Modele płac motywacyjnych

Transkrypt

1 Modele płac motywacyjnych Podejście klasyczne zakłada, że praca jest takim samym czynnikiem produkcji jak inne, np. kapitał Ale tylko pracownicy mogą wybierać, czy wkładać w pracę mniejszy czy większy wysiłek Przy niedoskonałej informacji taka cecha pracy (możliwość wyboru wysiłku) ma istotne konsekwencje 1 Założenia Niepełna informacja o kwalifikacjach, produktywności i zaangażowaniu w pracę Duże koszty zdobycia tej informacji Wyższe zarobki sposobem na lepszy efekt produkcyjny bez ponoszenia kosztów kontroli 1

2 Problem pracodawcy Jaki powinien być poziom płacy motywacyjnej, gwarantujący maksymalny wysiłek pracownika, nie zwiększający przy tym znacznie kosztów zatrudnienia? Model bumelanta Bumelowanie (shirking) Produktywność pracowników zależy od zaoferowanego im wynagrodzenia realnego Firmy nie obniżają płac, ponieważ obniżyłoby to produktywność. Skutek: ustalenie wynagrodzenia powyżej rynkowego poziomu i bezrobocie przymusowe Wyższe wynagrodzenie to również wyższe koszty utraty pracy Bezrobotni nie są w stanie przekonać potencjalnych pracodawców, że nie bumelowaliby pracując za niższe wynagrodzenia 2

3 Model bumelanta Shapiro-Stiglitza ( Equilibrium Unemployment as a Worker Discipline Device, AER, 1984) Tacy sami pracownicy neutralni względem ryzyka Zał.: celem pracy osób zatrudnionych jest maksymalizacja oczekiwanej użyteczności, określonej przez płace i wysiłek Karą za bumelowanie (obijanie się) jest wyrzucenie z pracy Jeśli pracownik będzie się obijał, to jego wysiłek będzie minimalny, a użyteczność równa otrzymywanej płacy. Jednak gdy zostanie przyłapany na bumelowaniu, jego użyteczność zmaleje do wielkości zasiłku dla bezrobotnych Uwaga: gdyby istniało pełne zatrudnienie, po utracie pracy można byłoby natychmiast znaleźć drugą za taką samą płacę Płaca motywacyjna w modelu bumelowania Płaca motywacyjna jest tym większa im: Niższe szanse wykrycia bumelowania Wyższy zasiłek dla bezrobotnych Wyższe prawdopodobieństwo znalezienia nowej pracy jeśli straci się starą Wyższa stopa dobrowolnych odejść z pracy 3

4 Płace motywacyjne komentarze Założenia modeli Modele płacy motywacyjnej są bardzo trudne do testowania Pracodawcy mają wiele innych sposobów na kontrolowanie pracowników niż wyższe płace i groźna zwolnienia Również przyłapanie na złej pracy nie zawsze wiąże się z jej utratą Przykład praktyczny H. Ford w 1914 r. wprowadził w swoich fabrykach minimalną płacę 5 dolarów dziennie. Ford (1922): (...) no charity involved (...) We wanted to pay these wages so that the business would be on a lasting foundation (...) A low wage business is always insecure (...) The payment of 5$ a day was one of the finest cost-cutting moves we ever made." 8 4

5 Rodzaje modeli Modele płacy motywacyjnej (efficiency wage theory): I. model bumelanta (Shapiro&Stiglitz, AER 1984) II. model negatywnej selekcji/ zwiększania liczby aplikacji na wakat (Weiss, JPE 1980) III. model zmniejszania rotacji załogi (Salop, AER 1979) IV. modele poprawy morale pracowników (Akerlof, QJE 1982) Pokazują, że możliwe jest przymusowe bezrobocie, jeśli tylko istnieją koszty kontroli wysiłku pracowników Płaca motywacyjna > płaca oczyszczająca rynek pracy Założenia Niepełna informacja o kwalifikacjach, produktywności i zaangażowaniu w pracę Duże koszty zdobycia tej informacji Wyższe zarobki sposobem na lepszy efekt produkcyjny bez ponoszenia kosztów kontroli 5

6 Pytania, na które może odpowiedzieć teoria insider-outsider Jakie są źródła bezrobocia przymusowego? Dlaczego występuje segmentacja rynków pracy ( dobre i złe zawody)? Co wpływa na siłę związków zawodowych? Dlaczego wynagrodzenia zależą od warunków panujących w firmie, a nie tylko od zewnętrznej (dla firmy) sytuacji na rynku pracy? Dlaczego w niektórych sektorach wynagrodzenia pracowników z pewnych zawodów, grup wykształcenia i stażu pracy są wyższe? 11 Rodzaje pracowników Insiderzy pracownicy, których pozycja jest chroniona przez wysokie koszty zwalniania i zatrudniania Outsiderzy osoby, których takie koszty nie chronią: bezrobotni, ale też osoby pracujące w szarej strefie, w sektorach dających mniejsza ochronę zatrudnienia lub w mniej chronionej formie zatrudnienia, itp. Nowo-zatrudnieni osoby, których koszty jeszcze nie chronią, niedawno podjęli zatrudnienie w lepszym sektorze 6

7 Model insider-outsider Lindbeck i Snower (1989, 2002) skonstruowali model, pomagający zrozumieć mechanizmy, za pośrednictwem których zatrudnieni (insiders) mogą wpływać na poziom płac i zatrudnienie Ustalenie wynagrodzeń na poziomie przewyższającym produktywność krańcową, a nawet płacę motywacyjną Źródłem przewagi zatrudnionych są koszty związane z zatrudnieniem i zwalnianiem pracowników Outsiderzy mogą mieć najwyżej pośredni wpływ na poziom płac (a nie bezpośredni, jak w modelu klasycznym) Płace i zatrudnienie Płace i warunki zatrudnienia ustalane są przez bezpośrednie lub pośrednie negocjacje między pracodawcą a insiderami Outsiderzy nie mają takiej siły przetargowej Zatrudnienie przez pracodawcę nowej osoby za niższą płacę może spowodować opór dotychczasowych pracowników 7

8 Polityka Działania, które mogą zwiększyć równowagę między siłą przetargową obu stron na rynku pracy: Ograniczanie siły insiderów Wzmacnianie siły outsiderów w negocjacjach płacowych Empiryczne weryfikacje modelu W krajach z wysokimi kosztami rotacji załogi, czyli wyższą siłą rynkową insiderów, przeciętna stopa bezrobocia w cyklu koniunkturalnym powinna być wyższa (Nickel i Layard,1997 brak systematycznej zależności, Elmeskov, Martin i Scarpetta, 1998 zależność taka istnieje). Outsiderzy powinni doświadczać częstszych i dłuższych okresów bezrobocia, szczególnie w krajach, gdzie są wysokie LTC (zgodne z danymi empirycznymi OECD, 1998). 16 8

9 Teorie płacy motywacyjnej a teorie insider-outsider Teorie płacy motywacyjnej kładą nacisk na czynniki, które powodują, że przedsiębiorstwa same są skłonne płacić więcej zatrudnianym pracownikom. Teorie insider-outsider podkreślają, że wyższe stawki płacy obowiązujące na rynku kształtowane są w dużej mierze przez samych pracowników, którzy działają wbrew interesom bezrobotnych. 9