Wykład 7. ZARZĄDZANIE PERSONELEM W FIRMIE RODZINNEJ 1
1. Istota zarządzania personelem w firmie rodzinnej: Zarządzanie personelem w firmie rodzinnej jest zespołem działań polegających na kształtowaniu zasobów ludzkich zdolnych do realizacji jej celów, obejmujących przyciąganie, rozwój i utrzymanie efektywnie działającej kadry. Zarządzanie to składa się z następujących działań: planowanie zatrudnienia, rekrutacja i selekcja, ocena pracowników, rozwój zasobów ludzkich, motywowanie zatrudnionych. W firmach rodzinnych wymienione działania nie zawsze są stosowane ze względu na jej rodzinny charakter i inne podejście do strategii personalnej. 2
Strategia personalna firmy rodzinnej obok procesu analizy i planowania potrzeb personalnych zawiera powiązanie rozwoju firmy z sukcesją osób z dominu- jącej rodziny. W związku z tym plany kadrowe uwzględniają: własność rodziny i zarządzanie firmą przez rodzinę, wartości i więzy rodzinne, tożsamość firmy i rodziny, sukcesję firmy itp. Wymienione czynniki, jak i inne, nie zawsze uwzględ- niają umiejętności i kompetencje zatrudnionych. Stosowana jest bowiem perspektywa właścicielska, zgodnie z którą rodzina posiadająca udziały w firmie stosuje zasady oparte na więzi rodzinnej. Podstawą powinna być perspektywa menedżerska, zgodnie którą członkowie rodziny podlegają takim samym zasadom efektywności, jak pozostali pracownicy. 3
2. Kształtowanie stanu i struktury zatrudnienia w firmie rodzinnej: Wielkość i struktura zatrudnienia w firmie rodzinnej, tak jak w każdej innej, określają głównie: wielkość firmy i struktura organizacyjna, rodzaj działalności oraz stosowane technologie i techniki wytwarzania, strategia ogólna firmy i strategia zatrudnienia. Czynniki te, jak i inne, mają wpływ na planowanie zatrudnienia i nabór pracowników. Do planowania zatrudnienia można wykorzystać: analizę aktualnego stanu zatrudnienia i ekstrapolację trendów, diagnozę potrzeb kadrowych, projektowanie zmian stanu i struktury zatrudnienia (w ujęciu strategicznym i operacyjnym). 4
Nabór pracowników do firmy rodzinnej odbywa się: w kręgu rodziny, w kręgu znajomych, w kręgu osób obcych. W małych firmach rodzinnych dominuje nabór z rodziny, co wiąże się z preferowaniem członków rodziny i szybkim dostępem do pracowników. Ogromnym problemem jest również zwalnianie nie- kompetentnych osób mających koneksje rodzinne. W wielu firmach dla niekompetentnych osób z rodziny tworzone są specjalne stanowiska, które ograniczają odpowiedzialność, ale jednocześnie stanowią zbędne obciążenie dla firmy. 5
3. Motywowanie i rozwój pracowników: Motywacja jest to ogół bodźców, pobudek oraz stan gotowości ludzi, do określonego zachowania się i działania. Motywowanie polega na wpływaniu na postawy i za- chowania człowieka za pośrednictwem określonych bodźców, które przekształcają się w motywy (pobudki) działania uruchamiające jego aktywność. Funkcją motywowania jest uruchamianie i organizo- wanie ludzkiego zachowania, skierowanego na osiąg- nięcie określonego celu. Motywowanie, aby było efektywne, wymaga sprzę- żenia ze strategią firmy i strategią zatrudnienia. 6
Obszar motywowania obejmuje: wynagrodzenie materialne zatrudnionych, motywowanie niematerialne zatrudnionych. ocenę zatrudnionych. Motywowanie pracowników jest ściśle sprzężone z rozwojem, tj. z ich: uczeniem się, kształceniem i szkoleniem, rozwojem kariery i awansowaniem. Podstawowe zasady motywowania i rozwoju pracow- ników w firmie, np. zasada przejrzystości systemu wynagradzania oraz kryteriów oceny, nie zawsze są przestrzegane w firmach rodzinnych. Wynika to z tego, że członkowie rodziny są uprzywile- jowani w inwestowaniu w rozwój i awansach. 7
Wpływ pozytywny (P) i negatywny (N) różnego traktowania pracowników z rodziny i spoza rodziny: 1.Stwarzanie lepszych warunków płacowych rodzinie: demotywuje pracowników spoza rodziny (N), stanowi rodzaj długookresowej inwestycji w grupę lojalnych pracowników (P); 2. Przydział bardziej odpowiedzialnych zadań: jest zwykle następstwem wyższego zaangażo- wania pracowników z rodziny (P), wzmacnia podział na pracowników z rodziny i spoza rodziny (N; 3. Awansowanie członków rodziny kosztem innych: osłabia motywację pracowników (N), 4. Szkolenia pracowników z rodziny kosztem innych : demotywuje pracowników spoza rodziny (N). 8
