Ocena i s zkolenie pracowników jako dwie s trony medalu, któremu na imię atrakcyjny pracodawca

Transkrypt

1

2 Ocena i s zkolenie pracowników jako dwie s trony medalu, któremu na imię atrakcyjny pracodawca Marcin Uścinowicz LG E lectronics Mława S p. z o.o.

3 Słownik PWN: atrakcja «to, co jest szczególnie interesujące i dostarcza komuś przyjemności lub rozrywki» Cechy atrakcyjnego pracodawcy: Dbałość o rozwój pracowników, zaufanie i tworzenie ścieżek karier Warunki finansowe, możliwości kariery Warunki socjalne Ciekawe miejsce i środowisko pracy, nowatorskie praktyki Możliwość zastosowania nabytej wiedzy w praktyce Brett Minchington, Your Employer Brand

4 Sednem teorii agencji jest pojęcie związku agencyjnego (agency relationship)- ma on miejsce wszędzie tam, gdzie mamy do czynienia z dwustronną umową na mocy której jedna strona świadczy usługi dla drugiej strony. Pryncypał Zlecanie usług Świadczenie usług Kary i nagrody Informacja Kontrola Agent

5 W związku agencyjnym powodzenie i dobrobyt pryncypała zależą od decyzji i działań agenta. Agent, będąc bezpośrednio zaangażowany w działanie, posiada informacje niedostępne dla pryncypała, który nie może w sposób doskonały i darmowy monitorować działań i informacji agenta. Asymetria informacji wynika z dwóch źródeł: Ukryte działania (hidden action) to sytuacja w której pryncypał nie widzi działań agenta, a jedynie ich wynik. Może to doprowadzić do ograniczania wysiłku przez agenta i uchylania się od pracy Ukryte informacje (hidden information) to sytuacja, w której pryncypał widzi działania agenta, ale nie widzi czynników zewnętrznych wpływających na wybór działań przez agenta- w zw z tym pryncypał nie wie, czy agent wykorzystał poczynione obserwacje w interesie pryncypała

6 Istnieją 3 kategorie kosztów agencji: - Koszty ponoszone przez pryncypała w celu kontrolowania agenta - Koszty ponoszone przez agenta w celu wzbudzenia zaufania pryncypała - Utracone korzyści wynikające z mniejszego niż możliwe zaangażowania agenta Co może zrobić pryncypał? Monitorowanie (kontrolowanie) agentów Kontrakty bazujące na wynikach (aby agenci dbali o korzyści pryncypała).

7 Jeśli uda się stworzyć takie warunki, żeby poszczególne osoby łączyły się w pracy zespołowej dla firmy i mogły ku pełnemu zadowoleniu wykorzystywać swoje umiejętności techniczne, to taka organizacja będzie sprawiać nieskończoną radość i będzie przynosić niewysłowione korzyści Masaru Ibuka (współzałożyciel i pierwszy prezes Sony) Celem systemu oceny pracowników jest: Zwiększenie zaangażowania pracowników w działania firmy Powiązanie celów pracowników z celami firmy Określenie i kontrolowanie rozwoju kluczowych umiejętności pracowników na poszczególnych stanowiskach pracy Planowanie rozwoju pracowników Tworzenie indywidualnych ścieżek karier Weryfikacja kompetencji i postaw pracowników w celu realizacji skutecznej polityki płacowo- kadrowej

8 Etapy tworzenia systemu: Wyznaczenie celu projektu Ankieta wypełniana przez kierowników działów Spotkanie z kierownikami liniowymi Opracowanie wstępnej wersji systemu Przedstawienie projektu systemu kierownikom

9 Etapy tworzenia systemu (cd): Opracowanie metody zbierania i analizy danych Konsultacje ze związkami zawodowymi Zmiany i końcowa redakcja Kampania informacyjna Ankieta satysfakcji z regulaminu

10 Problemy przy wdrożeniu: Brak współpracy z kierownikami liniowymi Niechęć do zmiany ze strony pracowników Opór związków zawodowych Próba gry według zmienionych zasad ze strony kilku kierowników

11 Zadaniem systemu jest obniżenie kosztów agencyjnych kontrola zaangażowanie jakość pracy zaangażowanie dyscyplina pracy kompetencje postawa realizacja zadań

12 Dodatkowo, aby zwiększyć zaangażowanie indywidualna ocena powinna być powiązana z wynikami grupy, do której pracownik należy Idealne byłoby połączenie: Ocena pracownika = 25% wynik grupy + 75% wynik indywidualny

13 Dobrze przeprowadzona ocena w połączeniu z wynikami firmy stanowi podstawę systemu premiowego Premia indywidualna = 2/3 Wynik zespołu Warunek konieczny uruchomienia premii + 1/3 Ocena indywidualna Punkty dodane (jeśli ocena indywidualna powyżej średniej w zespole) bądź ujemne (jeśli poniżej średniej)

14 Ocena jest najlepszą znaną metodą analizy stanu obecnego organizacji w zakresie braków i potrzeb jej członków Jak jest? Ocena Jak być powinno?

