Podstawy Zarządzania

Transkrypt

1 Podstawy Zarządzania mgr Marcin Darecki TiMO (Zakład Teorii i Metod Organizacji) Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego mdarecki@wz.uw.edu.pl

2 Strategia organizacji

3 Plany i ich znaczenie dla organizacji Swoboda decyzji i szczebel zarządzania Plan strategiczny Plan taktyczny Plan operacyjny Liczba alternatyw i zakres problemowy Horyzont czasowy i stopień niepewności

4 Cechy planów strategicznych, operacyjnych, taktycznych Cechy Plan Strategiczny Taktyczny Operacyjny Zakres Jeden główny aspekt rozwoju Duża liczba pól Pojedyncze działanie lub zadania Złożoność Bardzo dużo zmiennych Wiele zmiennych Mała liczba zmiennych Cel planowania Misja organizacji Doprowadzenie do pożądanych rezultatów w krótkim okresie Wykonanie zadania Charakter czynności planistycznych Twórczy Bilansujący i alokacyjny Odtwórczy, postępowanie wg wytycznych Agregacja informacji Wysoka Niska Niska

5 Strategia To pewien plan działania organizacji, związany z jej pozycją w otoczeniu (obecną i przyszłą), oraz pewien względnie trwały koherentny sposób działania. Przyjęta wspólna koncepcja, której wdrożenie ma zapewnić osiągnięcie fundamentalnych celów długookresowych wybranej domeny działania.

6 Model strategii Domena działania Funkcjonalne programy działania Strategiczna przewaga Strategiczne cele Źródło: Obłój, K. 1993

7 Czym strategia nie jest? Nie jest programem działań dostosowawczych, reakcją na krótkookresowe fluktuacje i zaburzenia powstające w otoczeniu lub samej organizacji Nie jest typowym planem, który liczbowo i terminowo ujmuje zadania na najbliższe dwa trzy lata, a jest jakościową koncepcją przyszłości firmy Nie jest zbiorem intencji i pobożnych życzeń, musi mieć walor wykonalności Nie jest zbiorem idei i koncepcji tworzonych wyłącznie w wąskim gronie kierownictwa firmy

8 Planowanie strategiczne Działanie wymagające wiedzy zarówno o organizacji, jak i jej otoczeniu. Aby powstał plan strategiczny potrzebna jest analiza między innymi: sił i słabości, potrzeb nabywców, otoczenia, konkurencji. Analiza organizacji Ustalenie wizji i misji Określenie celów organizacji Ustalenie celów w zakresie rynków i produktów Wyznaczenie sposobu osiągania celów Analiza otoczenia

9 Co jest ważne przy definiowaniu strategii? Wizja pożądany obraz organizacji, jej roli i aspiracji. Misja zwerbalizowana długofalowa wizja organizacji. Odnosi się do tego, czym ma być organizacja w przyszłości. Misja nie powinna być skierowana wyłącznie do jednej grupy interesariuszy. Musi wyznaczać kierunek działania dla wszystkich uczestników organizacji. Powinna się raczej odnosić do potrzeb nabywców, niż konkretnego produktu czy usługi. Ambitna, ale jednocześnie możliwa do realizacji.

10 Wizja i misja Wizja > misja Wizja umożliwia organizacji pójście naprzód w jasny sposób, łączy cele biznesowe oraz wartości wyznawane przez firmę, którymi firma kieruje się w swoim działaniu; koncepcja przyszłości firmy Misja wyjaśnia cel funkcjonowania organizacji, sens jej istnienia

11 Wizja i misja organizacji Misją Coca-Cola HBC Polska jest: Przynosić orzeźwienie konsumentom naszych produktów Współpracować z naszymi klientami na zasadach partnerstwa Wypracowywać zysk dla naszych udziałowców...aktywnie uczestniczyć w życiu lokalnych społeczności. Nasza wizja: Do 2012 r. zostaniemy uznani za najbardziej dynamiczną firmę na rynku napojów, z najsilniejszym portfelem marek i najlepiej wykwalifikowanym zespołem. Misja Naszą misją jest dzielenie się tym, co mamy najlepsze jedzeniem. Pieczołowicie przygotowywane dania, desery i mrożonki dostarczamy prosto do klienta. Docieramy na pokłady samolotów, do sieci kawiarni, barów i restauracji, a także do domów klientów. Ponadto, świadczymy usługi cateringowe dla firm i odbiorców indywidualnych. Dbamy, aby nasze potrawy zaspokajały oczekiwania klientów. Zwracamy szczególną uwagę na jakość i bezpieczeństwo surowców. Dzięki połączeniu tradycyjnych receptur z nowoczesnymi metodami produkcji, oferujemy niespotykany smak i atrakcyjny wygląd naszych potraw. Gotowanie jest naszą pasją, którą realizujemy z myślą o naszych klientach. Wizja Chcemy być rozpoznawalni na rynku jako producent gotowych posiłków, dań mrożonych oraz pakowanych w technologii MAP, a także ciast i tortów. Naszą ambicją jest zdobycie pozycji lidera, zarówno w segmencie usług cateringowych, jak również wśród producentów ekskluzywnych wyrobów cukierniczych.

