opisie działań, określeniu sukcesji w firmie. 2

Transkrypt

1 Wykład 6. CELE I ZACHOWANIA STRATEGICZNE FIRM RODZINNYCH 1

2 1. Wizja firmy rodzinnej: Wizja rozwoju i działania firmy określa jej długofalową przyszłość i pozycję, przy założeniu możliwie najlep- szych uwarunkowań. Wizja firmy składa się z: 1. Podstawowej ideologii, określającej: podstawowe cele firmy, ukazujące sens jej istnie- nia i działania, posiadanych kompetencji itp., podstawowe wartości firmy dotyczące różnych obszarów, np. wewnętrzne (rozwój nowych produktów), czy zewnętrzne (np. orientacja marketingowa firmy); 2. Wyobrażenia przyszłości, wyrażającej się w: perspektywie kilkunastu lat określającej cele rozwoju firmy, opisie działań, określeniu sukcesji w firmie. 2

3 Posiadanie wizji firmy pozwala: precyzyjnie i jasno określić kierunki działań umożli- wiające uzyskanie sukcesu oraz uwarunkowania ich prowadzenia, zbudować system procesów i działań, które najle- piej wykorzystują posiadane zasoby i umiejętności dla zdobywania przewagi konkurencyjnej. W firmach rodzinnych zachodzi potrzeba wypracowa- nia przez rodzinę właścicielską i przedsiębiorstwo wspólnej wizji przyszłości, która: dostarcza członkom rodziny oraz pracownikom informacji o przyszłych kierunkach działania (funkcja edukacyjna), stwarza podstawy do planowania w firmie i rodzinie (funkcja planowania), zapewnia odpowiednie ukierunkowanie dla proce- sów w firmie i rodzinie (funkcja organizacyjna). 3

4 Wizji firmy rodzinnej Zasady rodziny Czynniki rodzinne Wizja rodziny Strategia firmy Środowisko gospodarcze 4

5 2. Misja firmy rodzinnej: Misja jest to jedno lub kilkozdaniowy opis wizji roz- wojowej i głównej dziedziny działalności w przysz- łości, która jest możliwa do zrealizowania w danym okresie. Misja ukierunkowuje wszystkie działania firmy i jej komunikowanie z otoczeniem. Misja odzwierciedla przyczyny istnienia danej firmy, tj. rolę spełnianą na rzecz otoczenia, wyróżniającą ją od wszystkich innych i będącą podstawą opracowania celów strategicznych. Ustalenie misji zwykle zaczyna się od sformułowania roboczej wersji, która potem jest dopracowana na podstawie rozpoznania warunków działania firmy i jej możliwości przez wybór jednej z trzech filozofii: priorytet interesów firmy, priorytet interesów rodziny, kompromis między interesami firmy i rodziny. 5

6 Misja nie powstaje w próżni, gdyż zależy ona od: historii firmy (jej osiągnięć i porażek, obranych w przeszłości celów i prowadzonej polityki itp.), preferencji zarządu i rady firmy oraz rodziny, otoczenia i interesariuszy firmy, zasobów kapitałowych, potencjału społecznego firmy i stopnia aktywności pracowników. Misja firmy rodzinnej jako przedmiot jej aspiracji odgrywa trzy ważne role: nakreśla kierunki działań i granice, w których zawie- rają się wszystkie wybory strategiczne i działania, dąży do zrealizowania nakreślonych celów, motywuje pracowników firmy do wspólnych działań w odpowiednim kierunku. 6

7 3. Cele strategiczne działania firm rodzinnych: Cele strategiczne firmy wynikają z jej wizji i misji. Główne przyczyny ustalania celów strategicznych: są konkretyzacją wizji i misji firmy, odnoszącą się do realiów ekonomicznych i organizacyjnych ujętych w ramy czasowe, określają mierzalne stany rzeczywistości, które mają być osiągnięte. Cele te określa się jako kamienie milowe na drodze określonej przez wizję firmy. W firmie rodzinnej cele strategiczne wiążą rozwój biznesu z interesami rodziny, wywierając wpływ na strategię firmy i jej funkcjonowanie. 7

8 Najważniejsze cele rodzinne związane z funkcjono- waniem firmy: tworzenie miejsc pracy dla członków rodziny, zapewnienie dochodów i utrzymania rodziny, możliwość samorealizacji członków rodziny poprzez pracę w firmie i przyczynianie się do jej osiągnięć, zapewnienie wyższego poziomu życia rodziny, zapewnienie dobrej przyszłości następnemu pokoleniu, budowanie firmy dla rodziny, zachowanie tradycji rodzinnych i utrzymanie firmy w rękach rodziny. W profilu celów rodzinnych szczególną rolę przypi- suje się tym, które są związane z niezależnością finansową rodziny i zapewnieniem dochodów. 8

