Zarządzanie projektem

Podobne dokumenty
Wstęp do zarządzania projektami

Wstęp do zarządzania projektami

Wstęp do zarządzania projektami

Zarządzanie projektami. Wykład 3 dr inż. Agata Klaus-Rosińska

Narzędzia informatyczne wspierające przedsięwzięcia e-commerce

Zarządzanie projektami. Dorota Kuchta

Ograniczenia projektu. Zakres (co?) Czas (na kiedy?) Budżet (za ile?)

Zarządzanie projektami. Zarządzanie czasem w projekcie

Zarządzanie projektami. Dr hab. inż. Dorota Kuchta, prof. PWr

OPROGRAMOWANIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. PLANOWANIE ZADAŃ I HARMONOGRAMÓW. WYKRESY GANTTA

Zarządzanie projektami

t i L i T i

Szkolenie Podstawy Zarządzania Projektami Informator

Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt

Szkolenie 1. Zarządzanie projektami

Zarządzanie projektami. Wykład 3 Wyznaczanie zakresu projektu Planowanie projektu

Planowanie projektu. Magdalena Marczewska Wydział Zarządzania UW

AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2

SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

Lokalizacja Oprogramowania

Zarządzanie projektami. Zarządzanie czasem w projekcie

Zarządzanie projektem współfinansowanym z UE

Szkolenie: Warsztaty przygotowujące do certyfikacji IPMA, poziom D

MONITOROWANIE, KONTROLA I ZAMKNIĘCIA PROJEKTU. Dr Jerzy Choroszczak

Poniższy program może być skrócony do 1 dnia lub kilkugodzinnej prezentacji.

Microsoft Project laboratorium zarządzania projektami

PRAKTYKA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI W OPARCIU O PMBOK GUIDE 5TH.ED.

Osiągnięte cele w sferze postaw, wiedzy i umiejętności

Harmonogramowanie przedsięwzięć

Osiągnięte cele w sferze postaw, wiedzy i umiejętności

Program kursu w ramach Projektu. Postaw na rozwój - szkolenia dla osób dorosłych z województwa mazowieckiego

Inżynieria oprogramowania. Część 8: Metoda szacowania ryzyka - PERT

Zarządzanie czasem projektu

Zarządzanie Projektami Inwestycyjnymi

Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI

Zarządzanie projektami. Dr hab. inż. Dorota Kuchta, prof. PWr

PROGRAMOWANIE SIECIOWE. METODA ŚCIEŻKI KRYTYCZNEJ

Zarządzanie projektem prawnym w praktyce

Podstawy zarządzania projektem. dr inż. Agata Klaus-Rosińska

Zarządzanie ryzykiem projektu* Dr inż. Agata Klaus-Rosińska

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI I PROCESAMI Zajęcia ćwiczeniowe (część zarządzania projektami)

Wykład Zarządzanie projektami Zajęcia 3 Zarządzanie czasem w projekcie Zarządzanie kosztami projektu

MACIERZ LOGICZNA PROJEKTU. Ułatwia sformułowanie spójnego i realistycznego projektu,

STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Edycja 2011/2012

Planowanie projektów - ćwiczenia. Opracowała: Nicoletta Baskiewicz Politechnika Częstochowska Wydział Zarządzania

Etapy życia oprogramowania

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem

Etapy życia oprogramowania. Modele cyklu życia projektu. Etapy życia oprogramowania. Etapy życia oprogramowania


Planowanie przedsięwzięć

ŚCIEŻKA KRYTYCZNA. W ścieżkach krytycznych kolejne zadanie nie może się rozpocząć, dopóki poprzednie się nie zakończy.

Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2

Zarządzanie ryzykiem w projektach informatycznych. Marcin Krysiński marcin@krysinski.eu

Zarządzanie projektem prawnym w praktyce

PROJEKT ZARZĄDZANIE PROJEKT. Przedsięwzięcie powtarzalne, kilkurazowe = PROCES

Zarządzanie projektami

BADANIA OPERACYJNE. dr Adam Sojda Pokój A405

Treść zajęć. Wprowadzenie w treść studiów, przedstawienie prowadzącego i zapoznanie się grupy Prezentacja sylabusu modułu, jego celów i

Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach

WARSZTATY. Szkolenie International Project Management Association (IPMA) poziom D. Kraków, dn. 7 marca 2019

Zastosowanie symulacji Monte Carlo do zarządzania ryzykiem przedsięwzięcia z wykorzystaniem metod sieciowych PERT i CPM

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami

Zarządzanie projektami. Wykład 2 dr inż. Agata Klaus-Rosińska

ANALIZA SIECIOWA PROJEKTÓW REALIZACJI

1 Konferencja "Bezpieczny Projekt" Wrocław 22 czerwca 2010

Wprowadzenie dosystemów informacyjnych

Innowacyjne rozwiązania dla sołectw

Zarządzanie projektami. Wykład 1 - Projekt

Zarządzanie Projektami Plan kursu

Małopolska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A.

Zarządzanie projektami. Tadeusz Trzaskalik

Zastosowania informatyki w gospodarce. Projekt. dr inż. Marek WODA

Harmonogramowanie projektów Wprowadzenie

Zarządzanie budowlanym projektem inwestycyjnym dla inwestycji publicznych i komercyjnych

APIO. W4 ZDARZENIA BIZNESOWE. ZALEŻNOŚCI MIĘDZY FUNKCJAMI. ELEMENTY DEFINICJI PROCESU. DIAGRAM ZALEŻNOŚCI FUNKCJI.

Cykl organizacyjny le Chateliera

Przykład: budowa placu zabaw (metoda ścieżki krytycznej)

MS Project 2010 w harmonogramowaniu - planowanie zadań, działań, operacji i przedsięwzięć

Plan zarządzania projektem

Akademia Młodego Ekonomisty

Staże Ośrodka RENOWATOR

Zarządzanie projektami. Porównanie podstawowych metodyk

Zarządzanie projektami

PRINCE2. Metodyka zarządzania projektami. Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak

Zarządzanie projektem informatycznym, w2

Podstawy zarządzania projektami

Myśl strategicznie i działaj skutecznie: ABC dobrego stratega w organizacji pozarządowej. Jadwiga Czartoryska, Kinga Białek, Kordian Kochanowicz

LOGISTYKA DYSTRYBUCJI ćwiczenia 11 i 12 WYKORZYSTANIE METOD SIECIOWYCH W PROJEKTACH LOGISTYKI DYSTRYBUCJI. AUTOR: dr inż.

Wprowadzenie do zarządzania projektami

Zarządzanie projektami. mgr inż. Michał Adamczak

Wykład Zarządzanie projektami Zajęcia 7 Zarządzanie ryzykiem. dr Stanisław Gasik s.gasik@vistula.edu.pl

Metodyka zarządzania projektami

Zarządzanie Projektami Inwestycyjnymi

Krzysztof Wawrzyniak Quo vadis BS? Ożarów Mazowiecki, styczeń 2014

ECDL ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI

PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI

Wprowadzenie do narzędzi zarządzania projektami informatycznymi.

Zarządzanie projektami

Transkrypt:

Zarządzanie projektem

Zasady zaliczenia na podstawie kolokwium, podczas którego, korzystając z materiałów, trzeba będzie rozwiązać proste problemy, podobne do tych, które będą omawiane podczas wykładu na podstawie prezentacji (20 minut) dotyczącej zarządzania projektami (dowolnego aspektu, ale trzeba ze mną uzgodnić temat). Oceniana będzie treść i forma (slajdy, sposób mówienia). Mile widziana aktywizacja słuchaczy. Nieuwzględnienie w prezentacji tego, co było omawiane na wykładzie, będzie obniżało ocenę. PDF prezentacji należy wysłać od mnie najpóźniej 24 godziny przed rozpoczęciem wykładu (będzie umieszczona na stronie).

