mnsterstwa Nauk Informatyzacj.

3 Drugm nemeckm autorem, który porusza zagadnene metodyk oceny controllngu jest A.Brokeamper [2]. Wskazuje on na potrzebę pomaru dzałań controllngu w celu jego lepszej jakoścowo orentacj na klenta wewnętrznego oraz doskonalena kosztów jego funkcjonowana. Autor wskazuje węc na dwa parametry pomaru śwadczeń controllngu: koszty, jakość (merzona stopnem zadowolena klentów wewnętrznych). Dzęk zastosowanu obydwu w/w metod możlwe jest określene tych obszarów controllngu, które należy doskonalć oraz tych, które jako mnej stotne mogą zostać wyłączone z obszaru zadanowego controllngu. Jak wykazuje analza dostępnych opracowań poruszających zagadnena dotyczące oceny controllngu stneją wyraźne brak w zakrese kompleksowej metodyk jego oceny. Rozwązana proponowane przez wspomnanych autorów to nelczne przykłady podejmowana tej tematyk. Można z nch wycągnąć dwa główne wnosk: controllng może być ocenany jako wewnętrzny usługodawca, a węc pomarem objąć można zarówno realzowane w controllngu procesy, jak produkty jego pracy, dla obektu tak złożonego jak controllngu należy przyjąć co najmnej klka różnych co do rodzaju kryterów pomaru (jakoścowych loścowych). 3. Propozycja metodyk pomaru controllngu Controllng jest częścą szerszego systemu zarządzana, a jego głównym zadanem jest wspomagane kadry zarządzającej w podejmowanu decyzj gospodarczych poprzez dostarczane nformacj. Ocenę controllngu można węc skoncentrować na produktach controllngu (rozumanych, jako efekty jego pracy, np. budżety, raporty) oraz ch wpływe na efekty wspomaganych komórek. Jako krytera oceny controllngu można w takm przypadku zaproponować jakość jego śwadczeń oraz ch skuteczność efektywność z punktu wdzena rezultatów klentów controllngu. Ideę tak rozumanej oceny controllngu przedstawono grafczne na rysunku 1.

4 Rys. 1. Możlwe krytera oceny controllngu z punktu wdzena komórek wspomaganych przez controllng Źródło: opracowane własne 3.1. Pomar ocena jakośc śwadczeń controllngu Z czysto pragmatycznego punktu wdzena opne klentów controllngu dotyczące jakośc jego pracy nczym ne różną sę od opn klentów kupujących dowolny produkt lub usługę na rynku zewnętrznym. Oczekwana tych ostatnch można jasno określć: wysoka jakość produktu, nezawodność, termnowość śwadczena usług, dopasowane do ndywdualnych potrzeb użytkownka. Stosując te same parametry w ocene controllngu można odpowedzeć na pytana dotyczące jakośc controllngu. Controllng wspomaga poszczególne komórk organzacyjne w przedsęborstwe główne poprzez dostarczane nformacj nezbędnej w procese decyzyjnym. Ocena dokonywana przez klentów controllngu pownna węc operać sę przede wszystkm na takch cechach jak np.: jakośc nformacj zawartej w produktach controllngu (aktualność, warygodność, rzetelność przygotowana); pozome dopasowana nformacj zawartych w poszczególnych produktach do oczekwań klentów (stopeń zaspokojena potrzeb nformacyjnych klentów); W celu przeprowadzena pomaru wśród klentów controllngu można przygotować kwestonarusz oceny zawerający m.n. take pytana, jak: Jak ocena Pan/Pan aktualność danych zawartych w produktach controllngu? Jak ocena Pan/Pan warygodność nformacj zawartych w produktach controllngu? Jak często w produkce controllngu brakuje stotnych nformacj? W jakm stopnu nformacje zawarte w produkce odpowadają Pana/Pan potrzebom? Odpowedz na powyższe pytana mogą być udzelane na skal punktowej zawartej w przedzale <1;10>. Na podstawe zgromadzonych odpowedz można przeprowadzć

