Badania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców

Transkrypt

1 2011 Anna Tarnawa Kierownik Sekcji Badań i Analiz Departament Rozwoju Przedsiębiorczości i Innowacyjności Badania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców Warszawa, 22 listopada 2011 r.

2 Działalność badawcza PARP (Ośrodek Badań nad Przedsiębiorczością) Warszawa, r. Obszary prowadzenia działalności badawczej: - rozwój zasobów ludzkich, - innowacyjność przedsiębiorstw i gospodarki, - bariery rozwoju sektora MSP, - usługi dla MSP i otoczenie biznesu. Cel: budowanie wiedzy nt. przedsiębiorczości, przedkładanie propozycji rozwiązań systemowych, wniosków i rekomendacji w zakresie polityki na rzecz przedsiębiorczości i innowacyjności, szczególnie sektora MSP. Rada Naukowa Ośrodka Badań nad Przedsiębiorczością: organ doradczy i konsultacyjny, skład - przedstawiciele środowisk naukowych (eksperci w prowadzeniu projektów badawczych).

3 Procesy inwestycyjne i strategie przedsiębiorstw w czasach kryzysu, PARP 2010

4 Obraz małych i średnich przedsiębiorstw Warszawa, r. Brak myślenia w kategoriach długookresowych strategii, planowania Niewielka dynamika zmian / rozwoju kierunków działania przedsiębiorstwa Jakie są przedsiębiorstwa z segmentu MSP? Wystarczy mi to co mam i nie kładę nacisku na rozwój firmy, interesy i tak idą wystarczająco dobrze Kładę duży nacisk na rozwój mojej firmy i staram się oferować nowe usługi i / lub rozszerzać swoją działalność na nowe rynki Rozwój mojej firmy jest w tym momencie dla mnie obojętny i tak pewnie będę musiał(a) zakończyć działalność Nie wiem / trudno powiedzieć 4% 13% 44% 38% Ogółem [N=1205] Samozatrudnieni [N=280] Mikrofirmy [N=406] Małe firmy [N=319] Średnie firmy [N=201] 4

5 MSP w sytuacji spowolnienia gospodarczego Warszawa, r. Chociaż w większości przedsiębiorcy są świadomi, że dla przetrwania i rozwoju niezbędne jest posiadanie przez zarządzających jasnej wizji strategicznej, to w ich ocenach elementy krótkookresowe strategii zdecydowanie dominują nad elementami długofalowymi Brak jasnej wizji funkcjonowania i rozwoju firmy nie zachęca do podejmowania działań decydujących o długookresowej konkurencyjności W efekcie koncentracji uwagi na bieżącym funkcjonowaniu firmy, przedsiębiorcy niemal całkowicie tracą z pola widzenia plany strategicznego rozwoju firm Zdecydowanie lepsze wyniki pod względem uświadamiania celów i formułowania strategii charakteryzują te spośród ankietowanych firm, w których znaczącą rolę odgrywa eksport Zrozumienie polskich firm sektora MSP dla znaczenia jakości kapitału ludzkiego w rozwoju długookresowej konkurencyjności jest dalece niedostateczne Firmy najsilniej poszukują na rynku pracowników, którzy są dobrymi i sumiennymi wykonawcami poleceń Znacznie mniejszy jest popyt na (rzadziej występujących) pracowników elastycznych, kreatywnych i samodzielnych 5

6 Foresight kadr nowoczesnej gospodarki, PARP 2009 Wykształcenie pracowników a pozycja konkurencyjna przedsiębiorstw, PARP 2010

7 Wyniki badania zawody przyszłości Zawody i specjalności horyzontalne: informatyka i biotechnologia. Będą miały wpływ na rozwój niemal wszystkich dziedzin życia społecznego, gospodarki, nauki, administracji, kultury itp. l.p Obszary gospodarki ważność 1. Automatyka, robotyka 8,2 2. Budownictwo i inżynieria lądowa 8,2 3. Usługi opiekuńcze, jakość życia 8,0 4. Usługi okołobiznesowe 8,0 5. Turystyka, rekreacja, czas wolny 7,8 6. Technologia żywienia, przemysł spożywczy 7,6 7. Logistyka i inżynieria transportu 7,3 8. Inżynieria środowiska (urządzenia dla ochrony środowiska) 6,9 Źródło: Foresight kadr nowoczesnej gospodarki, PARP 2009.