Czym jest projekt???

Projekt seria powiązanych czynności zwykle prowadząca do realizacji głównego celu, którego osiągnięcie powinno nastąpić w określonym czasie [1] jednokrotnie występujący zbiór zadań ze zdefiniowanym początkiem i końcem [2] forma organizacji pracy, której celem jest wykonanie pewnej unikalnej pracy w oznaczonym okresie czasu i przy wykorzystaniu przydzielonych (ograniczonych) zasobów [3] zorganizowane działanie ludzkie zmierzające do osiągnięcia określonego celu, zawarte w skończonym przedziale czasu - z wyróżnionym początkiem i końcem - oraz zrealizowane przez skończoną liczbę osób, środków technicznych, energii i materiałów, środków finansowych i informacji [4] 4

5

PROJEKT A OPERACJA Projekty Operacje Unikalne Powtarzalne Niepowtarzalne i trwają tylko Powtarzalne i ciągłe przez określony czas Wprowadzają zmiany przełomowe Wprowadzają zmiany przyrostowe Towarzyszą im zwykle stany nierównowagi Realizowane są zawsze w warunkach równowagi Naruszają istniejący status quo Podtrzymują istniejący status quo Angażują zasoby zmienne, przemijające, jednorazowe Angażują zasoby powtarzalne i standardowe Środowisko ich realizacji jest zmienne Środowisko ich realizacji jest zwykle stabilne Kreują znaczące ryzyko Dominuje pewność Źródło: opracowanie własne na podstawie (Frenkiel W., Drobniak A., 2005) 6

Czynniki krytyczne w projekcie CZAS jak najszybciej KOSZT jak najtaniej JAKOŚĆ jak najlepiej 7

Przykłady projektów Budowa mostu Konstrukcja bomby atomowej Kampania marketingowa nowego produktu Wdrożenie systemu ERP w przedsiębiorstwie Informatyzacja ZUS-u 8

Zarządzanie projektem zastosowanie wiedzy, umiejętności, narzędzi i technik w działaniach projektu w celu spełnienia jego wymagań (PMI) http://zarzadzanieprojektami.it/11.html

Najpopularniejsze metodyki, normy i standardy PMI IPMA PRINCE 2 AGILE metodyki zwinne 10

Rok 2014 2012 2010 Projekt zakończony sukcesem: zgodnie z harmonogramem zgodnie z budżetem zgodnie z zakresem Projekt zakończony częściowym sukcesem (spełnienie jednego lub wielu z poniższych warunków): przekroczony harmonogram przekroczony budżet zmieniony zakres 16,2% 39% 21% 52,7% 43% 42% Projekt przerwany przed ukończeniem prac 31,1% 18% 21% Wyniki raportu CHAOS Standish Group za lata 2010, 2012, 2014.

Cykl życia projektu

Inicjowanie (przygotowanie) projektu Co chcemy zrobić, dlaczego? Czy wiemy, co chcemy zrobić? zarys produktu, wraz z mierzalnymi kryteriami akceptacji. Czy będzie przyniesie nam to wartość biznesową? Czy projekt jest wart zainteresowania? W jaki sposób można osiągnąć cel projektu (zgrubnie formuła realizacji)? Kto będzie zarządzał projektem i kto za co będzie odpowiadał? W jakich warunkach projekt będzie realizowany? Jakie mamy doświadczenia z podobnych projektów?

