Słowa kluczowe: zarządzanie wartością i ryzykiem przedsiębiorstwa, analiza scenariuszy, średni ważony koszt kapitału (WACC)

Transkrypt

1 Szustak K., Wroclaw University of Economics Zarządzanie ryzykiem w tworzeniu wartości na przykładzie przedsiębiorstwa z branży odzieżowej Working paper JEL Classification: A10 Słowa kluczowe: zarządzanie wartością i ryzykiem przedsiębiorstwa, analiza scenariuszy, średni ważony koszt kapitału (WACC) Streszczenie: Praca przedstawia analizę scenariuszy dla przedsiębiorstwa branży odzieżowej. Raport ma na celu wskazanie możliwych wariantów rozwoju sytucji w zakresie przychodów i koztów oraz jej wpływ na wzrost wartości przedsiębiorstwa. 1

2 Wstęp Zarządzanie możemy uznać za zestaw działań (obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie, tj. kierowanie ludźmi, i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny. Celem istnienia każdego przedsiębiorstwa powinno być powiększanie jego wartości, a przez to maksymalizacja wartości dla jego właścicieli w długim okresie czasu. Zarządzanie ryzykiem jest nierozerwalnie powiązane z procesem zarządzania przedsiębiorstwem. Opis teoretyczny zarządzania ryzykiem Ryzyko można postrzegać jako zagrożenie, możliwość poniesienia szkody lub straty (koncepcja negatywna) lub jako możliwość uzyskania efektów różniących się od zamierzonych, zarówno negatywnie, jak i pozywtywnie (koncepcja neutralna). Właściwe zarządzanie ryzykiem może pozwolić na bezpieczny, stabilny rozwój przedsiębiorstwa. Chroni przed jego bankructwem czy upadkiem. Proces zarządzania ryzykiem polega na podejmowaniu decyzji i działań, które pomogą utrzymać jego akceptowalny poziom. Wartość przedsiębiorstwa jest zależna od oczekiwanych przepływów pieniężnych, te zaś obarczone są ryzykiem. Ryzyko przedsiębiorstwa jest uwzględnione w stopie dyskontowej (koszcie kapitału), tzn. ważonym koszcie kapitału lub koszcie kapitału własnego. Im większe to ryzyko tym większa możliwość, że zrealizowane przepływy pieniężne będą mniejsze od oczekiwanych. Oznacza to, że im większe ryzyko, tym mniejsza wartość przedsiębiorstwa. Zarządzanie ryzykiem w instytucji jest to projektowanie i wdrażanie struktury czasowej przepływów pieniężnych w tej instytucji w celu osiągnięcia pożądanego poziomu ryzyka. Wartość przedsiębiorstwa może być zwiększona poprzez zastosowanie efektywnej strategii zarządzania ryzykiem. Działalność przedsiębiorstwa jest narażona na ryzyko finansowe. Podstawowe etapy zarządzania ryzykiem to: identyfikacja, pomiar, sterowanie oraz monitorowanie i kontrola. 2

