M. Dąbrowska. Wroclaw University of Economics

Transkrypt

1 M. Dąbrowska Wroclaw University of Economics Słowa kluczowe: Zarządzanie wartością i ryzykiem przedsiębiorstwa, płynność, EVA JEL Classification A 10 Streszczenie: Poniższy raport prezentuje wpływ stosowanej strategii zarządzania kapitałem obrotowym brutto przedsiębiorstwa w oparciu o analizę płynności przedsiębiorstwa. Obliczenia wskazują na wybór strategii w oparciu o kierowanie się wskaźnikiem płynności a także ekonomicznej wartości dodanej przedsiębiorstwa. Abstract: This report presents the effect of the capital management strategy of the undertaking on the basis of analysis of the company's liquidity. Calculations indicate a selection strategy based on the ratio of liquidity management as well as economic value added businesses.

2 WSTĘP Płynność jako zdolność do terminowego regulowania zobowiązań bieżących firmy, według M. Sierpińskiej, jest najważniejszym bieżącym problemem firmy funkcjonującej w gospodarce rynkowej. Dodatkowo autorka zaznacza, że utrata płynności jest najprostszą drogą do bankructwa. Najważniejsze w utrzymaniu płynności jest zarządzanie kapitałem obrotowym netto, zapasami, należnościami, gotówką oraz odpowiedni dobór źródeł finansowania, które nie obniżają stopy zwrotu z kapitału. Dodatkowo zarządzanie kapitałem obrotowym brutto, czyli optymalizacja jego struktury oraz wielkości służy, w krótkim czasie, zapewnieniu płynności finansowej. 1 Dlatego właśnie zadaniem niniejszej pracy jest przedstawienie strategii zarządzania ryzykiem płynności przez odpowiednie kształtowanie kapitału obrotowego brutto. OPIS TEORETYCZNY METODY Płynność finansowa badanych przedsiębiorstw będzie opisywana za pomocą wskaźnika bieżącej płynności finansowej, określanego za pomocą wzoru: ź żą ł ś ą ó żą Źródło: Z. Dresler, Zarządzanie finansami przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa, W celu zbadania płynności finansowej badanej jednostki niezbędne jest określenie długości cyklu konwersji gotówki, do czego służy ocena: -cyklu zapasów w dniach, -cyklu inkasowania należności, -cyklu zobowiązań krótkoterminowych. 2 Dzięki obliczeniu wartości wymienionych wyżej, możliwe jest określenie cyklu konwersji gotówki, który prezentuje następujący wzór: ó ó ś ą ń ó 3 Źródło: M. Sierpińska, T. Jachna, Zapotrzebowanie na kapitał obrotowy w przedsiębiorstwie, Teprago, Kraków, M. Sierpińska, Zarządzanie płynnością finansową, PWN, Warszawa, 1999, s. 7, M. Sierpińska, T. Jachna, Zapotrzebowanie na kapitał obrotowy w przedsiębiorstwie, Teprago, Kraków, 1991,s M. Sierpińska, Zarządzanie płynnością finansową, PWN, Warszawa, 1999, s. 59.

3 Warto zaznaczyć, że krótszy cykl środków pieniężnych oznacza korzystną sytuacje dla przedsiębiorstwa. Świadczy on bowiem o tym, że pieniądze zainwestowane w aktywa bieżące szybko wracają do firmy, a dzięki temu mogą być ponownie wykorzystywane. Na podstawie powyższych obliczeń, zostanie scharakteryzowana strategia zarządzania kapitałem brutto w badanym przedsiębiorstwie. W literaturze wyróżnia się trzy strategie zarządzania kapitałem obrotowym brutto, a mianowicie: strategia konserwatywna, strategia agresywna, strategia umiarkowana. Pierwsza z wymienionych polega na utrzymywaniu wysokich stanów zapasów oraz gotówki, co odzwierciedla dość liberalną politykę w stosunku do odbiorców i tym samym wysoki stan należności (długi okres udzielonego kredytu kupieckiego). Mimo, że strategia ta sprzyja maksymalizacji wolumenu sprzedaży oraz ogranicza ryzyko, to prowadzi do wzrostu kosztów (kapitał finansujący tak duży stan majątku obrotowego- wysoki koszt kapitału). Strategia agresywna, jako przeciwieństwo strategii konserwatywnej sprowadza się do minimalizacji poziomu składników rzeczowych aktywów oraz stosowania bardziej restrykcyjnego podejścia do odbiorców (szybsze przekształcanie należności na gotówkę). Strategia ta niesie ze sobą większe ryzyko (np. przerwy w produkcji ze względu na niskie stany zapasów). Ostatnia strategia- umiarkowana, jest nazywana także strategią magazynowania płynności, dzięki nabywaniu płynnych papierów wartościowych, kiedy przedsiębiorstwo ma rezerwy oraz sprzedawanie ich w momencie zapotrzebowania na gotówkę. Dodatkowo zakłada utrzymywanie zapasów na przeciętnym poziomie. Strategia ta prowadzi do optymalnych rezultatów, ponieważ minimalizuje ryzyko oraz koszty zaangażowania kapitału obrotowego, jednocześnie utrzymując stosunkowo wysokie zyski. 4 W dalszej kolejności zostanie przedstawiona analiza kształtowania się wskaźnika bieżącej płynności finansowej dla każdej z analizowanych strategii i na tej podstawie wybór najbardziej korzystnej dla przedsiębiorstwa. PRAKTYCZNE ZASTOSOWANIE METODY Przystępując do badania strategii zarządzania płynności, którą realizuje przedsiębiorstwo należy wyjść od obliczenia wskaźnika płynności, który został obliczony na podstawie danych ze sprawozdań finansowych firmy X i przedstawia się następująco: Tabela 1. Wskaźnik bieżącej płynności finansowej 4 Z. Dresler, Zarządzanie finansami przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa, 2005, s.133.