12 Strategie Strategia wzrostu dążenie do zwiększenia skali operacji Strategia stabilizacji brak istotnych zmian, utrzymywanie udziału w rynku Strategia redukcji zmniejszenie rozmiaru lub zaprzestanie produkcji mniej opłacalnego asortymentu Kombinacja strategii zastosowanie dwóch lub trzech powyższych strategii jednocześnie Strategia konkurencji usytuowanie jednostek tak, by uzyskać względną przewagę nad rywalami

13 Strategie wg M. Portera Kierownictwo musi wybrać strategię konkurencji, która zapewni jednostce wyraźną przewagę Strategie konkurencji: Czołowa pozycja kosztowa produkcja po niskim koszcie Zróżnicowanie wyjątkowość na szerokim rynku Koncentracja wyjątkowość na wąskim rynku

14 NOWY RYNEK DOTYCHCZASOWY Strategia i produkty Macierz Ansoffa PRODUKTY DOTYCHCZASOWY NOWY STRATEGIA PENETRACJI RYNKU STRATEGIA ROZWOJU PRODUKTU STRATEGIA ROZWOJU RYNKU STRATEGIA DYWERSYFIKACJI

15 Otoczenie organizacji

16 Otoczenie Otoczenie to, co znajduje się na zewnątrz organizacji, poza jej granicami i oddziałuje na nią. Otoczenie dalsze zespół czynników, od których organizacja jest uzależniona, a na który sama nie ma wpływu. Otoczenie bliższe czynniki, od których organizacja jest uzależniona i na która ma także pewien wpływ.

17 Otoczenie Wpływa na: Realizowaną strategię organizacji Na struktury i procesy wewnętrzne organizacji Otoczenie może być: Stabilne Burzliwe

18 Metody analizy otoczenia Analiza interesariuszy Analiza PEST Model pięciu sił Portera

19 Analiza PEST Otoczenie bliższe (P) Otoczenie Politycznoprawne Organizacja (T) Otoczenie technologiczne (E) Otoczenie Ekonomiczne (S) Otoczenie Społecznokulturowe

20 Model pięciu sił Portera Groźba nowych wejść Siła przetargowa dostawców Intensywność rywalizacji w sektorze Siła przetargowa nabywców Zagrożenie ze strony substytutów

21 Planowanie, strategia i otoczenie

22 Organizacje Organizacje nie działają w próżni! Otoczenie organizacji to środowisko wielu różnych interesów

23 Analiza SWOT 7S Macierz BCG Co jeszcze przy określaniu strategii?

24 Analiza SWOT S trengths mocne strony W eaknesses słabe strony O pportunities szanse T hreats zagrożenia Możliwa interpretacji: Czynniki wewnętrze i zewnętrzne Czynniki zależne i niezależne Czynniki z teraźniejszości i z przyszłości

25 Model 7S McKinseya 7S siedem wewnętrznych aspektów organizacji, które muszą być ze sobą zgodne by organizacja prawidłowo funkcjonowała Stosowany jest kiedy chcemy: poprawić efektywność organizacji, przeanalizować efekty planowanej zmiany w organizacji, określić jak najlepiej wdrożyć proponowaną strategię

26 Koncepcja 7S Strategia (Strategy) Struktura (Structure) Procedury (Systems) Umiejętności (Skills) Style (Styles) Personel (Staff) Uznawane wartości (Shared values)

27 Jak określić sytuację, w której organizacja się znajduje? Strategia: jaka jest strategia organizacji, w jaki sposób chcemy osiągnąć nasze cele, jak dobrze radzimy sobie z konkurencją? Struktura: jak jest organizacja podzielona, jaka jest hierarchia, jak praca poszczególnych departamentów organizacji jest koordynowana, czy mamy do czynienia z decentralizacją/centralizacją, jaki jest przepływ informacji? Procedury: jakie są główne procedury w organizacji, gdzie ustanowione są punkty kontrolne, jak sprawowana jest kontrola, jakie są wewnętrzne zasady i procedury, dzięki którym organizacja funkcjonuje

28 Jak określić sytuację, w której organizacja się znajduje? cd. Uznawane wartości: jakie są wartości organizacji, jak silna jest wiara w nie, jaka jest kultura organizacji, na podstawie jakich wartości została zbudowana organizacja? Styl: kto zaangażowany jest w zarządzanie, jak efektywne jest zarządzanie, czy pracownicy stanowią dla siebie konkurencję czy chętnie współpracują z sobą? Personel: jakie stanowiska zajmowane są w organizacji, jakie stanowiska muszą być obsadzone, czy są jakieś braki kompetencji? Umiejętności: jakie umiejętności są silnie reprezentowane w organizacji, czy są jakieś braki umiejętności, z czego organizacja słynie, że dobrze wykonuje, czy obecni pracownicy mają potencjał by wykonywać zlecone pracy, jak oceniane są umiejętności?

29 Macierz BCG

30 Macierz BCG Rynkowa pozycja produktu Gwiazdy Orientacja rynkowa Utrzymuj lub zwiększaj udział w rynku Zyskowność Niezbędne inwestycje Przepływy finansowe netto (CF) Duża Znaczące Zerowe lub ujemne Dojne krowy Utrzymuj udział w rynku Duża Niewielkie Zdecydowanie dodatnie Zwiększaj udział w rynku Zerowa lub ujemna Znaczące Zdecydowanie ujemne Znaki zapytania Wyciągnij korzyści i wycofaj się z rynku Niska lub ujemna Niewielkie lub zerowe Dodatnie Psy Wyciągnij korzyści i wycofaj się z rynku Niewielka Niewielkie lub zerowe Dodatnie

31 Zadanie Jako grupa ambitnych i kreatywnych osób, stwierdziliście, że nadszedł czas na rozkręcenie własnej firmy. Macie pomysł i ogólny plan na to jak organizacja będzie działać. Jednakże, jako studenci Wydziału Zarządzania UW, wiecie, że przed przystąpieniem uruchomieniem firmy należy wykonać jeszcze kilka dodatkowych działań

32 Zadanie c.d. Do opracowania: Nazwa firmy i krótki opis dotyczący zakresu działalności Analiza otoczeni bliższego i dalszego Analiza SWOT Sformułowanie wizji i misji 7S (ogólnie) Dodatkowo: macierz BCG Grupy 4-6 osobowe Firma dowolna