Informacja ze szkolenia. Jawne i ukryte umiejętności i predyspozycje kandydata wybierz odpowiedniego

Transkrypt

1 Informacja ze szkolenia Jawne i ukryte umiejętności i predyspozycje kandydata wybierz odpowiedniego

2 Zakres tematyczny szkolenia Dzień I Diagnoza kandydatów metodą DEEP HIDE - współczesne osiągnięcia psychodiagnostyki w selekcji personelu Dzień II - Umiejętności i predyspozycje jawne kandydata - wybierz odpowiedniego Organizator: Progress Project, Warszawa, ul. Popularna 14 tel

3 Dzień I Diagnoza kandydatów metodą DEEP HIDE - współczesne osiągnięcia psychodiagnostyki w selekcji personelu Prowadzący: Jakub Spyra Cele: Prezentacja i trening najnowocześniejszych technik prowadzenia rozmowy rekrutacyjnej na róŝnorodne stanowiska pracy. Diagnoza poŝądanych cech i uzdolnień metodami intencji ukrytych czyli takimi, których kandydat nie zna i nie rozpozna. Zagadnienia: Matryca C.G. Junga jako podstawę dymensji intro i ekstrawersji Profil społeczny i profil kompetencyjny kandydata Diagnoza cech temperamentalnych oparta na analizie lingwistycznej (diagnoza na podstawie typu składni) Wykorzystanie psychometrycznych technik diagnozy kandydatów Test kultury przywódczej "Bezludna Wyspa"

4 Diagnozowanie kandydatów Profil społeczny Poszukiwanie w kandydacie tych cech, które są czynnikami natury społecznej np. wiek, stan cywilny, wykształcenie itd. W zbiorze pracowników jednego działu (przykładowo w dziale sprzedaŝy) wybiera się grupę tylko tych handlowców, którzy osiągają najwyŝszą efektywność i nakłada sie na siebie kryteria społeczne z ich dokumentacji kadrowej. Wykorzystuje się tu metodę analizy komparystyczno - dedukcyjnej nakłada się na siebie powtarzające się cechy u najlepszych i te cechy są matrycą selekcji wstępnej. np. najlepszy handlowiec dla firmy to męŝczyzna lata, Ŝonaty, ma dziecko do 2 roku Ŝycia, chore na alergię (część leków nie ma refundacji z NFZ), mieszkający u teściów lub spłacający kredyt mieszkaniowy.

5 Diagnozowanie kandydatów Profil kompetencyjny Przy budowaniu profilu zawodowego tą metodą na początek naleŝy odpowiedzieć na trzy pytania: Jakie funkcje zawodowe ma pełnić osoba na stanowisku? (dystraktory) Jakie cechy uzdolnienia gwarantują pełnienie tych funkcji? (predyktory) Który z kandydatów ma tych cech najwięcej?

6 Na przykładzie stanowiska przedstawiciela handlowego Funkcje: pozyskiwanie nowych partnerów handlowych Utrzymywanie dobrych relacji ze starymi partnerami Raportowanie ewidencjonowanie pracy Wysoka intensywność-aktywność zawodowa (duŝa ilość wizyt dziennie) Samodzielne motywowanie się do zadań

7 Na przykładzie stanowiska przedstawiciela handlowego Cechy, uzdolnienia wobec wymogów funkcji: pozyskiwanie nowych partnerów handlowych stabilność układu nerwowego, sprawność intelektualna (fluencja słowna i logika) w stresie, umiejętność słuchania, przewaga ekstrawersji, niski poziom lęku Utrzymywanie dobrych relacji ze starymi partnerami- etyka-moralność, kultura kontroli konfliktów, brak tendencji bierno-agresywnych w stosunku do autorytetów, samoakceptacja Raportowanie ewidencjonowanie pracy tolerancja monotypii monotonii Aktywność zawodowa temperament, wigor fizyczny Samodzielne motywowanie wewnętrzne połoŝenie kontroli wzmocnień

