Coaching sportowy Wykład 1. Dr Tomasz Seweryniak

Transkrypt

1 Coaching sportowy Wykład 1 Dr Tomasz Seweryniak tomasz.seweryniak@awf.wroc.pl

2 Warunki zaliczenia Na ocenę zaliczeniową wpływają najmocniej oceny z trzech zadao zaliczeniowych a dalszej kolejności frekwencja Pełna frekwencja może wpłynąd pozytywnie na ocenę koocową Studenci(tki) mogą oddawad zadania zaliczeniowe na zajęciach lub przesład je mailem w nieprzekraczalnym terminie Studenci(tki) otrzymujący ocenę 5 na zaliczenie są zwolnieni z egzaminu Nieterminowe złożenie zadao uniemożliwia zwolnienie z egzaminu, natomiast nie uniemożliwia otrzymania oceny 5. Egzamin ustny forma zostanie omówiona na dw3

3 Literatura obowiązkowa Gallwey T. W. (2007), Tenis: wewnętrzna gra. Wydawnictwo ParaFraza. Martens R. (2009), Jak byd skutecznym trenerem. Zespół Wydawnictw Centralnego Ośrodka Sportu, seria Biblioteka Trenera, Warszawa. Panfil R. (2007), Coaching uzdolnionego gracza. Akademia Umiejętności - Management & Coaching, Wrocław. Panfil R. (2008), Efektywny coaching zespołów zadaniowych. Studia i Monografie Akademii Wychowania Fizycznego we Wrocławiu nr 92, Wydawnictwo AWF we Wrocławiu.

4 Rozwój podstawowe wartości i przekonania (1) 1. Wszyscy możemy się rozwijad 2. Zmiana jest możliwa tylko wtedy, gdy jej chcemy i jesteśmy na to gotowi 3. Przekonania innych osób co do naszych możliwości mogą wpływad na nasz sukces 4. Nasze przekonania co do własnych możliwości są bezpośrednio związane z osiąganym sukcesem 5. To, jak definiujemy sukces, bezpośrednio oddziałuje na nasze osiągnięcia

5 Rozwój podstawowe wartości i przekonania (2) 6. Ograniczamy własne możliwości poprzez pewne przekonania, np. że coś jest niemożliwe ze względu na warunki środowiskowe lub sytuacyjne 7. Uczymy się tylko wtedy, gdy naprawdę jesteśmy zaangażowani w ten proces 8. Można uczyd się na podstawie wszystkich swoich działao, niemniej wymaga to osobistej refleksji i stworzenia planu na przyszłośd 9. Nie trzeba byd ekspertem, żaby pomóc uczyd się innej osobie. Dodatkowo nie bycie nim nie ogranicza liczby możliwych rozwiązao 10.Aby pomóc innym w rozwoju, samemu trzeba się stale rozwijad

6 Prawa samodzielnego rozwoju osobistego. (Parsloe E. Wray M. 2002) Pomoc ludziom w opanowywaniu samodzielnego kierowania swoją nauką jest podstawowym celem coachingu i mentoringu. Przekonanie, że permanentna nauka jest fundamentem każdej niemal pracy, zaowocowało sformułowaniem kilku prawidłowości pomocnych w coachingu oraz autocoachingu

7 1. Uniwersalne prawo rozwiązao. Uniwersalne rozwiązanie wszystkich problemów nie istnieje. To tworzy przestrzeo dla nieograniczonych sposobów działania.

8 2. Prawo akceptacji zmiany. W sytuacji propozycji wprowadzenia zmian dotyczących sposobów działania jak i przyzwyczajeo ludzi: 30% ludzi chętnie się przystosowało; 30% przystosowało się z niechęcią; 30% zdecydowanie opiera się zmianom; 10% to ci, co do których nie ma nadziei.

9 Należy więc stosownie do tego zmodyfikowad oczekiwania co do szybkości akceptowania zmian. Można też spodziewad się, że: Chętnie przystosowujący się będą zaniepokojeni, ale nastawieni optymistycznie. Mniej chętnie przystosowujący się, będą zaniepokojeni i raczej pełni pesymizmu. Oporni uciekną w zaprzeczenie i przyjmą strusią politykę. Beznadziejni nie zniosą stresu i mogą odjeśd z pracy.