5 oblczena wskaźnka średnego zadowolena klentów controllngu z jego produktów posługując sę następującym wzorem (wzór nr 1). gdze: Q n n q CO 1 (wzór 1) QCO jakość produktów controllngu ocenana przez klentów controllngu numer kolejnego klenta n lczba badanych klentów controllngu q jakość produktów controllngu wg oceny -tego klenta Przy oblczanu parametr q można posłużyć sę średną arytmetyczną prostą, dzeląc sumę zgromadzonych w poszczególnych pytanach punktów przez lczbę udzelonych odpowedz. Dzałane take jest jednoznaczne z przyjęcem równoważnośc pomędzy poszczególnym zapytanam. W efekce prowadzonych oblczeń zostaje określony sumaryczny wynk oceny jakośc produktów controllngu QCO. Zawera sę on w przedzale <1;10>. Im wyższe wartośc osąga omawany wskaźnk tym lepej należy ocenć jakość śwadczeń controllngu Pomar ocena skutecznośc efektywnośc controllngu W kolejnośc należy ustalć w jakm stopnu controllng wpływa na skuteczność efektywność komórek przez nego wspomaganych, a także zborczo na wynk całego przedsęborstwa. Pomar ten można przeprowadzć na dwa sposoby: w drodze subektywnej oceny skutecznośc efektywnośc controllngu przez jego klentów (analogczne jak w przypadku oceny jakośc śwadczeń controllngu) poprzez oblczene rzeczywstej skutecznośc efektywnośc komórek wspomaganych przez controllng ustalene welkośc udzału controllngu w tych rezultatach. W dalszej częśc nnejszego opracowana omówono druge z powyższych rozwązań. Istotnym ogranczenem może być precyzyjne określene stopna w jakm praca controllngu przyczyna sę do osągana rezultatów jego klentów. Istneją dwa możlwe rozwązana w tym zakrese: uznane, że dzałana controllngu śwadczone dla danej komórk organzacyjnej w pełn przekładają sę na jej rezultaty;

6 przypsane kosztom ponesonym w zwązku z funkcjonowanem controllngu tylko częśc rezultatów poszczególnych klentów. W perwszym rozwązanu przyjmuje sę węc pewne uproszczene, które ułatwa oblczene skutecznośc (jak równeż efektywnośc) controllngu, może jednak być źródłem błędów prowadzonej oceny. W drugm rozwązanu skuteczność controllngu (SCO) może zostać oszacowana poprzez pomar rzeczywstej skutecznośc poszczególnych klentów controllngu (S.) skorygowanej o wynk pomaru stopna zadowolena klentów wewnętrznych z jakośc poszczególnych śwadczeń (produktów). Proponowany mernk skutecznośc controllngu przedstawono ponżej (wzór 2). gdze: S CO n q * S 1 n (wzór 2) SCO stopeń skutecznośc controllngu (metoda pośredna skuteczność controllngu jest lczona w oparcu o skuteczność jego klentów) q jakość produktów controllngu wg oceny -tego klenta S stopeń skutecznośc -tego klenta controllngu lczona wg wzoru 3 - numer kolejnego klenta controllngu n lczba klentów Stopeń skutecznośc poszczególnych klentów controllngu S może być oblczony jako różnca pomędzy rzeczywstym planowanym wynkam danego centrum (klenta) S Wynk _ rzeczywsty Wynk _ planowany Wynk _ rzeczywsty 1 (wzór 3) Wynk pomaru skutecznośc controllngu (SCO) pownny przyjmować wartośc z przedzału (0;1>. Im wartośc te są blższe jednośc tym ocena skutecznośc controllngu pownna być wyższa. Warto zauważyć, że proponowany mernk może zostać wykorzystany w ocene skutecznośc całego obszaru controllngu (np. dla zborczych wynków całej jednostk), jak równeż wybranego obszaru (produktu) odpowadającego określonej grupe klentów (np. centrów zysku).

7 Dopełnenem oceny controllngu pownen być pomar jego efektywnośc (ECO), jako relacj kosztów controllngu do jego wynków. 4 Wąże sę to jednak z problemem precyzyjnego określena stopna udzału śwadczeń controllngu w rezultatach osąganych przez jego klentów. Wadomo, że na wynk danej jednostk wpływa bardzo wele czynnków, a wśród nch dzałalność controllngu. Można przypuszczać, że jednym z najważnejszych czynnków warunkujących sprawność całej organzacj jest praca kadry zarządzającej. Wynk analz przeprowadzonych przez amerykańske frmy w roku 1926 wykazały, że za mnej węcej 70% strat badanych przedsęborstw byl odpowedzaln dyrektorzy, gdy w tym czase pozostałe 30% strat można było przypsać pracownkom szeregowym oraz nnym czynnkom [4, s.79]. Ne można oczywśce przyjąć a pror standardowego pozomu wskaźnka udzału kosztów pracy controllngu w efektach komórek przez nego wspomaganych. Dlatego w tym mejscu zastosowano kolejne uproszczene polegające na przydzelenu do kosztów controllngu jedyne częśc efektów komórek wspomaganych, wykorzystując do tego celu odpowedno przygotowany wskaźnk (wzór 5). Jego znaczene sprowadza sę do udzału użytecznych godzn pracy controllngu w lczbe godzn pracy jego klenta. Należy meć na uwadze, że proponowany wskaźnk udzału jest jedyne pewną propozycją może być potraktowany jedyne jako punkt wyjśca opracowana precyzyjnego mernka efektywnośc controllngu. Przyjmując ogólny wzór szacunku efektywnośc, jako relację kosztów do wynków można zaproponować następujący algorytm efektywnośc controllngu: gdze: E n CO 1 ECO efektywność controllngu; R * wu K co ( ) co R rezultaty -tego klenta (w rozumenu osągnętych efektów); (wzór 4) wuco () wskaźnk udzału śwadczeń controllngu w efektach -tego klenta, lczony wzorem 5; Kco koszty controllngu ( ) ( ) rbgco * SCO ( (wzór 5) KL wu ) rbg 4 wskaźnk ten można oblczyć jedyne w wypadku tych klentów controllngu, którzy są odpowedzaln ne tylko za koszty, ale co najmnej za osągane wynk, co w praktyce sprowadza sę do centrów zysku centrów nwestycyjnych

