Fluktuacja pracowników sprzedaży. Przyczyny oraz konsekwencje_4 Krzysztof Cybulski

Transkrypt

1 Fluktuacja pracowników sprzedaży. Przyczyny oraz konsekwencje_4 Krzysztof Cybulski

2 Agenda: Istota, rodzaje oraz pomiar fluktuacji pracowników sprzedaży Konsekwencje fluktuacji pracowników sprzedaży Przyczyny fluktuacji pracowników sprzedaży Prewencja oraz redukowanie skali fluktuacji dysfunkcjonalnej

3 Wykład IV Przeciwdziałanie nadmiernej i szkodliwej fluktuacji sprzedawców Ograniczanie poziomu fluktuacji wśród najlepszych oraz nowo zatrudnionych pracowników Fluktuacja menedżerów sprzedaży Problem optymalnej skali fluktuacji

4 Redukowanie skali fluktuacji Grupy specjalistów ds. sprzedaży o kluczowym znaczeniu dla firmy Sprzedawcy o ponad przeciętnej produktywności Nowozatrudnieni sprzedawcy

5 Redukowanie skali fluktuacji Nowi sprzedawcy Najlepsi sprzedawcy

6 Redukowanie skali fluktuacji Nowozatrudnieni sprzedawcy: Nowozatrudnieni sprzedawcy to grupa sprzedawców szczególnie narażona na stres, wyczerpanie emocjonalne oraz wypalenie zawodowe, a w konsekwencji fluktuację. Istnieją zasadniczo dwa główne powody szczególnego zainteresowania fluktuacją nowych sprzedawców przez teoretyków, a zwłaszcza praktyków zarządzania. Cybulski (2013).

7 Redukowanie skali fluktuacji Nowozatrudnieni sprzedawcy: Ogromna skala fluktuacji w tej grupie sprzedawców. Do rzadkości nie należą przypadki, kiedy organizację sprzedażową przed upływem 12 miesięcy opuszcza 50% lub więcej nowo przyjętych pracowników. Ogromne koszty jakie zjawisko to generuje. Często łączne koszty rekrutacji i selekcji, szkolenia oraz adaptacji nowych sprzedawców są na tyle wysokie, że mogą znacząco przewyższać przychody osiągnięte przez nowych pracowników opuszczających przedsiębiorstwo po zaledwie kilku miesiącach od daty zatrudnienia. Koszty te mogą niekiedy stanowić nawet dwukrotność rocznego wynagrodzenia przeciętnego sprzedawcy!. Cybulski (2013).

8 Redukowanie skali fluktuacji Sposób pozyskiwania sprzedawców do organizacji ma, jak się wydaje, decydujący wpływ na ich przyśpieszoną, wczesną potencjalną fluktuację. Na przykład zatrudnianie osób, które nie są faktycznie zainteresowane pracą w zawodzie sprzedawcy i traktują ją, w najlepszym razie jako zajęcie tymczasowe, bądź rekrutacja kandydatów którzy nie posiadają odpowiednich predyspozycji osobowościowych i kompetencji społecznych powodują, że organizacja szybko traci tak niestarannie pozyskanych sprzedawców. Cybulski (2013).

9 Redukowanie skali fluktuacji Podstawowym warunkiem ograniczenia wysokiej skali fluktuacji w grupie nowych sprzedawców powinna być radykalna przebudowa istniejących w organizacji procedur rekrutacyjnoselekcyjnych. Po pierwsze właściwie selekcja kandydatów na sprzedawców powinna opierać się na starannie przygotowanych i zweryfikowanych empirycznie profilach osobowościowych oraz kompetencyjnych poszukiwanych pracowników, uwzględniających specyfikę oraz wymagania pracy na konkretnym stanowisku sprzedażowym. Po drugie w procesie rekrutacji oraz selekcji kandydatom należy przedstawiać realistyczne warunki pracy oraz zatrudnienia, obojętnie na jakie stanowisko aplikują. Cybulski (2013).

10 Redukowanie skali fluktuacji Swoistym katalizatorem, który w istotny sposób stymuluje odejście sprzedawców z organizacji jest bardzo często występująca praktyka polegająca na składaniu przez menedżerów kandydatom nierealistycznych obietnic odnośnie warunków pracy i zatrudnienia. Cybulski (2013).