3 Praktyczny przykład zastosowania z wykorzystaniem danych rzeczywistych Opisywane przedsiębiorstwo rozpoczęło dzialalność w latach 90. Obecnie firma jest jedną z największych i najnowocześniejszych fabryk w Europie. W Polsce jej produkty są dostępne w ponad 100 salonach firmowych w największych miastach. Oprócz rodzimego rynku z niesłabnącym powodzeniem sprzedawane są także w krajach Unii Europejskiej, na Ukrainie, w Rosji, Chorwacji a nawet w takich krajach jak Mongolia czy Australia. Analiza scenariuszy (ang. scenario analysis) może być wykorzystana do zanalizowania ryzyka w wybranym przedsiębiorstwie. Jest to metoda polegająca na tworzeniu kilku tzw. scenariuszy - szczegółowych opisów możliwej do wystąpienia w przyszłości sytuacji - w celu ograniczenia niepewności. W analizie scenariuszy zakładamy możliwe do wystąpienia przyszłe sytuacje, wraz z określeniem prawdopodobieństwa ich realizacji. Zazwyczaj rozpatruje się trzy scenariusze rozwoju danej sytuacji: scenariusz bazowy (base-case scenario) opisujący sytuację uwzględniając dane rzeczywiste, dwa scenariusze skrajne (worst-case scenario, best-case scenario) stanowiące projekcje najgorszej i najlepszej przewidywanej sytuacji. Dokonanie takiej analizy umożliwia zwiększenie świadomości ryzyka związanego z planowanym przedsięwzięciem. Wnioski wynikające z przeprowadzenia analizy scenariuszy pozwalają określić oczekiwaną wartość NPV, która jest średnią ważoną prawdopodobieństwem wystąpienia każdej z trzech założonych w scenariuszach bieżących wartości netto. Na sytuację każdego przedsiębiorstwa w największym stopniu wpływa układ przychodów i kosztów. Wiadomo, że najbardziej korzystną sytuacją jest obniżenie kosztów, przy jednoczesnym wzroście przychodów. Koszt kapitału dla lat 2011 i 2010 został obliczony w poprzedniej części projektu i dla wybranego przedsiębiorstwa wynosi: Rok średnia CC 0, ,1719 0,1720 Tabela 1. Koszt kapitału na podstawie Wpływ decyzji w zakresie strategii zarządzania kapitałem obrotowym netto na wartość przedsiębiorstwa G.Michalski 3

4 Scenariusz bazowy X Przychody ze sprzedaży (CR) , , ,52 Koszty wydatkowe (CE) , , ,69 Zysk przed opodatkowaniem (EBIT) , , ,85 Zysk operacyjny netto (NOPAT) , , ,91 Zmiana kapitału pracującego netto (dnwc) 1 909, , ,52 CAPEX , ,62 Przepływy pieniężne (FCF) , , ,99 Tabela 2. Scenariusz bazowy przepływów pieniężnych, na podst. Sprawozdań finansowych, Paradoksu cyklu operacyjnego oraz Wpływu wyboru strategii inwestowania w aktywa bieżące na koszt kapitału i na wartość przedsiębiorstwa G.Michalski Na podstawie danych z lat poprzednich zakładam najbardziej prawdopodobny scenariusz. Zakłada on spadek przychodów o 1% wraz ze spadkiem kosztów o 5%. Prawdopodobieństwo wystąpienia takich wartości wynosi 65%. Scenariusz optymistyczny X Przychody ze sprzedaży (CR) , , ,52 Koszty wydatkowe (CE) , , ,69 Zysk przed opodatkowaniem (EBIT) , , ,85 Zysk operacyjny netto (NOPAT) , , ,91 Zmiana kapitału pracującego netto (dnwc) 1 909, , ,52 CAPEX , ,62 Przepływy pieniężne (FCF) , , ,99 Tabela 3. Scenariusz optymistyczny przepływów pieniężnych, na podst. Sprawozdań finansowych, Paradoksu cyklu operacyjnego oraz Wpływu wyboru strategii inwestowania w aktywa bieżące na koszt kapitału i na wartość przedsiębiorstwa G.Michalski Wariant optymistyczny zakłada wzrost dochodów o 5%, przy dalszym obniżaniu kosztów zmiennych o 5%. Ten scenariusz ma szanse się wydarzyć z prawdopodobieństwem 25%. Taka sytuacja może zaistnieć przy wprowadzeniu nowych urządzeń lub ulepszeniu obecnego parku technologicznego. Wzrost dochodów wiąże się z wprowadzeniem na rynek nowych produktów. 4