8 gdze: rbgco () lczba roboczogodzn pracy controllngu zrealzowanych w ramach k-tego procesu dla -tego klenta; SCO () skuteczność controllngu lczona dla -tego klenta (por. wzór 2); rbg () KL lczba roboczogodzn wypracowanych przez -tego klenta; - numer kolejnego klenta controllngu. Wskaźnk lczony wzorem 5 jest oczywśce dużym uproszczenem wkładu pracy controllngu w wynk jednostk. Innym rozwązanem przy oblczanu efektywnośc controllngu może być zestawene kosztów eksploatacj controllngu z wynkam wylczonym, jako przychody ze sprzedaży jego śwadczeń. Ma to sens wówczas, gdy: controllng podlega ścsłemu rozrachunkow wewnętrznemu, w wynku czego koszty oraz cena wewnętrzna jego produktów mogą zostać precyzyjne określone; śwadczena controllngu posadają swoją cenę rynkową, którą można przyjąć do oblczeń. 4. Podsumowane Prowadzene oceny stosowana controllngu w przedsęborstwe stanow duży problem metodyczny. Wynka to przede wszystkm ze służebnej rol controllngu względem systemu zarządzana oraz braku bezpośrednch, wymernych efektów jego dzałana. Proponowane w nnejszym opracowanu mernk oceny controllngu zostały przedstawone z dużym uproszczenem. Ne należy ch traktować jako ostatecznego rozwązana. W toku dalszych prac badawczych mernk te pownny podlegać konkretyzacj. Najwększym błędem pomaru obarczone mogą być wynk pomaru efektywnośc controllngu, główne ze względu na trudno dentyfkowalny wkład jego pracy w efekty wspomaganych komórek. Warto zauważyć, że podejmowane w lteraturze przedmotu próby wypracowana metod pomaru wspartych stosownym narzędzam stanową cenny wkład w tematykę oceny ne tylko controllngu, ale także nnych koncepcj zarządzana.

9 LITERATURA 1. Amshoff B., Controllng n deutschen Unternehmungen. Realtypen, Kontext und Effzenz. 2. Auflage. Gabler. Wesbaden Brokeamper A, Wr snd doch alle kundenorentert? Seben Schrtte zum kunden- und marktorenterten Controllng, ste.de/system/repostory.nsf/openlnk!openagent& forum.com/2000/docs/brokemper.pdf 3. Controllng. Technologa zarządzana frmą, praca zborowa pod redakcją H.Błoch, Ofcyna Controllngu Proft, Katowce Keżuń W., Sprawne zarządzane organzacją, SGH, Warszawa 1997, s.190 za H.Fołtyn, Kontrolować menedżera?!, w: Kontrola kontrolng w zarządzanu: tendencje, koncepcje, nstrumenty. Część I, praca zborowa pod redakcją B.R.Kuca, Wydawnctwo WSZM, Warszawa Lseck M., Metody oceny współczesnych organzacj, Ekonomka Organzacja Przedsęborstwa, nr 1/ Pszczołowsk T., Mała encyklopeda prakseolog teor organzacj. Ossolneum, Wrocław 1978 MEASUREMENT OF ECONOMIC PERFORMANCE OF CONTROLLING FUNCTIONING IN THE ENTERPRISE Summary In the paper a general nformaton about measurng of controllng functonng n the enterprse was presented. Man methods of ths measurement, found by German specalsts were shortly descrbed. Herenafter elaboraton the authors proposton of three man gagers was ponted. Especally qualty, effcency and effectveness gagers were presented wth applcable patterns added.