Podstawy Zarządzania

Transkrypt

1 Podstawy Zarządzania mgr Marcin Darecki TiMO (Zakład Teorii i Metod Organizacji) Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego mdarecki@wz.uw.edu.pl

2 Dlaczego warto uczyć się zarządzania?

3 Zacznijmy od początku. coś co niektórzy nazywają sztuką wyzwoloną Wyzwoloną ponieważ dotyczy podstaw wiedzy, samopoznania, mądrości i przywództwa, Sztuką ponieważ znajduje praktyczne zastosowanie. (Drucker, 2002 s. 29) Nauka (wiedza, analiza) Sztuka (wizja, twórcze pomysły) Zarządzan ie jako praktyka Rzemiosło (doświadczenia, umiejętności)

4 Zarządzanie dotyczy ludzi zakorzenione w kulturze zorientowane na wspólny cel i wartości musi prowadzić do wzrostu i rozwoju oraz odpowiadać na zmiany wymaga stworzenia odpowiedniej struktury wymaga konkretnych wskaźników realizacji misji musi być zorientowane na zadowolenie klienta

5 Dlatego też warto znać teorię by nie wymyślać koła na nowo

6 Podstawy

7 Teoretycy i praktycy: Nurt naukowego zarządzania: Frederick Taylor jeden najlepszy sposób Henry Ford produkcja masowa Frank i Lilian Gilberthowie cyklograf i therbligi Henry L. Gantt harmonogram Henri Le Chatelier cykl działania zorganizowanego, reguła przekory Nurt administracyjny: Henri Fayol 14 zasad zarządzania Max Weber biurokracja

8 Teoretycy i praktycy Kierunek zasobów ludzkich/stosunków międzyludzkich Robert Owen odejście od traktowania ludzi jak maszyny Mary Parker Follett istotna jest etyka grupowa nie indywidualna Inni związani z teorią: Elton Mayo, Douglas McGregor (teoria X i Y), Abraham Harold Maslow (piramida potrzeb), Chester Barnard i inni Podejście systemowe w zarządzaniu Ludwig von Bertalanffy twórca ogólnej teorii systemów Norbert Wiener - twórca cybernetyki

9 Zarządzanie Podejście systemowe uznanie wewnętrznych zależności oraz wpływów otoczenia Spojrzenie sytuacyjne uznanie sytuacyjnego charakteru zarządzania, reakcja na szczególne cechy sytuacji Spojrzenie klasyczne - bieżąca troska o efektywność i wydajność Spojrzenie behawioralne bieżąca troska o zachowanie organizacyjne i znaczenie zasobów ludzkich Spojrzenie ilościowe bieżąca troska o modele ilościowej teorii zarządzania i zarządzania operacyjnego Sprawne i skuteczne zarządzanie

10 Dlaczego warto to wiedzieć?

11 Po co się babrać, gdy rozwiązania już powstały

12 Jedyne co trzeba, to wiedzieć jak z nich skorzystać

13 Kilka pytań Kiedy możemy skorzystać z tej wiedzy? Jak można przenieść bezpośrednio teorię zaproponowaną przez klasyków na praktykę? Czy są jakieś tego przykłady? Czy można i jeżeli tak, to jak łączyć różne teorie i praktykę?

14 Organizacje

15 Wielkość i znaczenie Wszystko kiedyś się kończy Rewitalizacja Formalizacja Reanimacja Rozwój Przedsiębiorczość Powstanie Firmy Skostnienie Stagnacja Upadek Rozpad Rezurekcja Inicjacja Czas

16 Mamy styczność z kryzysami

17 Najlepiej jest to jakoś poukładać

18 Co więcej?

19 Planowanie -> Wykonywanie -> Kontrolowanie -> Działanie

20 Planowanie definiowanie celów organizacji, określenie ogólnej strategii ich osiągania oraz opracowanie zwartej hierarchii planów służących do integracji i koordynacji działań. Robbins S.P, DeCenzo,D.A. 2002:131 Ze względu na zmiany w otoczeniu Ustanowienia standardów ułatwiających kontrolę Minimalizowania marnotrawstwa i dublowania czynności Managerowie planują w celu Wytyczenia kierunków działania Ograniczenia wpływu zmian

21 Plany i ich znaczenie dla organizacji Swoboda decyzji i szczebel zarządzania Plan strategiczny Plan taktyczny Plan operacyjny Liczba alternatyw i zakres problemowy Horyzont czasowy i stopień niepewności

22 Strategia To pewien plan działania organizacji, związany z jej pozycją w otoczeniu (obecną i przyszłą), oraz pewien względnie trwały koherentny sposób działania. Przyjęta wspólna koncepcja, której wdrożenie ma zapewnić osiągnięcie fundamentalnych celów długookresowych wybranej domeny działania.