11 Redukowanie skali fluktuacji Menedżerowie, bądź specjaliści z zakresu HR często przekazują nieprawdziwe informacje, co do atrakcyjności pracy jako takiej, warunków zatrudnienia lub możliwości rozwoju i awansowania. Szczególnie często menedżerowie składają kandydatom do pracy w dziale sprzedaży mocno nieraz przesadzone obietnice odnośnie możliwych do uzyskania zarobków. Te nierealistyczne obietnice są źródłem bardzo wysokich oczekiwań, które w oczywisty sposób nie mogą być spełnione. Rodzi to frustrację i głębokie niezadowolenie, a powstały w ich wyniku dysonans staje się bardzo często czynnikiem sprawczym intencji odejścia sprzedawców z organizacji i w konsekwencji ich wysokiej fluktuacji. Cybulski (2013).

12 Redukowanie skali fluktuacji Innym ważnym powodem opuszczania organizacji przez nowych sprzedawców jest niewykonywanie wyznaczonych im zadań sprzedażowych. Prowadzi do ich niezadowolenia, frustracji oraz obniżenia zwykle wysokiej początkowej samooceny. Rzeczywiste przyczyny takiego stanu rzeczy są jednak najczęściej konsekwencją błędów nagminnie popełnianych przez menedżerów organizacji sprzedażowych. Jednym z nich jest nazbyt krótki okres adaptacji do organizacji nowo zatrudnionych sprzedawców oraz słabe dopasowanie istniejących rozwiązań w zakresie motywowania i wynagradzania nowo zatrudnionych pracowników. Cybulski (2013).

13 Redukowanie skali fluktuacji Słabe przeszkolenie wynikające z niedostatecznego zakresu, słabego poziomu, a często również niedopasowania wstępnych programów szkoleniowych do rzeczywistych wymogów przyszłych zadań powoduje, że w początkowym okresie większość nowych sprzedawców słabo radzi sobie z realizacją zadań, zwłaszcza że bardzo często są one ustalane na przesadnie wysokim poziomie. Cybulski (2013).

14 Redukowanie skali fluktuacji Na dodatek po zazwyczaj krótkim okresie wstępnego szkolenia sprzedawcy zostają pozostawieni sami sobie z ich problemami zawodowymi i pozbawieni realnego wsparcia ze strony swoich menedżerów. Z wcześniejszych rozważań wiadomo skądinąd, jaki jest ogromny wpływ wsparcia udzielanego sprzedawcom ze strony bezpośrednich przełożonych w pierwszych miesiącach ich pracy w organizacji sprzedażowej i jak dalece wsparcie to może ograniczać tę ich przedwczesną. Cybulski (2013).

15 Redukowanie skali fluktuacji Nowo zatrudnieni sprzedawcy remedium: Staranniejsze procedury rekrutacyjno-selekcyjne Lepsze dopasowanie pracownika do zadań Realistyczne warunki pracy i zatrudnienia Realne możliwości rozwoju i awansowania Dłuższy okres adaptacji Więcej treningu (szkoleń) w okresie wstępnym Możliwe do realizacji targety Menedżer jako mentor i coach Przyjazna i etyczna atmosfera w zespole

16 Redukowanie skali fluktuacji Szczególnie trudnym wyzwaniem dla organizacji jest utrzymanie w jej strukturze najlepszych sprzedawców, o wyjątkowych niekiedy wręcz unikalnych kwalifikacjach, którzy systematycznie osiągają nadzwyczajne wyniki, szczególnie, że niemal zawsze pozostają oni w obiektywie zainteresowań konkurencji. Dobrowolna fluktuacja, zwłaszcza najlepszych, sprzedawców bywa niezwykle kosztowna i uciążliwa dla organizacji, dlatego też powinna ona uzyskać bezwzględny priorytet ze strony jej kierownictwa. Cybulski (2013).

17 Redukowanie skali fluktuacji Przede wszystkim warto pamiętać, że powody opuszczania organizacji przez najlepszych sprzedawców są zasadniczo odmienne, niż przyczyny wysokiej fluktuacji nowo zatrudnionych pracowników sprzedaży. Dlatego też proponowane sposoby ograniczania ich fluktuacji będą diametralnie różne. Cybulski (2013).

18 Redukowanie skali fluktuacji Co może wydać się nieco zaskakujące, relatywnie mniejsze znaczenie w decyzjach odejścia sprzedawców z tej grupy zdają się odgrywać czynniki o charakterze materialnym związane z wielkością wynagradzania. Natomiast najlepsi sprzedawcy szczególnie mocno odczuwają niesprawiedliwość związaną z jego wysokością, strukturą oraz formą, zaś sam jego absolutny poziom stosunkowo rzadko jest powodem do narzekań i źródłem ich niezadowolenia. Cybulski (2013).

19 Redukowanie skali fluktuacji Relatywnie większy wpływ na ich niezadowolenie, prowadzące w konsekwencji do zwiększonej nadmiernej fluktuacji, wywierać mogą różne niematerialne aspekty funkcjonowania organizacji sprzedażowej takie jak poczucie braku sprawiedliwości organizacyjnej oraz niekorzystny klimat etyczny organizacji. Cybulski (2013).

20 Sposoby utrzymania Najlepszych Sprzedawców Stworzenie sprzedawcom realnych możliwości rozwoju zawodowego Poprawa relacji sprzedawców z bezpośrednim menedżerem Poprawa wskaźników zatrzymania najlepszych sprzedawców w organizacji Zwiększenie atrakcyjności realizowanych zadań sprzedażowych przez zastosowanie technik wzbogacania pracy Znaczący udział sprzedawców w sukcesie finansowym który jest ich udziałem Obniżenie stresu zawodowego sprzedawców

21 Optymalny poziom fluktuacji pracowników sprzedaży

22 Testy na optymalną liczebność działu sprzedaży Test opinii konsumentów Test morale personelu sprzedażowego Test aktywności sprzedażowej Test konkurencyjności Test finansowy

23 Test opinii konsumentów

24 Test morale personelu sprzedażowego Poziom morale sprzedawców jest związany zawsze z liczebnością organizacji sprzedażowej. Zarówno w sytuacji kiedy organizacja sprzedażowa jest za duża jak i wtedy kiedy jest zbyt mała cierpi na tym motywacja sprzedawców. Na przykład wysoki wskaźnik fluktuacji wśród sprzedawców może sugerować, że liczebność działu sprzedaży jest nadmierna. Wówczas najlepsi sprzedawcy narzekają na poziom wynagrodzenia. Z kolei nazbyt mała liczebność personelu organizacji sprzedażowej powoduje, że sprzedawcy czują się nadmiernie przeciążeni pracą i niedopłacani przez firmę.

25 Alokacja czasu pracy sprzedawców w firmie ABC Sprzedaż do KK stan idealny Doskonalenie umiejętności Doskonalenie umiejętności Planowanie sprzedaży stan Planowanie sprzedaży stan idealny Prace administracyjne stan Prace administracyjne stan idealny Podróże do klientów stan stan Podróże do klientów stan idealny Sprzedaż do małych klientów Sprzedaż do małych klientów Sprzedaż do typowych klientów Sprzedaż do typowych klientów Sprzedaż do KK stan faktyczny Sprzedaż do KK stan idealny Sprzedaż do KK stan faktyczny Sprzedaż do typowych klientów stan idealny Sprzedaż do typowych klientów stan faktyczny Sprzedaż do małych klientów stan idealny Sprzedaż do małych klientów stan faktyczny Podróże do klientów stan idealny Podróże do klientów stan stan faktyczny Prace administracyjne stan idealny Prace administracyjne stan faktyczny Planowanie sprzedaży stan idealny Planowanie sprzedaży stan faktyczny Doskonalenie umiejętności zawodowych stan idealny Doskonalenie umiejętności zawodowych stan faktyczny

26 Test konkurencyjności 1. Należy porównać poziom inwestycji firmy w dział sprzedaży z poziomem inwestycji bezpośrednich konkurentów. 2. Należy dokonać pomiaru udziału w rynku firmy z udziałami w rynku bezpośrednich konkurentów. 3. Należy zmierzyć share of voice firmy z share of voice bezpośrednich konkurentów.

27 Test finansowy Finansowe implikacje decyzji Dział sprzedaży za mały Dział sprzedaży za duży Sprzedaż Udział w rynku Niska, spada albo nie rośnie tak szybko jak to możliwe Firma traci klientów na rzecz konkurentów Szybka i rosnąca Firma pozyskuje klientów od konkurentów Sprzedaż na 1 sprzedawcę Relatywnie wysoka Relatywnie niska Koszty Pod kontrolą i relatywnie niskie Poza kontrolą i relatywnie wysokie Zysk Możliwości ekspansji biznesowej Może być większy jak zwiększy się liczbę sprzedawców Niskie Może być większy jak zmniejszy się liczbę sprzedawców Przeciętne

28 Produktywność sprzedawcy jako funkcja stażu pracy

29 Przychody ze sprzedaży Tradycyjny model przychodów sprzedawcy I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII Czas w miesiącach

30 Przychody ze sprzedaży Model spadających przychodów sprzedawcy Sprzedaż I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII Czas w miesiącach

31 Przychody ze sprzedaży Odwrócony model przychodów sprzedawcy Sprzedaz I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII Czas w miesiącach

