Krytyka tradycyjnego budżetowania i koncepcje alternatywne

Transkrypt

1 Krytyka tradycyjnego budżetowania i koncepcje alternatywne

2 Tradycyjne budżety krótkookresowy, zadaniowy, kontrolny charakter szerokie grono pracowników zaangażowane w tworzenie budżetu tradycyjne metody kalkulacji kosztów tradycyjna struktura funkcjonalna przedsiębiorstwa (MPK) koncentracja na zasobach brak skupienia się na działaniach -> brak kreowania wartości ograniczają zmiany i kreatywność prowadzą do rywalizacji

3 Activity Based Budgeting (ABB) odwrócenie rachunku ABC 1. oszacowanie przewidywanej wielkości sprzedaży i produkcji dla poszczególnych klientów i produktów 2. prognoza zapotrzebowania na działania organizacyjne 3. oszacowanie zapotrzebowania na zasoby potrzebne do przeprowadzenia działań 4. uzgodnienie rzeczywistego zaopatrzenia w zasoby dla realizacji zapotrzebowania 5. ustalenie mocy przerobowej dla działania R.S. Kaplan, R. Cooper, Zarządzanie kosztami i efektywnością, Kraków 2002, Oficyna Ekonomiczna, s. 366

4 ABC ABB zasoby zasoby nośniki zasobów nośniki zasobów działania działania nośniki kosztów działań nośniki kosztów działań produkt 1 produkt 2 produkt N produkt 1 produkt 2 produkt N R.S. Kaplan, R. Cooper, Zarządzanie kosztami i efektywnością, Kraków 2002, Oficyna Ekonomiczna, s. 366

5 ABB ad. 1 budżety powinny zawierać nie tylko informacje o ilości i cenie, ale także o procesie produkcyjnym, częstotliwości zamawiania i odbierania materiałów, liczbie zamówień dla poszczególnych klientów itp. ad. 2 zapotrzebowania na działania podstawowe i pomocnicze mogą wystąpić lub nie, w zależności od różnych czynników ad. 3 określenie jak wiele zasobów danego rodzaju trzeba dostarczyć aby wykonać planowaną liczbę działań ad. 4 wielkość dostarczonych zasobów zależy od zachowania się ich kosztów; dwa modele zasobów: - model kosztów zasobów zaangażowanych zasoby potrzebne do utrzymania zdolności produkcyjnych przez długi czas - model kosztów zasobów elastycznych zasoby można nabyć wtedy, gdy są potrzebne Menedżerowie mogą ograniczyć koszty za pomocą redukcji zasobów potrzebnych do działania lub zwiększyć ilość działań wykonywanych przy użyciu wolnych zasobów G. Świderska (red.), Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów, Warszawa, Difin 2003, s

6 Koordynacja w ABB koordynacja i zatwierdzanie budżetu rewizja Etap 1 analiza procesu i działań wykonywanych w jego ramach -> pokazanie powiązań między komórkami, zapewnienie zgodności ze strategią i celami przedsiębiorstwa Etap 2 wewnętrzna rewizja działań wykonywanych w poszczególnych działach w ramach procesu Etap 3 rewizja kierownictwa wyższego szczebla w zakresie procesów podstawowych i pomocniczych G. Świderska (red.), Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów, Warszawa, Difin 2003, s

7 Budżetowanie oparte na ABC - ABB poprzez efektywne zarządzanie kosztami działań, procesów, klientów i produktów zapewnia kreowanie wartości dodanej osoby odpowiedzialne za osiągnięcie celów to pracownicy zarządzający działaniami i procesami, nie kierownicy -> rozwój inicjatywy pracowników pod kątem tworzenia wartości dodanej przez działania i procesy dostarcza dokładniejszych danych o źródłach odchyleń od budżetów zapewnia większą swobodę decyzyjną dostarcza szerszych i lepszych informacji do zarządzania wspiera poszukiwanie lepszych rozwiązań alokacji zasobów i sprawniejszego wykonywania działań G. Świderska (red.), Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów, Warszawa, Difin 2003, s , 11-71

8 pozycja jednostka skupienie na budżetowanie tradycyjne podmioty wewnętrzne lub kategorie wydatków wymaganych zasobach wejściowych ABB działania wyjściowych rezultatach działania orientacja historia ciągłe doskonalenia rola dostawców i klientów cele kontroli podstawa budżetowania formalnie nieuwzględniona maksymalizacja dokonań menedżerów podział kosztów na stałe i zmienne koordynacja z dostawcami i uwzględnienie potrzeb klientów synchronizacja działań w firmie wykorzystany i niewykorzystany potencjał E.J. Blocher, K.H. Chen, T.W. Lin, Cost Management. A Strategic Emphasis, Boston 1999, cyt. za: T. Wnuk-Pel, Budżetowanie kosztów, przychodów i wyników [w:] I. Sobańska (red.), Rachunek kosztów. Podejście operacyjne i strategiczne, C.H. Beck, Warszawa 2009, s. 319

9 Budżetowanie pracochłonne i kosztowne sztywne planowanie brak zdolności dostosowywania się perspektywa krótkookresowa okres 1 roku metoda przyrostowa nierealne dane brak uwzględnienia zmian w strukturze organizacji i procesach odkładanie budżetów do szaf wysoki stopień formalizacji podczas zatwierdzania i kontroli często brak rzeczywistej analizy odchyleń dążenie do nieefektywności poprzez np. zawyżanie kwot wydatków G. Świderska (red.), Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów, Warszawa, Difin 2003, s

10 Zarządzanie bez budżetów beyond budgeting Koncentracja na efektywności strategicznej, działaniach kreujących wartość oraz zarządzaniu kapitałem intelektualnym w firmie (nie na redukcji kosztów) Strategia i cele ciągle adaptowane do zmieniających się warunków Chęć zmian obszarów i sposobów działania Oparcie się na kroczących prognozach Przywiązanie ludzi do sprawy, nie do planu Zachęcanie do stawiania ambitnych celów, które nie będą kontraktami do wykonania Zaufanie do pracowników, że wykonają swoją pracę jak najlepiej; wsparcie Autonomiczność jednostek organizacyjnych Uzależnianie nagradzania od relatywnych osiągnięć indywidualnych i grupowych, nie od wykonania planu Uczynienie z planowania ciągłego procesu a nie rocznego wydarzenia Udostępnianie zasobów gdy są potrzebne, a nie zaplanowane Opieranie kontroli na sprzężeniu zwrotnym, nie na odchyleniu od budżetu

11 Budżetowanie Beyond Budgeting wizja cele strategiczne plan strategiczny trzymanie się ustalonej ścieżki kontrola kroczące prognozy elastyczne cele rozproszona kontrola relatywne nagrody ograniczona motywacja kultura organizacji: kontrakt, ustępliwość, kontrola kultura organizacji: odpowiedzialność, przedsiębiorczość, inicjatywa, uczenie się J. Hope, R. Fraser, Beyond Budgeting, Strategic Finance, 2000, Oct, 82, 4, cyt za: G. Świderska (red.), Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów, Warszawa, Difin 2003, s

12 ale Kroczące prognozy prognoza to przewidywanie przyszłych zdarzeń i wyników orientacja na przyszłość, analiza szans i zagrożeń, finansowe i niefinansowe czynniki brak zadań do wykonania nie są sztywne, ani obligatoryjne nie wymagają kontroli nie ma konieczności zachowania hierarchii powiązań mogą dotyczyć wybranych aspektów działalności przedsiębiorstwa (np. klientów, produktów, rynków, konkurentów) prognozy o różnej szczegółowości prognozy na najbliższy okres są najbardziej szczegółowe konieczność określenia zakresu wymaganych informacji prognoza musi bazować na głębokiej analizie, powierzchowne informacje nie wystarczą nie powinno się koncentrować tylko na miernikach finansowych G. Świderska (red.), Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów, Warszawa, Difin 2003, s