8 Dzień II - Umiejętności i predyspozycje jawne kandydata - wybierz odpowiedniego Prowadzący: Magdalena Trzepiota Cele: Prezentacja narzędzi i metod stosowanych w procesie rekrutacji i selekcji Zagadnienia: Przygotowanie do procesu wyboru odpowiednich kandydatów Kandydat idealny a kandydat realny Rozmowa kwalifikacyjna Techniki odkrywania "prawdy" o kandydacie Assesment Centre Adaptacja pracownika w pracy jako kontynuacja procesu rekrutacji i selekcji

9 Rekrutacja i selekcja kandydatów to proces polegający na ocenie kaŝdego z kandydatów pod kątem ustalonych kryteriów, mający na celu wybór osób najlepiej odpowiadających potrzebom danego stanowiska i organizacji (wysokie prawdopodobieństwo, Ŝe osoba osiągnie sukces na danym stanowisku w danej firmie) Kluczowe punkty: Diagnoza potrzeb kadrowych - czy stanowisko jest potrzebne, czy jest potrzebne na nim tylu pracowników? Profil kandydata - wymagania nieadekwatne, zbyt wysokie lub niskie, zbyt wiele lub mało wymagań Dotarcie do odpowiednich kandydatów - liczba i jakość kandydatów Ocena kandydatów - błędy w ocenie, narzędzia Decyzja selekcyjna

10 Profil rekrutacyjny Doświadczenie-wykształcenie-kompetencje-wiedza fachowa-cechy osobowości Rekomendacje: Warto opracowywać katalogi listy rozwijalne-dla poszczególnych kategorii zawartych w profilu, by wypełnianie go polegało głównie na zaznaczaniu a nie wpisywaniu. Stosowanie katalogów zapobiega nieporozumieniom komunikacyjnym i przyspiesza wypełnienie dokumentu Stosować kilkustopniową skalę pomiarową Definiowane kompetencji określić, w jakich zachowaniach przejawia się określona kompetencja, stosować opisy behawioralne, opis powinien składać się z 3-7 zachowań Zadania a kompetencje wybór zadań jest podstawą do określenia, jakie kompetencje są potrzebne do ich realizacji. Docelowo moŝna powiązać katalog zadań z Katalogiem kompetencji

11 Profil rekrutacyjny Błędy Zbyt wysokie lub niskie wymagania Pominięcie istotnych kryteriów z perspektywy stanowiska Uwzględnianie mało istotnych z perspektywy stanowiska Zbyt duŝa lub zbyt mała liczba kryteriów Kryteria pokrywające się znaczeniowo Kryteria nieobserwowalne Trudności Opisywanie osoby, a nie stanowiska Brak jednogłośności w opisie danego stanowiska Dominujący głos przełoŝonego Niechęć i niezrozumienie celu spotkania Brak znajomości terminologii HR

12 Trafność metod selekcji Referencje 0,16-0,26 Wywiad rekrutacyjny 0,09-0,38 Aplikacje 0,38 Testy osobowości 0,15-0,39 Testy zdolności 0,25-0,53 Assesment Centre 0,43-0,65 Kryteria Smitha Słabe 0,29 i mniej Do przyjęcia 0,30-0,39 Dobre 0,40-0,49 Bardzo dobre 0,50 i więcej

13 Jak podnieść trafność: Wywiadu strukturalizacja wywiadu (opracowanie gotowej puli pytań i scenariusza rozmowy), zwiększenie liczby wywiadów lub prowadzenie ich w komisji, precyzyjnie określone kryteria doboru Aplikacji precyzyjne określenie kryteriów doboru przed selekcją, stosowanie ankiety personalnej Referencji zebranie informacji z wielu źródeł (przełoŝeni, współpracownicy, klienci), przeprowadzanie rozmowy według scenariusza Testów testy muszą być znormalizowane, wystandaryzowane, obiektywne, trafne i rzetelne, wiele testów powinien przeprowadzać psycholog Assesment Centre diagnoza przeprowadzana przez przeszkolonych asesorów, właściwości diagnozowane w kilku ćwiczeniach, 2-3 właściwości diagnozowane w czasie jednego ćwiczenia, określone kryteria doboru

14 Agnieszka Ziomek Centrum Informacji i Planowania Kariery Zawodowej w Tarnowie al. Solidarności Tarnów tel aziomek@wup-krakow.pl centrum.tarnow@wup-krakow.pl Dziękuję za uwagę