32 Modele przychodów i główne parametry organizacji sprzedażowej Parametry Model I Model II Model III na początku rosną powoli, następnie maksymalny poziom w szybko, by w ostatniej fazie początkowym okresie osiągnąć stabilny wysoki poziom współpracy z firmą, a Przychody typowego sprzedawcy Podaż sprzedawców spełniających minimalne wymagania Koszty pozyskania sprzedawców Koszty utrzymania sprzedawców Koszty odejścia sprzedawców z organizacji Poszukiwana wartość zamienna ograniczona podaż sprzedawców spełniających wymagane kryteria następnie szybko spadają wysoka na samym początku szybko rosną, aby po osiągnięciu maksymalnego poziomu stale spadać raczej wysoka wysokie niskie raczej wysokie wysokie niskie raczej wysokie wysokie niskie raczej wysokie wysoki poziom umiejętności zawodowych oraz przywiązanie do organizacji i zawodu pula użytecznych kontaktów społecznych, silna motywacja i energia umiejętność szybkiego pozyskiwania nowej wiedzy oraz uczenia się nowych kwalifikacji

33 Modele przychodów i główne parametry organizacji sprzedażowej Parametry Model I Model II Model III pozyskanie i utrzymanie zagwarantowanie pozyskanie dużej liczby sprzedawców z wysokim kapitałem dostatecznie dużej puli kandydatów z wysokim społecznym, rozwój ich kwalifikacji kandydatów o znaczącym potencjale, rozwój ich i utrzymanie lojalności przez długi kapitale społecznym; kwalifikacji, okres czas; demotywacja sprzedawców o niskiej produktywności Główne zadania w obszarze zarządzania Przewidywana marża brutto przeciwdziałanie odejściu nowych sprzedawców niska w krótkim okresie czasu, raczej wysoka w długiej perspektywie czasowej wysoka lub bardzo wysoka, następnie systematycznie spada rewitalizacja ich motywacji oraz produktywności oraz demotywacja sprzedawców o niskim potencjale wysoka lub bardzo wysoka, następnie szybko się obniża

34 Badanie zjawiska w fluktuacji oraz prewencja 1. Poznaj fakty odnośnie fluktuacji personelu sprzedaży 2. Określ odpowiedzialność za utrzymanie sprzedawców 3. Rewitalizuj relacje z pracownikami sprzedaży 4. Dokonaj identyfikacji słabych stron organizacji 5. Niekończąca się identyfikacja problemów sprzedawców 6. Sygnały wczesnego ostrzegania 7. Precyzyjny pomiar poziomu niezadowolenia 8. Wchodzenie w buty sprzedawców 9. Przeprowadzanie analizy post mortem

35 Składowe programu zatrzymania sprzedawców w firmie 1. Zatrudniaj najlepszych, z reszty rezygnuj! 2. SMART - owskie targety sprzedażowe 3. Atrakcyjny system kompensowania sprzedawców 4. Kreowanie pozytywnej atmosfery w organizacji 5. Budowania przywiązania do organizacji 6. Udzielanie wsparcia sprzedawcom 7. Znaczenie relacji z bezpośrednim menedżerem 8. Dbałość o rozwój oraz karierę sprzedawców 9. Orientacja na rozwiązywanie problemów 10.Koncepcja Happy Sales Organization

36 Happy Organization H Healthy A - Active P Positive P Purposeful Y - Youth

37 Happy Organization

38 Happy Organization Q1 Sprzedawcy szczęśliwi, o niskiej produktywności Q2 - Sprzedawcy nieszczęśliwi o niskiej produktywności Q4 Sprzedawcy szczęśliwi, o wysokiej produktywności Q3 Sprzedawcy nieszczęśliwi o wysokiej produktywności

39 Happy Organization

40 Literatura: Batt, R., Colvin, A. (2011). An Employment Systems Approach to Turnover: HR Practices, Quits, Dismissals, and Performance, Cornell University, Alexander Cornell University ILR School, Colt, St. B., Jr. (Editor Towers Perrin). (1998). The Sales Compensation Handbook, Second Edition, Amacom. Cybulski, K. (2013). Zjawisko fluktuacji sprzedawców w świetle badań empirycznych, Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW, Warszawa. Darmon, R.Y. (2007). Leading the Sales Force. A Dynamic Management Process, Cambridge University Press. Darmon, R.Y. (1992). Effective Human Resource Management in the Sales Force, Quorum Books. Kujnish, V. (2006). A practical approach to sales management, Atlantic. Publishers & Distributors, New Delhi. Smith, G.P. (2007). 401 Proven Ways to Retain Your Best Employees, Chart Your Course Publications. Taylor, St. (2006). Płynność zatrudnienia. Jak zatrzymać pracowników w firmie, Oficyna a Wolter Kluwer business, Kraków. Zoltners, A.A., Sinha P., Zoltners G.A. Efektywność działu sprzedaży. (2005). Oficyna Ekonomiczna, Kraków.