KARTA PROJEKTU (ang. Project Charter) zawiera ona wszelkie istotne informacje dotyczące projektu kierownik projektu, sponsor oraz klient powinni zaakceptować kartę projektu. Stanowi ona podstawę do późniejszych roszczeń. zaleca się używania szablonów uznanych w danej organizacji 14

15

Określenie celów projektu Jeden główny cel Celów cząstkowych może być więcej rozbicie celu głównego, wyznaczają zakres projektu 16

Cel projektu SMART (elegancki, mądry, inteligentny, sprytny) Specific (sprecyzowane, konkretne) Measurable (mierzalne cel cząstkowe) Attainable (agreed upon, assignable aprobowane, z przypisaną odpowiedzialnością) Realistic (realistyczne) Time limited (related) (terminowe, ale tylko orientacyjnie) 17

Specific konkretny Muszę poprawić sprawność fizyczną jest celem bardzo ogólnym i nieprecyzyjnym. Measurable mierzalny W jaki sposób stwierdzę, że osiągnęłam cel? Poprawić dostęp do Internetu w obszarach wiejskich tego nie umożliwi. Ale już Do końca 2016 roku 70% gospodarstw wiejskich będzie miało dostęp do Internetu tak. Attainable osiągalny Czy cel leży w zasięgu naszych możliwości? Zabierzemy konkurencji 5% rynku w ciągu następnych dwóch lat może leżeć w granicach możliwości firmy. Realistic realistyczny Muszą zaistnieć dwa warunki: cel musi być osiągalny, a my musimy chcieć go osiągnąć. Zabierzemy konkurencji 5% rynku w ciągu następnych dwóch lat leży w granicach naszych możliwości i bardzo chcemy go osiągnąć. Time limited określony w czasie Brak określenia czasu osiągnięcia celu demotywuje i odbiera chęci do działania. Jeśli nie wiadomo, kiedy mamy osiągnąć cel, szansa na to, że nie osiągniemy go nigdy jest bardzo duża, bo zawsze znajdzie się coś ważniejszego i terminowego, co zabierze czas potrzebny na prace projektowe. Zabierzemy konkurencji 5% rynku w ciągu następnych dwóch lat

W Warszawie ulice i parki są zaśmiecone. Pojemniki na śmieci są rzadko opróżniane, a ulice niezbyt często sprzątane. Mieszkańcy miasta rzucają śmieci na ziemię, co w miejscach publicznych jest akceptowane i nie budzi sprzeciwu. Z przeprowadzonych badań opinii publicznej wynika, że 60% mieszkańców miasta uważa rzucanie śmieci na ulic za całkowicie akceptowalne, jako powód podając, że i tak jest brudno. Problemem jest zarówno postawa mieszkańców, jak i opieszałość służb odpowiedzialnych za utrzymanie czystości miasta. Cel? NP. 80% MIESZKAŃCÓW WYRAŻAJĄCYCH POZYTYWNĄ OPINIĘ O CZYSTOŚCI PRZESTRZENI PUBLICZNEJ ZA 5 LAT OD ROZPOCZĘCIA PROJEKTU

Mierniki realizacji celu CEL MIERNIK REALIZACJI CELU WŁAŚCICIEL (kto jest odpowiedzialny za podjęcie akcji korygującej i przy jakiej wartości wskaźnika) ŹRÓDŁO WERYFIKACJI (z jakiego źródła będą pochodziły dane do wyliczenia wskaźnika; jak często wskaźnik ma być obliczany) 80% mieszkańców wyrażających pozytywną opinię o czystości przestrzeni publicznej za 5 lat od rozpoczęcia projektu % mieszkańców Warszawy wyrażających pozytywną opinię Jeżeli wartość wskaźnika po dwóch latach działań projektowych wynosi poniżej 30% osoba odpowiedzialna X podejmuje akcję naprawczą Dane do obliczania wskaźnika będą pochodziły z badań przeprowadzanych corocznie przez firmę zewnętrzną na próbie 1000 mieszkańców Warszawy

Identyfikacja Ocena Odpowiedź 1 2 3

Techniki identyfikacji ryzyka Burza mózgów Lista kontrolna/rejestr ryzyka Techniki oparte na diagramach zależności Diagram Ishikawy Drzewa przczynowo-skutkowe

