małe firmy najczęściej są zorganizowane w formie: osoby fizycznej prowadzącej działalność gospo- darczą,

Transkrypt

1 Wykład 2. MODEL DZIAŁANIA FIRMY RODZINNEJ 1

2 1.Formy organizacyjno-prawne firm rodzinnych: Firmy rodzinne mają różne formy i organizacyjne i prawne, w zależności od powiązania z gospodarst- wem domowym: 1. Model rolniczej gospodarki rodzinnej, w którym zes- palają się dwie przestrzenie: domowa i produkcji, pracujące na rzecz gospodarstwa domowego; 2. Model kompleksu domowo-biznesowego biznesowego, w którym odbywa się produkcja na potrzeby gospodarstwa domowego i produkcja rynkowa jako dodatkowa; 3. Model przedsiębiorstwa rodzinnego, w którym reali- zowane są dwie funkcje: społeczna iekonomiczna. Przedsiębiorstwa rodzinne ze względu na to,że są to małe firmy najczęściej są zorganizowane w formie: osoby fizycznej prowadzącej działalność gospo- darczą, spółki cywilnej, spółki jawnej. 2

3 Wybrane kryteria jakościowe małych firm rodzinnych: 1. Organizacja: struktura policentryczna lub funkcjonalna, delegacja uprawnień ograniczona; 2. Produkcja: pracochłonna, a urządzenia uniwersalne, możliwości obniżenia kosztów nieduże, duża skłonność do wprowadzania zmian; 3. Finanse: jeden właściciel lub kilka osób, niewielki dostęp do rynku kapitałowego; 4. Kadry: niewykwalifikowani pracownicy, powszechne kontakty między pracownikami; 5. System zarządzania: scentralizowane, zwykle osobiste zarządzanie przez właściciela, duża rola intuicji w zarządzaniu, 3 ograniczony i bezpośredni system informacji.

4 2. Firma rodzinna w perspektywie historycznej: Firmy rodzinne mają najdłuższą tradycję funkcjonowa- nia, ale zmienia się charakter celów działania i zoorganizowania: w starożytności funkcjonowały gospodarstwa do- mowe obejmujące wszystkie osoby zamieszkałe pod jednym dachem i różne obiekty majątkowe, mające charakter obronny i konsumpcyjny; wśredniowieczu cel działania firm rodzinnych przy- biera charakter zabezpieczenia rentowego i konsumpcji; w epoce industrializacji cel działania firm rodzinnych przybiera charakter maksymalizacji dochodów; w epoce postindustrialnej cel działania firm rodzin- nych przybiera charakter maksymalizacji zysków; Niezależnie od epoki firmy rodzinne realizują wspólne cele. 4

5 3. Struktury organizacyjne firm rodzinnych: Struktura organizacji sieć stanowisk pracy, podział uprawnień i odpowiedzialności oraz formalne współ- działanie. Struktura organizacyjna jest wynikiem trzech powią- zanych ze sobą procesów: podziału pracy pomiędzy członkami organizacji, podziału władzy, integracji elementów organizacji w całość poprzez tworzenie różnego rodzaju więzi organizacyjnych między nimi. Struktura organizacyjna określa role i zakres działal- ności dla osób, które mają realizować cele firmy, ale także wspomaga je w realizowaniu ich własnej kariery zawodowej. W małych firmach rodzinnych występuje specyfika struktur organizacyjnych, a w dużych są takie same jak w firmach nierodzinnych. 5

6 Charakterystyka typowych struktur firm rodzinnych: kryterium Centralizacja wysoki stopień centralizacji, związany z dążeniem do utrzymania centrum decyzyjnego związanego z rodziną; Formalizacja mały stopień formalizacji dominują nieformalne ścieżki przekazywania informacji; Specjalizacja mały stopień specjalizacji dąży się do zastępowania pracowników; Standaryzacja niska standaryzacja brak opisu pro- cedur realizacji większości czynności; Złożoność niska złożoność dążenie do uprosz- czenia struktury wraz z nieformalny- mi układami i komunikowaniem; Zakres władzy duży na poziomie zarządzających, często wielu podwładnych; Wielkość Zróżnicowana w zależności od wiel- 6 struktury kości firmy i typu jej działalności.

7 Ewolucja struktur organizacyjnych firm rodzinnych w zależności od jej cyklu życia: 1. Struktura promienista zarządzający zajmuje cent- ralną pozycję, a podlegają mu wszyscy pracownicy; 2. Struktura funkcjonalna, w której pracownik liniowy podlega jednocześnie kilku przełożonym, z których każdy odpowiedzialny jest za określone czynności. 3. Struktura mieszana, różne struktury, zazwyczaj połączenie funkcjonalnej z macierzową. 4. Struktura sieciowa w przypadku konsorcjów rodzinnych i przedsiębiorstw wielorodzinnych. Struktura organizacyjna firm rodzinnych jest jedną z kluczowych determinant umożliwiających realizację strategii, w której podstawą jest własność rodzinna. 7

8 4. Model zarządzania firmą rodzinną: Systemowe ujęcie zarządzania firmą rodzinną opiera się na założeniu: jedności firmy i rodziny oraz ich powiązaniu, całości firmy i powiązania poszczególnych jej części (istniejącej struktury), czerpania informacji na podstawie jej współdzia- łania z otoczeniem i lub innymi systemami. Najważniejsze obszary zarządzania w firmie rodzinnej: zarządzanie celami firmy i rodziny, zarządzanie zasobami, zarządzanie wynikami, w tym osiąganie jakości produktów, zarządzanie efektywnością. 8

9 W firmach rodzinnych najczęściej są praktykowane dwa sposoby zarządzania nimi: 1. Skupienie własności i władzy w firmie w rękach przedstawicieli rodziny; najczęściej występuje w pokoleniu założycieli lub ich dzieci; 2. Utrzymanie kontroli nad własnością podmiotu w rękach rodziny, a jednocześnie oddanie władzy menedżerom spoza rodziny. najczęściej ciej występuje w następnych pokoleniach spadkobierców. Przejście firmy w ręce kolejnych generacji prowadzi zwykle do profesjonalizacji zarządzania, wzrostu for- malizacji i biurokratyzmu, większej specjalizacji ról organizacyjnych i zmniejszenia przedsiębiorczości. W obu przyjętych rozwiązaniach najczęściej występuje nadzór właścicielski sprawowany przez rady rodzinne. Rady rodzinne są formą kolektywnego doradzania zarządzającemu i właścicielom. 9

10 5. Bariery w funkcjonowaniu firm rodzinnych: Ograniczenia działań firm rodzinnych stanowią: 1. Bariery wewnętrzne związane z istotą i specyfiką firmy rodzinnej: bariery profesjonalizacji związane z ogranicza- niem najemnych menedżerów przez członków rodziny właścicielskiej; bariery ciągłości i sukcesji związane z przeka- zaniem firmy następcom, stawianiem wysokich oczekiwań następcom itp., prowadzące do kry- zysów w jej funkcjonowaniu; bariery zasobowe i kapitałowe wynikające z niedostatecznego poziomu zasobów do rozwoju firmy i jednoczesnego ograniczania napływu obcego kapitału, aby nie utracić kontroli rodziny nad firmą; 10

11 bariery wewnętrzne w funkcjonowaniu firm rodzinnych cd. bariery kulturowe nepotyzm i familizm w kultu- rze organizacyjnej oraz w sferze zarządzania zasobami ludzkimi; bariery stylu kierowania omnipotencja i auto- kratyzm zarządzającego założyciela biznesu rodzinnego; bariery konfliktów rodzinnych, wynikające z braku autonomii w działaniu i podejmowaniu decyzji w firmie oraz niedocenianiu młodszego pokolenia; bariery rozwoju strategicznego cele rodziny dominującej mogą znaleźć się w konflikcie z celami kontrolowanego przez nią podmiotu. 11

12 bariery w funkcjonowaniu firm rodzinnych cd. 2. Bariery zewnętrzne związane z sytuacją społeczno- gospodarczą kraju i polityką ekonomiczną państwa: bariery kapitałowe problemy z pozyskaniem kapitału niezbędnego do rozwoju; bariery fiskalne podwyższające koszty działal- ności i skłaniające do wyboru pasywnych i zachowawczych strategii inwestycyjnych; bariery technologiczne związane z brakiem dostępu do najnowszych technologii, maszyn, urządzeń i innowacji technicznych; bariery kompetencji utrudniające pozyskania odpowiednio wysokokwalifikowanego personelu na rynku pracy; bariery prawne i administracyjne, ograniczające elastyczność działania i możliwości inwestycji oraz zatrudniania; bariery instytucjonalne, wynikające z braku pomo- cy dla firm rodzinnych, np. informacji i doradztwa. 12

13 5. Gospodarcze i społeczne znaczenie firm rodzinnych: Firmy rodzinne mają duże znaczenie gospodarcze i społeczne, gdyż: znajduje w nich zatrudnienie od 30% do 75%, np. ok. 30% w Polsce, 50% w Australii i 75% w RFN; udział w tworzeniu produktu krajowego brutto wynosi od 30 do ponad 80%, przy czym: od 30 do 65% w UE, w tym ok. 30% w Polsce, ponad 40% w USA i Kanadzie, 50-70% w Ameryce Łacińskiej, 65-82% w Azji. 13

14 Doświadczenia światowe wskazują, że firmy rodzinne charakteryzują się: dużą innowacyjnością, co wynika z długoterminowej własności oraz poświęcenia środków i ryzyka wdrożenia innowacji; firmy te są nazywane tajemniczymi lub małymi mistrzami; społeczną odpowiedzialnością biznesu, ciągłością kulturową i cywilizacyjną, uwzględnia- jącą tradycję i obszar działania, stabilnością i elastycznością działania oraz lepszym radzeniem sobie z recesją i kryzysem. 14

15 Dziękuję za uwagę... 15