9 Najważniejsze cele firmy rodzinnej: przetrwanie, rozwój i wzrost udziału w rynku, wytwarzanie dobrych produktów i zaspokojenie potrzeb klientów, inwestowanie w majątek wytwórczy, rozwój techno- logiczny i wprowadzanie innowacji, utrzymanie odpowiedniej i założonej rentowności, obniżka kosztów działalności, zachowanie płynności firmy i niezależności no ekonomicznej, wypracowanie dobrych warunków pracy, wraz z życzliwą atmosferą pracy, utrzymanie i poprawa wizerunku firmy. W profilu celów firmy rodzinnej szczególną rolę przypi- suje się tym, które są związane z jej przetrwaniem i rentownością. 9

10 4. Modele zachowań strategicznych firm rodzinnych: Zachowania strategiczne to takie, które mają kluczowe znaczenie dla określenia pozycji firmy w jej otoczeniu w najdalszej, dającej się przewidzieć, przyszłości. Na zachowania strategiczne wpływają: czynniki natury ogólnej, związane z makrooto- czeniem i otoczeniem sektorowym, czynniki związane z osobą (osobami) właścicieli, czynniki związane z charakterem biznesu (firmy). Parametry zachowania strategicznego: treści i sposoby formułowania strategicznych celów firmy, działania realizowane w obrębie strategicznych sfer aktywności firmy, procesy decyzyjne generujące decyzje i urucha- miające zachowania. 10

11 Racjonalność firm rodzinnych jest często wynikiem stosowania przez nie filtrów strategicznych, będą- cych systemem wartości kierownictwa i właściciela, który eliminuje te elementy, które mogłyby zakłócić równowagę firmy, jak: filtr metodologiczny oznacza sięganie głównie po te instrumenty, techniki, metody zarządzania, którymi umie się posługiwać sam właściciel, filtr potencjału firmy powoduje unikanie działań nie odpowiadających potencjałowi firmy (intelek- tualnemu, rzeczowemu, finansowemu itp.), filtr wartości rodzinnych odrzucanie działań, które w długiej perspektywie nie służą rodzinie przedsię- biorcy, filtr otoczenia unikanie skali działania, która ogra- niczałaby suwerenność i decyzyjność właściciela (rodziny), angażując środki dziś, aby osiągnąć potencjalne korzyści w przyszłości. 11

12 Siła oddziaływania filtrów na dokonywane wybory, decyzje i zachowania strategiczne zależy od: 1. Siły oddziaływania rodziny, która jest tym większa, im bardziej władza jest skoncentrowana w jednej rodzinie; 2. Tradycji pozostawania firmy w rękach jednej rodziny i akceptacji sprawdzonych zachowań; 3. Struktury własności im bardziej zróżnicowana, tym trudniej podejmować decyzje strategiczne; 4. Koncepcji prowadzenia biznesu w zależności od przyjęcia brzegowych postaw: przyjęcia zasad, które najlepiej służą rodzinie (family first), przyjęcia zasad, które najlepiej służą firmie (business first), przyjęcia zasad, które najlepiej służą firmie i rodzinie (family business). 12

13 5. Przestrzeń strategiczna firmy rodzinnej: Strategie są pochodną wielkości firmy, jej udziału w rynku, kondycji finansowej itp., ale w firmach rodzinnych: zależą od rodzinnej własności i zarządzania, mają z reguły charakter właścicielski, mają częściej charakter inkrementalny, w większości przypadków obejmują strategie całościowe, a nie strategie biznesu, czy funkcjonalne, tworzenie strategii firmy rodzinnej jest częściej sumą doświadczeń zarządzającego, niż wynikiem stosowania metodyki badań i analiz strategicz- nych, wypracowane w teorii koncepcje zarządzania strategicznego znajdują dość ograniczone zastosowanie. 13

14 Niezależnie od uwarunkowań i stosowanych podejść do przyszłości firmy należy określić przestrzeń strategiczną firmy, w której ona działa. Przestrzeń tę można wyznaczyć na podstawie napięć między dwoma przeciwieństwami (paradoksami). konkurencja rynki atak autonomia synergia obrona zasoby klienci 14

15 Dziękuję za uwagę... 15