Burza mózgów przeprowadzana wśród członków zespołu projektowego albo w grupie ekspertów z różnych dziedzin 23

Lista kontrolna/rejestr ryzyka L.p. Ryzyko Tak/Nie 1 Dostawca serwera nie dostarczy serwera zgodnie ze specyfikacją 2 Zewnętrzna firma dostarczy GUI niezgodne ze specyfikacją 3 Zewnętrzna firma spóźni się z dostarczeniem GUI 4 Zewnętrzna firma źle oszacuje wartość projektu GUI i zarząda dodatkowych funduszy 5 Błędnie oszacowany koszt projektu 6 Konflikty między pracownikami 24

Diagram Ishikawy 25

Drzewa przyczynowo-skutkowe 26

Identyfikacja Ocena Odpowiedz 1 2 3

Podstawowe atrybuty ryzyka prawdopodobieństwo wystąpienia danego zdarzenia wielkość konsekwencji wystąpienia danego zdarzenia zdolność do wczesnego wykrycia danego zdarzenia 28

WARTOŚĆ RYZYKA: -> (prawdopodobieństwo wystąpienia) x (konsekwencje) -> (prawdopodobieństwo wystąpienia) x (konsekwencje) x (nasza zdolność do wczesnego wykrycia) Zadanie: Ocenić wartość ryzyk nie udania się niedzielnej wycieczki rowerowej. Identyfikacja ryzyka doprowadziła do identyfikacji 3 ryzyk: złapiemy gumę (G) potrąci nas samochód (S) będzie brzydka pogoda (P) Ryzyko G S P Prawdopodobieństwo (0-1) Konsekwencje (0-1) Zdolność do wczesnego wykrycia (0-1) Wartość ryzyka

Przykładowa macierz oceny ryzyka Duże ryzyko: wartość >5 Średnie ryzyko: wartość od 1 do 5 Małe ryzyko: wartość od 0 do 1 K O 10 N 9 S 8 E 7 K 6 W 5 E 4 N 3 C 2 J 1 E 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1 PRAWDOPODOBIEŃSTWO

Identyfikacja Ocena Odpowiedz 1 2 3

unikanie przeniesienie REAKCJE NA RYZYKO minimalizacja akceptacja

Unikanie ryzyka zmiany planu projektu w celu eliminacji ryzyka lub ochrony celów projektu przed jego wpływem Przykłady: - ograniczenie zakresu - zwiększenie zasobów - unikanie nieznanych podwykonawców - wykorzystanie jedynie znanych rozwiązań

Przeniesienie ryzyka przeniesienie konsekwencji wystąpienia ryzyka na inny zespół/firmę wraz z odpowiedzialnością za zarządzanie nim najbardziej skuteczne w zarządzaniu ryzykiem finansowym Przykłady: - ubezpieczenie - gwarancje i rękojmie - wybór kontraktu np. kontrakt fixed price przenosi większość ryzyka na sprzedającego

Minimalizacja ryzyka Działania związane z minimalizacją prawdopodobieństwa i/lub konsekwencji wystąpienia ryzyka do akceptowanego poziomu Przykłady: - przeprowadzenie większej liczby testów - prototypowanie

Akceptacja ryzyka zdarza się, że nie jest możliwe zastosowanie innej strategii postępowania z rykiem poza jego akceptacją plany rezerwowe i/lub bieżące działania związane z ryzykiem

Proces zarządzania ryzykiem trwa przez CAŁY CZAS REALIZACJI PROJEKTU Co jakiś czas trzeba zadawać następujące pytania i uzyskiwać odpowiedzi na nie: czy któreś z ryzyk stało się bądź na pewno stanie się rzeczywistością? czy jakieś ryzyko już przestało nam grozić? czy pojawiły się nowe ryzyka? co z tego wynika (koszty, czas, jakość, wykorzystanie rezerw)?