10 3. Prawo motywacji Ludzie będą traktowad własny rozwój poważnie tylko wtedy, gdy zauważą wynikające z tego wymierne korzyści lub równie wymierne negatywne konsekwencje braku tego rozwoju.

11 4. Prawo widocznych nagród Ludzie doskonale wiedzą, jakie zachowania są nagradzane w ich organizacji. Będą więc raczej kopiowad to, co ich przełożeni robią i kim są, a nie robid to, co mówią, że trzeba robid w sprawach związanych z przyjęciem odpowiedzialności za własny rozwój w kontekście zachowao preferowanych przez firmę

12 5. Prawo korzyści dla firmy Kierownicy, którzy nie chcą uzgodnid i wspierad programu rozwoju osobistego zapewniającego równowagę między ambicjami pracownika a realnymi korzyściami dla firmy, nie są przydatni.

13 6. Prawo niewymiernych korzyści Programy rozwoju osobistego rzadko dają wymierne wyniki, które zadowolą księgowego. Tak więc dążenie za wszelką cenę do zmierzenia niemierzalnych efektów jest bezcelowe. Lepiej skupid się na tym co faktycznie robią ludzie i porównywad to ze standardami jakości poprzez dokładnie egzekwowane samooceny i dyskusje.

14 7. Prawo satysfakcji klienta (i własnej) Powinieneś angażowad się w układy wyłącznie z tymi kolegami, szefami lub klientami, którzy rozumieją, akceptują i naprawdę próbują postępowad zgodnie z prawami I do VI. Jeżeli masz nieszczęście pracowad dla szefa, który nie potrafi zaakceptowad tych praw, powinieneś zmienid pracę.

15 Geneza coachingu Potrzeby firm Koniecznośd ciągłego doskonalenia kadr Pracownicy o bardzo wysokich kompetencjach Ograniczony czas na rozwijanie kompetencji Wpływy technik stosowanych w sporcie Szkolenia dla biznesu realizowane przez słynnych trenerów sportowych Język i kultura rywalizacji przenoszona ze sportu do biznesu Wpływ psychoterapeutów pełniących role doradców zawodowych

16 Charakterystyka coachingu w skrócie

17 Coaching Thorpe S., Clifford J. (2004) Coaching to pomoc danej osobie we wzmacnianiu i udoskonalaniu działania przez refleksję nad tym, jak stosuje ona konkretną umiejętnośd i/lub wiedzę. Coaching dotyczy rozwoju i wykraczania ponad poziom, na jakim się obecnie znajdujemy.

18 Coaching wg International Coaching Federation Polska Coaching jest interaktywnym procesem, który pomaga pojedynczym osobom lub organizacjom w przyspieszeniu tempa rozwoju i polepszeniu efektów działania Dzięki coachingowi klienci ustalają konkretniejsze cele, optymalizują swoje działania, podejmują trafniejsze decyzje i pełniej korzystają ze swoich naturalnych umiejętności.

19 Mistrzowski coaching Hargrove R., (2006) Rolą trenera będącego mistrzem jest odnajdowanie w ludziach tego, co w nich wielkie, wydobywanie tego, co najlepsze, a nie doszukiwanie się słabości. Jego zadanie polega na zwiększaniu zdolności podopiecznych do osiągania tego, na czym im naprawdę zależy, a nie na radzeniu im w kwestiach biznesowych. Efektem jego działania są nie tylko przełomowe rezultaty, ale także przełom w umysłach ludzi.

20 Typy coachingu Doradztwo rozwoju osobistego (life coaching) Coaching menedżerski (executive coaching) Coaching korporacyjny (corporate coaching) Business coaching Performance coaching Coaching specjalistyczny Coaching w zakresie kariery (career coaching)

21 Coaching a trening Kontinuum rozwoju wg Thorpe i Clifford P T C U Potrzeba rozwojowa Przyswajanie umiejętności lub wiedzy Zrób to naprawdę Osiągnij wymagany poziom

22 Etapy coachingu wg Thorpe i Clifford. 1. Określenie, dlaczego zachodzi potrzeba prowadzenia coachingu, oraz ustalenie jego celów. 2. Uzgodnienie konkretnych potrzeb rozwojowych. 3. Opracowanie szczegółowego planu coachingu. 4. Realizowanie zadania bądź określonego działania ujętego w planie. 5. Ocena wykonanych działao oraz planowanie efektywniejszego funkcjonowania. 6. Zakooczenie coachingu.