4. Źródła konfliktów w firmie rodzinnej i zarządzanie nimi: Źródła konfliktów w firmie rodzinnej wynikają istoty jej działania i zarządzania nią, a mianowicie: 1. Konflikt powstające w systemie firmy; 2. Konflikt powstające w systemie własności; 3. Konflikt powstające w systemie rodziny, jak: Kierowanie pracownikami, którzy są w rodzinie może być utrudnione, jeśli role rodzinne będą w konflikcie z rolami w firmie rodzinnej; Problemy rodziny dominującej mogą przenikać do zarządzania przedsiębiorstwem i destabilizować system zarządzania; Konflikt między interesami firmy a interesami domi- nującej rodziny może powodować wewnętrzne podziały i konflikty wśród pracowników; Pracownicy należący do rodziny i mający pełne poczucie bezpieczeństwa mogą nadmiernie eksploatować firmę; 9
źródła konfliktów cd. Problem sukcesji może być źródłem destabilizacji a nawet upadku firmy, jeśli zbyt wielu krewnych będzie jej współwłaścicielami i nie wyłoni się jedna osoba posiadająca większość własności i zdolna do sprawowania kontroli nad podmiotem; Nepotyzm, który przejawia się faworyzowaniem krewnych przy zatrudnianiu, wynagradzaniu i awansowaniu personelu, będzie demotywował i demoralizował pracowników; Napięcie między grupą rodzinną i pozarodzinną może prowadzić do problemów z komunikacją, władzą i kulturą organizacyjną. Metody ograniczenia konfliktów: konstytucja rodziny i/lub firmy, istnienie regularnego forum rodziny, negocjacje i mediatorzy zewnętrzni 10
5. Zarządzanie grupą pracowników: Grupę stanowią co najmniej dwie osoby, współdzia- łające ze sobą i od siebie zależne, które łączy dążenie do realizacji wspólnych celów. Podstawowe rodzaje grup w firmie: formalne i nieformalne; funkcjonalne, zadaniowe, problemowe itp.; dojrzałe i niedojrzałe. Grupy narzucają pewne zachowania oraz różne tożsa- mości swoim członkom, wobec których mają także konkretne oczekiwania. Postępowanie pracowników zmienia się w zależności od roli, którą grają w firmie. Dobrze byłoby, aby role te sprzyjały tworzeniu klimatu sprzyjającego kreatywności pracowników, która silniej ujawnia się w grupie. 11
Na sprawne kierowanie grupą / zespołem w firmie mają wpływ takie czynniki jak: właściwie określone cele, dominujące idee i warto- ści, wzorce i reguły, silne osobowości i modele ról, formalne i nieformalne kanały komunikacji wewnątrz firmy. Zarządzając grupami należy uwzględnić, że: grupy jednorodne (jak rodzina) są bardziej zwarte niż różnorodne, im spójniejsza grupa, tym trudniej zaadaptować się ludziom o innych cechach (np. spoza rodziny), w zwartych grupach szybciej rozchodzą się infor- macje i sprawniejsze jest komunikowanie, zwarte grupy łatwiej jest motywować, jeśli jest zbieżność celów firmy i pracownika. 12
Reguły organizacyjne wzmacniające efektywność zarządzania personelem w firmie rodzinnej (wg I. Lansberg a): 1. Zarządzający powinien uświadomić sobie istotę konfliktu ról organizacyjnych i rodzinnych i przeka- zać tę wiedzę innym osobom, znaczącym w firmie i rodzinie; 2. Zarządzający przy pomocy znaczących innych powinien przeprowadzić proces rozdziału perspek- tywy menedżerskiej i właścicielskiej oraz przyjąć w sferze zatrudnienia podejście menedżerskie, tj. pra- cownicy nie posiadający odpowiednich kompetencji (z rodziny i spoza rodziny) nie są zatrudniani; 3. Z perspektywy właścicielskiej rada rodzinna może podjąć decyzję o inwestycji w podwyższanie kwali- fikacji członków rodziny, tak by mogli sprostać w przyszłości wymogom rekrutacyjnym. Fundusze na tego typu sponsoring powinny pocho- dzić z przychodów rodziny (dywidend), a nie z majątku firmy. 13
reguły organizacyjne cd. 4. Zasady racjonalnego, rynkowego wynagradzania pracowników powinny być, zgodnie z perspektywą menedżerską, stosowane w odniesieniu do wszystkich pracowników. 5. Ocena pracowników powinna być realizowana zgodnie ze standardami menedżerskimi. 6. Rozwój pracowników jest inwestycją w realizację ścieżki zawodowej w firmie i decyzje powinny być podejmowany według tych samych kryteriów dla zatrudnionych z rodziny i spoza rodziny. 7. Z punktu widzenia właścicielskiego, z dywidend mogą pochodzić dodatkowe dochody członków rodziny, jak też dodatkowe finansowanie rozwoju pracowników z rodziny, które nie znajdują uzasad- nienia z perspektywy menedżerskiej. 14
Dziękuję za uwagę... 15