5 Scenariusz pesymistyczny X Przychody ze sprzedaży (CR) , , ,52 Koszty wydatkowe (CE) , , ,69 Zysk przed opodatkowaniem (EBIT) , , ,85 Zysk operacyjny netto (NOPAT) , , ,91 Zmiana kapitału pracującego netto (dnwc) 1 909, , ,52 CAPEX , ,62 Przepływy pieniężne (FCF) , , ,99 Tabela 4. Scenariusz pesymistyczny przepływów pieniężnych, na podst. sprawozdań finansowych, Paradoksu cyklu operacyjnego oraz Wpływu wyboru strategii inwestowania w aktywa bieżące na koszt kapitału i na wartość przedsiębiorstwa G.Michalski Wariant pesymistyczny zakłada spadek przychodów o 10% i brak zmian w układzie kosztów zmiennych. Zachodzi on z prawdopodobieństwem 10%. Powodem niekorzystnych zmian może być wzrost konkurencyjności na rynku lub spadek popytu i zainteresowania produktami oferowanymi przez przedsiębiorstwo. FCF 0 wynosi ,00. Z otrzymanych obliczeń możemy wyliczyć NPV dla każdego scenariusza. ( ) ( ) ( ) ( ) Bazowy: ,14 Optymistyczny: ,60 Pesymistyczny: ,46 Zgodnie ze wzorem na średnią ważona wartość oczekiwana NPV wynosi: 0,65 * ,14 + 0,25 * ,60 + 0,1 * ,46 E(NPV) = ,6 Każdy ze scenariuszy ma dodatnią bieżącą wartość przepływów netto. Jest to pozytywny i pożądany wynik, nawet w najgorszym przypadku (scenariusz pesymistyczny) opisywane przedsiębiorstwo nie będzie miało kłopotów. Każdy wariant jest opłacalny. 5

6 Zakończenie podsumowanie Scenariusz optymistyczny charakteryzuje się najwyższym NPV i jest, oczywiście, najbardziej oczekiwanym wynikiem. Istnieje jednak spore prawdopodobieństwo, że osiągnięte wyniki nie będą aż tak dobre. Największą uwagę należy poświęcić w takiej sytuacji scenariuszowi bazowemu, ma on najwyższe prawdopodobieństwo wystąpienia. Osiągnięte przy takich założeniach NPV jest również dodatnie, tak samo jak wartość oczekiwana NPV dla wszystkich scenariuszy. Oznacza to, że przedsiębiorstwo dobrze zarządza ryzykiem. Możemy liczyć, że korzyści wypływające z przyjęcia wariantu bazowego będą zadowalające dla rozwoju przedsiębiorstwa. 6

7 BIBLIOGRAFIA 1. Griffin, R.W. Podstawy zarządzania organizacjami. Warszawa: PWN Koźmiński, A., Piotrowski W. Zarządzanie. Teoria i praktyka. Warszawa: PWN Stoner, Freeman, Gilbert. Kierowanie. Warszawa: PWE Jajuga, K. Zarządzanie ryzykiem. Warszawa: PWN Szymański, P. Zarządzanie majątkiem obrotowym w procesie kreowania wartości przedsiębiorstwa. Łódź: Petros Waśniewski, P. Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa jako narzędzie sterowania jego wartością. W Studia i prace wydziału Nauk Ekonomicznych i Zarządzania numer Michalski, G. Paradoks Cyklu Operacyjnego 8. Michalski, G. Leksykon zarządzania finansami. Warszawa: Beck Michalski, G. Wpływ czynników kształtujących poziom ostrożnościowych zasobów gotówki na wartość przedsiębiorstwa. W Prace Instytutu Ekonomiki i Organizacji Przedsiębiorstw nr 48, Szczecin Michalski, G. Wplyw decyzji w zakresie strategii zarzadzania kapitałem obrotowym netto na wartość przedsiębiorstwa Lublin Michalski, G. Wykład z dnia z przedmiotu Zarządzanie Wartością i Ryzykiem Przedsiębiorstwa. 12. Michalski, G. Value-based Inventory Management, Journal of Economic Forecasting Michalski, G. Wprowadzenie do zarządzania finansami przedsiębiorstw. Warszawa C.H.Beck Jajuga, K. Wykład z przedmiotu Zarządzanie Ryzykiem. 15. Michalski, G. Wpływ wyboru strategii inwestowania w aktywa bieżące na koszt kapitału i na wartość przedsiębiorstwa, W Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, nr Sprawozdania finansowe z lat z bazy Monitora B 18. Michalski, G. Strategie finansowe przedsiębiorstw (Entrepreneurial financial strattegies) Gdańsk: ODDK Michalski, G. Ocena finansowa kontrahenta na podstawie sprawozdań finansowych (Financial Analysis in the Firm. A Value-Based Liquidity Framework) Gdańsk: ODDK