23 Style coachingu Styl oznacza tu sposób, w jaki realizowany jest coaching. styl instruktażowy (hands-on) styl obserwatora (hands-off)

24 Obszary pracy coachów Sport Różne aspekty życia osobistego Rekreacja ruchowa Praca zawodowa, biznes

25 Coaching sportowy

26 Coaching zespołów sportowych Coaching to ekwifinalny proces skoordynowanego, wzajemnego oddziaływania uczestników tego procesu głównie coacha i graczy zmierzających do zwiększania sprawności realizowania zadao. (Panfil R. 2008)

27 Coach koordynator procesu Wykorzystanie różnych stylów coachingu Wykorzystanie różnych metod Wykorzystanie dyspozycji osobniczych Wykorzystanie umiejętności graczy Tworzenie efektów zespołowych (organizacyjnych i społecznych)

28 COACHING UZDOLNIONYCH SPORTOWCÓW S.Z. COACHING PROFESJONALNYCH ZESPOŁÓW SPORTOWYCH COACHING SPORTOWY COACHING PROFESJONALNYCH SPORTOWCÓW S.I. COACHING UZDOLNIONYCH SPORTOWCÓW S.I.

29 Coaching sportowca a coaching zespołu sportowego Fazy i czynności w coachingu zespołu 1. Strukturalizowanie zespołu sportowego. 2. Faza koordynowania współdziałania. 3. Faza aktywizowania do współdziałania. 4. Faza oceny działania. 5. Faza restrukturyzacji zespołu. (na podst. Panfil R. 2008)

30 Coaching uzdolnionego sportowca Czynności antycypacyjne Czynności aktywizujące Czynności racjonalizujące Czynności koordynacyjne Czynności te mają ułatwiad lub umożliwiad sportowcowi nabycie umiejętności działania

31 Różnice i sprzeczności między coachingiem uzdolnionych graczy i coachingiem zespołu sportowego Coaching uzdolnionego gracza Rozwój synergii wewnętrznej Zespół jako środek rozwijania umiejętności gry Osłabianie wpływu efektów organizacyjnych Osłabianie wpływu efektów społecznych Kryteria umiejętności gry Dominacja motywów wewnętrznych Źródło: Panfil. R., 2007 różnice sprzeczności sprzeczności sprzeczności sprzeczności różnice Coaching zespołu sportowego Rozwój synergii zewnętrznej Umiejętność gry jako środek rozwijania zespołu Wzmacnianie efektów organicznych Wzmacnianie wpływu efektów społecznych Kryteria efektywności w grze Dominacja motywów zewnętrznych

32 Podmioty uczestniczące w coachingu sportowym Coach, przyjmujący różne role (coach, coachlider, coach-kierownik, trener) Podmiot coachowany: Zawodnik, Zespół, Członek sztabu szkoleniowego.

33 Coach - przewodzenie oparte o charyzmat, -usystematyzowana wiedza o liderowaniu, -oddziaływanie na zespół poprzez trenerów współpracujących. -usystematyzowana wiedza o kierowaniu -współpraca z ekspertami, -samodzielne oddziaływanie na zespół -usystematyzowana wiedza o treningach sportowych, -współpraca z ekspertami, -oddziaływanie na zespół poprzez trenerów współpracujących Coach kierownik -brak charyzmatu, -usystematyzowana wiedza o liderowaniu, -współpraca z ekspertami -oddziaływanie na zespół poprzez trenerów współpracujących. - kierowanie jak u coacha -trenowanie jak u coacha Coach lider - przewodzenie jak u coacha - usystematyzowana wiedza o kierowaniu, - samodzielne oddziaływanie na zespół. -trenowanie jak u coacha Trener -nie usystematyzowana wiedza o liderowaniu, -pozorna współpraca z ekspertami, -samodzielne intuicyjne oddziaływanie na zasadzie prób i błędów -nie usystematyzowana wiedza o kierowaniu, -samodzielne intuicyjne oddziaływanie na zasadzie prób i błędów. - trenowanie jak u coacha

34 (autor: