Jak zapewnić trwałość wdrożenia zarządzania jakością w urzędzie? Przełożony jako coach

Transkrypt

1 Jak zapewnić trwałość wdrożenia zarządzania jakością w urzędzie? Przełożony jako coach dr Jarosław Rubin Szkoła Zwycięskiego Coachingu

2 Jak zapewnić trwałość wdrożenia zarządzania jakością w urzędzie? Jarosław Rubin 2

3 czyli przełożony jako coach 3

4 Wdrożenie systemu zarządzania jakością etapy zgodnie z ISO Niezależny audyt i certyfikacja Kontynuowanie doskonalenia 4

5 Efekty zarządzania zmianą 70% programów zmian organizacyjnych ponosi fiasko (Beer i Nohria 2003) jedynie kilka przedsięwzięć [na ponad 100] przyniosło wspaniałe rezultaty, ( ) większość znalazła się ( ) zdecydowanie bliżej dolnego końca skali (Kotter 2004) 5

6 Efekty zarządzania zmianą (metanaliza M. E. Smith 2002) Rodzaj zmiany Liczba raportów Mediana wskaźnika sukcesu zmiany Zmiana strategii 3 58% Restrukturyzacja i downsizing 9 46% Zmiana technologiczna 5 40% Różne zmiany 1 39% Zmiana ukierunkowana na jakość (TQM) 5 37% Fuzje i zakup przedsiębiorstw 9 33% Reinżyniering i inne zmiany w zakresie procesów 7 30% Zmiany systemów informatycznych 6 26% Ekspansja przedsiębiorstwa 1 20% Zmiana kultury organizacyjnej 3 19% Razem 49 33% 6

7 Wdrożenie SZJ jako zarządzanie zmianą model Kottera 1. Uświadomienie konieczności i pilności zmian, 2. Sformowanie silnej koalicji liderów, 3. Wykreowanie wizji i opracowanie strategii, 4. Komunikacja wizji zmian, 5. Zapewnienie innym możliwości działania w zgodzie z wizją, 6. Generowanie szybkich sukcesów, 7. Konsolidacja usprawnień i wprowadzanie kolejnych zmian, 8. Zakotwiczenie nowego podejścia w kulturze organizacji. 7

8 Determinanty powodzenia zarządzania zmianą Przywództwo Partycypacja pracowników 8

9 Menedżer i jego styl przywództwa (wg Blancharda) S3 WSPIERANIE (STARSZY BRAT, COACH) Mało instrukcji, dużo wsparcia S4 DELEGOWANIE (DELEGUJĄCY) Mało instrukcji, mało wsparcia S2 KONSULTOWANIE (TRENER) Dużo instrukcji, dużo wsparcia S1 INSTRUOWANIE (KAPRAL) Dużo instrukcji, mało wsparcia 9

10 Poziomy rozwoju pracownika (wg. Blancharda) R1: początkujący, z niskimi kompetencjami, ale wysokim poziomem zaangażowania, R2: uczeń, z rosnącymi kompetencjami, ale niewielkim poziomem zaangażowania, R3: kompetentny, ale ostrożny współpracownik, ze średnimi lub wysokimi kompetencjami oraz zmiennym poziomem zaangażowania, R4: samodzielny wykonawca, z wysokimi kompetencjami i wysokim poziomem zaangażowania. 10

11 Poziomy rozwoju pracownika (wg Hersey a i Blancharda) POSIADA KOMPETENCJE Umie, ale nie chce Chce i umie BRAK MOTYWACJI Nie umie i nie chce Chce, ale nie umie POSIADA MOTYWACJĘ BRAK KOMPETENCJI 11

12 Dopasowanie stylu zarządzania do poziomu rozwoju pracownika WSPARCIE STARSZY BRAT Umie, ale nie chce TRENER Chce, ale nie umie LIBERALIZM DELEGUJĄCY Chce i umie KAPRAL Nie chce i nie umie AUTORYTARYZM BRAK WSPARCIA 12

13 Poziom potrzeb rozwojowych pracownika drabina kompetencji K1: brak świadomości potrzeb, brak kompetencji, K2: uświadomione potrzeby, brak kompetencji, K3: uświadomione potrzeby, nabyte kompetencje, K4: brak świadomości potrzeb, nabyte kompetencje 13

14 Drabina kompetencji Poziom K4 Nie myślę o tym, co potrafię Poziom K3 Wiem, co potrafię Poziom K2 Wiem, czego nie potrafię Poziom K1 Nie wiem, że nie potrafię 14

15 Poziom potrzeb rozwojowych pracownika style menedżera K1 - T1: zarządzanie bezpośrednie, doradztwo, K2 - T2: trening/szkolenie, K3 - T3: coaching, K4 - T4: zarządzanie przez rezultaty, mentoring. 15

16 Kontinuum rozwoju pracownika Potrzeba rozwojowa Warsztaty Coaching Umiejętność realizacji zadania Przyswajanie umiejętności, nabywanie wiedzy Zrób to naprawdę Osiągnij wymagany poziom wyników 16

17 Szkolenie a coaching w procesie rozwoju pracownika Umiejętność 1 Warsztaty: nabywa umiejętności Pierwszy coaching: wykorzystanie umiej. Umiejętność 2 Warsztaty: nabywa umiejętności Drugi coaching: wykorzystanie umiej. Umiejętność 3 Warsztaty niepotrzebne coaching dla zwiększania efektywności działania 17

18 Coaching - definicje pomoc danej osobie we wzmacnianiu i udoskonalaniu działania poprzez refleksję nad tym, jak stosuje konkretną umiejętność i/lub wiedzę (Thorpe, Clifford), interaktywny proces za pomocą którego menedżerowie rozwiązują problemy związane z wypracowaniem określonych wyników lub rozwijają zdolności pracowników (Luecke). 18

19 Cykl uczenia się ludzi dorosłychcykl Kolba Zrób coś Zrób to inaczej Pomyśl o tym Uogólnij 19

20 Formalny proces coachingu 1. Określenie, dlaczego zachodzi potrzeba przeprowadzenia coachingu, oraz ustalenie jego celów. 2. Uzgodnienie konkretnych potrzeb rozwojowych. 3. Opracowanie szczegółowego planu coachingu. 4. Realizacja zadania bądź określonego działania ujętego w planie. 5. Ocena wykonanych działań oraz planowanie efektywniejszego funkcjonowania. 6. Zakończenie coachingu. 20

21 Coaching nieformalny mucha na ścianie Menedżer prosi pracownika, aby spojrzał na sytuację z trzech perspektyw: Własnej co widział(a)/słyszał(a)/czuł(a), Drugiej osoby jak sądzisz, co druga osoba widziała/słyszała/czuła, Obserwatora ( muchy na ścianie) jakich porad byś udzielił(a) na podstawie obserwacji, aby dzięki nim poprawić swoje działanie następnym razem. 21

22 Dziękuję za uwagę Jarosław Rubin