15 W firmach japońskich i koreańskich bardzo rzadko dochodzi do zatrudniania na stanowiskach kierowniczych ludzi z zewnątrz (trend ten powoli się zmienia). Pracownikom tworzy się szanse awansu poprzez rozbudowany system szkoleń wewnętrznych. Jak pisze Jerzy Grabowiecki W dużych przedsiębiorstwach zatrudniających ponad 1000 pracowników, praktycznie cały personel (95,5%) poddawany jest kształceniu wewnątrzzakładowemu (on the job training-ojt) W LG Electronics Mława realizujemy ponad 300 godzin szkoleń wewnętrznych miesięcznie!

16 Dlaczego szkolenia wewnętrzne? Są lepiej dostosowane do kultury i strategii firmy Mają niższy koszt Są bardziej elastyczne w formie i treści Zapewniają większy przepływ wiedzy i umiejętności w organizacji Zwiększają zaangażowanie pracowników umożliwiając im poprawę zawodowych i osobistych kompetencji Istnieje możliwość większej kontroli przebiegu i treści szkolenia ze strony zleceniodawcy Lepiej realizują społeczną funkcję szkoleń

17

18 Zgodnie z poglądami klasyków badań nad motywacją: Herzberga, Alderfera, McClellanda i in., naturalnymi potrzebami człowieka są: podnoszenie kwalifikacji; stawianie sobie wyzwań; możliwość osobistego i zawodowego rozwoju i awansu. Sporna jest tylko kwestia na jakim etapie potrzeby te się ujawniają i jaka jest ich waga w hierarchii potrzeb jednostki. Aby szkolenie mogło motywować musi być dostosowane do potrzeb jednostki!!

19

20 Zgodnie z Teorią Agencji większe zaangażowanie pracownika zmniejsza koszty agencyjne a tym samym przyczynia się do wzrostu efektywności Poprzez uczestnictwo w szkoleniach pracownicy zdobywają wiedzę i umiejętności które mogą zostać przeniesione na stanowisko pracy Zadaniem HR jest stworzenie takiego środowiska pracy, w którym będzie możliwy transfer nowej wiedzy do miejsca pracy Rozwiązaniem jest wprowadzenie systemu na bazie Kaizenpracownicy czują, że mogą zmieniać swoje miejsce pracy (zaangażowanie) a przy okazji wzajemnie się kontrolują

21 Wg teorii wartości oczekiwanej Victora Vrooma motywacja do pracy, a tym samym satysfakcja z niej, będzie wysoka gdy: oczekiwania są duże - pracownik czuje, że może osiągnąć wysoki poziom wykonania zadań instrumentalność wyników jest wysoka - pracownik wiąże poziom wykonania zadań z pożądanym przez siebie wynikiem wartość oczekiwana jest istotna, dla pracownika, który do niej dąży

22 W Polsce udział pensji w całkowitym wynagrodzeniu pracownika wynosi przeciętnie od 80% do 90%. W europie zachodniej wskaźnik ten sięga 52%, a w Stanach Zjednoczonych stanowi tylko 30% CFO 31 grudnia 2007 Wzrost płacy Wzrost wydajności Płaca, która nie jest połączona z osiągnięciami pracownika jest wydatkiem, a nie wynagrodzeniem! -Wyniki pracy -Kompetencje -Zaangażowanie Ocena Wynagrodzenie

23 W XXI wieku nie sposób budować wizerunku pracodawcy tylko poprzez płace! Efektywność rośnie niewspółmiernie do wzrostu płac Silna konkurencja płacowa zwiększa rotację pracowników Płaca nie wiąże pracownika z firmą- w momencie gdy dostanie więcej odejdzie! Rynek płacy cechuje się dużą zmiennością- system zarządzania zasobami ludzkimi oparty tylko na wysokości pensji grozi erozją Wzrost płac ma krótkotrwały efekt motywujący o ile nie towarzyszą mu inne działania- każda podwyżka jest już zapowiedzią następnej, a to prowadzi do spirali, z której nie sposób wybrnąć

24 Pozapłacowe czynniki motywacji Materialne darmowe użycie dóbr firmy (telefon służbowy, samochód, laptop) prywatna opieka medyczna dofinansowanie nauki pracowników ubezpieczenia świadczenia socjalne (wycieczki, bony towarowe, paczki, dopłaty do posiłków) szkolenia, inwestycje w rozwój dodatkowe dni wolne rabat przy zakupie produktów firmy Niematerialne komfort i bezpieczeństwo pracy szacunek i uznanie możliwość rozwoju zawodowego (ścieżki kariery itp.) władza, autonomia wspieranie twórczej aktywności praca w zgranym zespole organizacja pracy prestiż firmy, możliwość poznania najnowocześniejszych technologii/praktyk

25 Atrakcyjność pracodawcy Teoria Agencji Tworzenie systemu oceny w oparciu o analizę Teorii Agencji Powiązanie oceny z działalnością szkoleniową Płaca i pozapłacowe czynniki motywacji pracowników

26