8 Kluczowe kompetencje Foresight kadr 1. Uczenia się i rozwiązywania problemów, 2. Myślenia (dostrzegania zależności przyczynowo skutkowych i funkcjonalnych oraz złożoności zjawisk) 3. Poszukiwania, segregacji i wykorzystywania informacji z różnych źródeł, 4. Doskonalenia się (elastycznego reagowania na zmiany i poszukiwanie nowych rozwiązań), 5. Komunikowania się (korzystania z technologii, posługiwania się kilkoma językami), 6. Argumentowania i obrony własnego zdania, 7. Współpracy i porozumienia w grupie, 8. Działania (organizowania pracy, opanowania technik i narzędzi pracy, projektowania działań i przyjmowania odpowiedzialności za wyniki). Niezależne od rodzaju pracy, branży, zawodu, stanowiska. Źródło: Foresight kadr nowoczesnej gospodarki, PARP 2009.

9 Kompetencje menedżerów Wykształcenie pracowników. W przypadku kadry menedżerskiej kluczowe dla podnoszenia konkurencyjności firmy są te umiejętności, które pozwalają współpracować z otoczeniem. Menedżerowie firm o najwyższej konkurencyjności deklarowali wyższy poziom kompetencji poznawczych, co wskazuje na kluczową rolę tych kompetencji kadry kierowniczej w szybkim dostosowywaniu się do warunków zmiennego otoczenia. Przewaga firm o pozycji dominującej ujawniła się także w zakresie umiejętności negocjacyjnych menedżerów. Źródło: Wykształcenie pracowników a pozycja konkurencyjna przedsiębiorstw, PARP 2010

10 Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstw - wnioski Głównym wyznacznikiem pozycji konkurencyjnej firmy jest jej potencjał konkurencyjny, na który składa się stan zasobów materialnych i niematerialnych przedsiębiorstwa w dużym stopniu determinowany poziomem wykształcenia i kompetencji pracowników szeregowych i menedżerów. Wysokie kwalifikacje menedżerów sprzyjają konkurencyjności, w tym wysokiej adaptacyjności przedsiębiorstw w warunkach zmiennego i niesprzyjającego otoczenia. Poza samym poziomem wykształcenia rolę odgrywa typ wykształcenia menedżerów. Najlepiej na rynku radzą sobie firmy, w których występuje zrównoważony skład kadry menedżerów bez dominacji osób z określonym profilem (technicznym, ekonomicznym, czy innym). Źródło: Wykształcenie pracowników a pozycja konkurencyjna przedsiębiorstw, PARP 2010

11 Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników, PARP 2010

12 Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacjach inteligentnych Zarządzanie wiedzą jest najczęściej elementem polityki zarządzania zasobami ludzkimi. Rozwój przedsiębiorstwa jest utożsamiany z rozwojem jego kapitału ludzkiego, w tym głównie grupy tzw. kluczowych pracowników strategicznych. Zbudowanie systemu zarządzania przedsiębiorstwem, który równoważy potrzeby właścicieli oraz kluczowych pracowników stanowi główny aspekt sukcesu strategicznego. Poza tradycyjnymi elementami zarządzania kadrami plany zarządzania zasobami ludzkimi definiują grupę pracowników strategicznych

13 Polityka rekrutacji w organizacjach inteligentnych Rozwinięta polityka rekrutacji oraz adaptacji nowych pracowników. Polityka rekrutacji w powiązaniu z planami wartościowania pracy stanowi mechanizm uzupełniania i rozwijania wiedzy. W obszarze elastycznych form organizacji pracy częstym rozwiązaniem jest zatrudnianie na czas określony oraz w ramach umów cywilno-prawnych.

14 Polityka szkoleniowa w organizacji inteligentnych Szczególnie istotnym elementem polityki kadrowej jest zarządzanie szkoleniami. Traktowanie polityki szkoleniowej jako elementu zarządzania strategicznego, w tym szczególnie jako metody wypełniania luki wiedzy. W organizacjach inteligentnych wiedza o potrzebach szkoleniowych pochodzi w większości od samych pracowników, podczas gdy w organizacjach pozostałych najczęściej korzysta się ze standardowych programów szkoleniowych.

15 Działania PARP odpowiedź na wyniki badań Szkolenia i studia podyplomowe ukierunkowane na rozwój specjalności technicznych oraz rozwój kompetencji społecznych Szkolenia i doradztwo w oparciu o indywidualne strategie rozwoju, w tym strategie zarzadzania zasobami ludzkimi, Wdrażanie nowych rozwiązań w zakresie: organizacji pracy, form świadczenia pracy, zarządzania zmianą gospodarczą.

16 Dziękuję za uwagę Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości ul. Pańska 81/ Warszawa