23 Należy pamiętać o wartość dla klienta Korzyści produktowe Wartość oferty Korzyści usługowe Korzyści pracowników Wartość dla klienta Korzyści wizerunkowe Cena Kosz oferty Koszt zakupu Koszt użytkowania Źródło: Karasiewicz, G., Marketing Podstawa orientacji na klienta w: red. Bogdanienko, J., Piotrowski, W. Zarządzanie. Tradycja i Nowoczesność, Warszawa: PWE 2013, s. 144

24 Jeszcze analiza

25 Analiza interesariuszy Pozwala zidentyfikować podmioty, które są zaangażowane w działalność organizacji Interesariusze mają swoje potrzeby i oczekiwania związane z organizacją, mogą zatem wspierać lub blokować jej inicjatywy Interesariusze to osoby i organizacje, których dotyczą decyzje organizacji i stosowane przez nią zasady postępowania Interesariusze to np. instytucje państwowe, związki zawodowe, konkurencyjne organizacje, pracownicy, dostawcy, odbiorcy, klienci, przywódcy miejscowej społeczności i grupy dbające o interes publiczny

26 Analiza PEST Otoczenie bliższe (P) Otoczenie Politycznoprawne Organizacja (T) Otoczenie technologiczne (E) Otoczenie Ekonomiczne (S) Otoczenie Społecznokulturowe

27 Model pięciu sił Portera Groźba nowych wejść Siła przetargowa dostawców Intensywność rywalizacji w sektorze Siła przetargowa nabywców Zagrożenie ze strony substytutów

28 Analiza SWOT S trengths mocne strony W eaknesses słabe strony O pportunities szanse T hreats zagrożenia Możliwa interpretacji: Czynniki wewnętrze i zewnętrzne Czynniki zależne i niezależne Czynniki z teraźniejszości i z przyszłości

29 Koncepcja 7S McKinseya Strategia (Strategy) Struktura (Structure) Procedury (Systems) Umiejętności (Skills) Style (Styles) Personel (Staff) Uznawane wartości (Shared values)

30 Macierz BCG

31 Liczy się człowiek!

32 Kierowanie i przywództwo Kierownik mianowany, zdolność do wywierania wpływu oparta na autorytecie formalnym. Potrafią realizować funkcje zarządzania: planowanie, organizowanie, kierowanie i kontrolowanie. Przywódca potrafi wpływać na innych, pojawia się w grupie poprzez mianowanie lub samorzutnie. Ich umiejętności nie koniecznie muszą iść w parze z umiejętnościami zarządzania.

33 Najbardziej znane teorie motywacji Wczesne teorie motywacji: Teoria Abrahama Maslowa Teoria X i Y Douglasa McGregora Teoria czynników higienicznych i motywacyjnych Fredericka Herzberga Współczesne teorie motywacji: Teoria trzech potrzeb David McClellanda

34 Zaangażowanie organizacyjne Zaangażowanie afektywne W mojej organizacji czuję się jak w domu CHCĘ być w organizacji Zaangażowanie trwania Mam zbyt mały wybór, by myśleć o odejściu MUSZĘ być w organizacji Zaangażowanie normatywne Powinienem być lojalny POWINIENEM być w organizacji Krzysztof Klincewicz

35 Zmiana

36 Zmiana i typy zmian Zmiany w organizacji mogą dotyczyć każdego z jej elementów Można wyróżnić 3 podstawowe typy zmian Zmiany Struktury Zmiany Technologii Zmiany dotyczące Ludzi

37 Zarządzanie zmianą sześć podstawowych faz skutecznego zarządzania zmianą (Cox, Hoover) Edukacja wczesne poinformowanie o nadchodzącej zmianie Uczestniczenie zachęcenie pracowników do planowania i partycypacji w procesie zmiany Decyzja ostateczne zatwierdzenie zmiany, wraz z przedstawieniem jej wszystkich skutków Ułatwienie pomoc ze strony lidera w trakcie całego procesu Zbieranie informacji dowiadywanie się o postępach i ewentualnych problemach Przegląd kontrolny sprawdzenie efektów wprowadzanych zmian

38 Przyczyny oporu wobec zmian Lęk przed utratą czegoś wartościowego Przekonania (dana zmiana może być niekorzystna dla organizacji) Lęk przed nieznanym Indywidualny opór wobec zmiany

39 Przypadki LG Lot Nokia Apple

40 Wiedza teoretyczna + zdobywane doświadczenie

41 Bardzo ważna jest też umiejętność analizowania!