4 Aktywa bieżące (w tys. zł) Zobowiązania krótkoterminowe (w tys. zł) Wskaźnik bieżącej płynności finansowej , ,911 4,99 Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Z. Dresler, Zarządzanie finansami przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa, 2005 Optymalne kształtowanie się wskaźnika oscyluje między 1,2 a 1,9. Z powyższego wynika, że przedsiębiorstwo posiada nadpłynność, co może świadczyć o zamrożeniu gotówki w przedsiębiorstwie. 5 Kolejnym krokiem jest określenie cyklu konwersji gotówki: Tabela 2. Cykl konwersji gotówki Przeciętny stan (w tys. zł) Okres spłaty/spływu/ obrotu (w dniach) Cykl konwersji gotówki (w dniach) zapasy 2 751, należności 1 366, zobowiązania 1 030, Źródło: Opracowanie własne na podstawie: W. Pluta, Finanse małych i średnich przedsiębiorstw, R. Siedlecki, Zarządzanie kapitałem pracującym, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2004 Dla jasności analiz tabela 3. Przedstawia kształtowanie cyklu konwersji gotówki dla branży. Tabela 3. Cykl konwersji gotówki dla branży Okres spłaty/spływu/ obrotu (w dniach) zapasy 34 należności 50 zobowiązania 40 Źródło: Dane pochodzą z Cykl konwersji gotówki (w dniach) 44 Z analizy powyższych danych wynika, że problemy przedsiębiorstwa związane ze zbyt dużą płynnością spowodowane są przede wszystkim zbyt długim okresem obrotu zapasami, warto zwrócić uwagę, że jednostka przekracza także średni okres spływu należności. Takie kształtowanie się okresów spływu należności oraz obrotu zapasami ma wpływ na cykl konwersji gotówki, który jest ponad dwukrotnie wyższy od średniego cyklu przyjętego dla branży. Z powyższego wynika, że przedsiębiorstwo realizuje konserwatywną strategię zarządzania kapitałem obrotowym brutto. Aby przeanalizować wpływ zmiany strategii na kształtowanie się wskaźnika bieżącej płynności, należy przyjąć założenia: Tabela 4. Przedstawia kształtowanie się płynności przedsiębiorstwa w zależności od stosowanej strategii przy założeniu obniżeniu poziomu zapasów i należności dla strategii umiarkowanej i agresywnej o odpowiednio 60%, 74%. Zakładany spadek sprzedaży to 50%, a kosztów 40%. 5 P. Figura, Wartości wzorcowe wskaźników finansowych, CeDeWu, Warszawa, 2012, s. 68.

5 Tabela 4. Płynność finansowa w zależności od strategii Strategia konserwatywna Strategia umiarkowana Strategia agresywna Zapasy 2 751, , ,395 Należności 1 366, , ,229 Wskaźnik płynności 11,72 1,60 1,04 Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Bień W., Zarządzanie finansami przedsiębiorstw, Difin, Warszawa Tabela 5. Ekonomiczna wartość dodana przedsiębiorstwa w zależności od strategii Strategia konserwatywna Strategia umiarkowana Strategia agresywna EVA Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Michalski M., Zarządzanie przez wartość, Finanse i przedsiębiorstwo, Warszawa 2001 PODSUMOWANIE Z powyższych rozważań wnioskować można, że najlepszy wpływ na płynność ma stosowanie strategii umiarkowanej. W przypadku strategii agresywnej płynność oscyluje w granicach 1, co jest niewystarczającą płynnością dla przedsiębiorstwa. Oznacza to, że w przypadku zastosowania strategii agresywnej jednostka może mieć problemy z regulowaniem bieżących zobowiązań. W przypadku kierowania się ekonomiczną wartością dodaną przedsiębiorstwa najlepiej dla przedsiębiorstwo zastosować strategię umiarkowaną.

6 Bibliografia: 1. Bień W., Zarządzanie finansami przedsiębiorstw, Difin, Warszawa Z. Dresler, Zarządzanie finansami przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa, P. Figura, Wartości wzorcowe wskaźników finansowych, CeDeWu, Warszawa, W. Pluta, Finanse małych i średnich przedsiębiorstw, R. Siedlecki, Zarządzanie kapitałem pracującym, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa Jajuga T., Inwestycje, PWN, Warszawa Jajuga T., Zarządzanie kapitałem, PWN, Warszawa M. Sierpińska, Zarządzanie płynnością finansową, PWN, Warszawa, M. Sierpińska, T. Jachna, Zapotrzebowanie na kapitał obrotowy w przedsiębiorstwie, Teprago, Kraków, Michalski G., Wpływ długości cyklu operacyjnego na wzrost wartości przedsiębiorstwa, Michalski Grzegorz, Ocena finansowa kontrahenta na podstawie sprawozdań finansowych (Financial Analysis in the Firm. A Value-Based Liquidity Framework), oddk, Gdańsk Michalski Grzegorz (2008), Corporate inventory management with value maximization in view, Agricultural Economics-Zemedelska Ekonomika, 54, 5, Michalski M., Zarządzanie przez wartość, Finanse i przedsiębiorstwo, Warszawa 2001