Interesariusze projektu są to osoby lub inne organizacje, które uczestniczą w tworzeniu projektu (biorą czynny udział w jego realizacji) lub są bezpośrednio zainteresowane wynikami jego wdrożenia.

Interesariusze Wewnętrzni Pracownicy Udziałowcy Rady nadzorcze Zewnętrzni Klienci Dostawcy Konkurenci Władze państwowe Grupy szczególnych interesów Instytucje finansowe Media Związki zawodowe Inne grupy interesariuszy

Analiza interesariuszy

Cykl życia projektu

Planowanie projektu Planowanie zakresu Planowanie czasu Planowanie kosztów

Planowanie zakresu prac - SPP 45

WBS (Work Breakdown Structure) SPP (Struktura Podziału Pracy) hierarchiczna struktura działań (zadań) prowadzących do uzyskania określonych rezultatów 46

SPP w formie odwróconego drzewa 47

SPP w formie tabeli/listy 48

Zasady tworzenia SPP dekompozycja celów projektu lub produktów na zadania dokomponujemy do poziomu pojedynczego, prostego zadania (aż będziemy w stanie zaplanować czas i zasoby) konsekwencja (za każdym elementem SPP musi kryć się praca do wykonania) konsekwentne nazywanie elementów numerowanie poziomów 49

Przykładowa SPP

Zalety SPP SPP to podstawowe narzędzie graficzne w procesie planowania projektu. Zapewnia łatwy do odczytania graficzny obraz pracy, co pozwala interesariuszom projektu na szybki wgląd w zakres projektu. Organizuje całą pracę nad projektem przez logiczne pogrupowanie elementów. Umożliwia łagodne przejście do etapu planowania czasu realizacji zadań oraz kosztów ich wykonania. Wysiłek wkładany w przygotowanie i realizację projektu jest często niedoceniany. SPP pokazuje, że projekt to ogromna praca. SPP jest wygodą i logiczną strukturą ułatwiającą oszacowanie czasu trwania działania, jego kosztu, jak i podziału obowiązków oraz zasobów.

Planowanie czasu - harmonogramowanie 52

Projektowanie harmonogramu Utwórz SPP projektu Przypisz zadaniom zasoby (ludzi, sale, sprzęt itp.) Określ pracochłonność poszczególnych zadań Oznacz zależności pomiędzy zadaniami Zbuduj sieć projektu Zoptymalizuj harmonogram

Projektowanie harmonogramu Utwórz SPP projektu Przypisz zadaniom zasoby (ludzi, sale, sprzęt itp.) Określ pracochłonność poszczególnych zadań Oznacz zależności pomiędzy zadaniami Zbuduj sieć projektu Zoptymalizuj harmonogram

57

58

Analityk: Krzysztof K. i przedstawiciel klienta: Anna B. Analityk: Krzysztof K. i przedstawiciel klienta: Anna B. Analityk biznesowy: Wojtek J. Analityk biznesowy: Wojtek J. Analityk biznesowy: Wojtek J., Kierownik: Adam M. Analityk: Krzysztof K. Analityk biznesowy: Wojtek J., Przedstawiciel klienta: Anna B. Analityk: Krzysztof K. Analityk: Krzysztof K., Kierownik: Adam M., Programista Jacek S. Analityk biznesowy: Wojtek J., UI Designer: Karol F. Analityk bizn.: Wojtek J., Kier.: Adam M. Przedst.: Anna B., UI Desig.: Karol

Projektowanie harmonogramu Utwórz SPP projektu Przypisz zadaniom zasoby (ludzi, sale, sprzęt itp.) Określ pracochłonność poszczególnych zadań Oznacz zależności pomiędzy zadaniami Zbuduj sieć projektu Zoptymalizuj harmonogram

4 dni 8 dni O czas optymistyczny P czas pesymistyczny M czas najbardziej prawdopodobny 3 dni 1 dzień 1 dzień 2 dni 2 dni 1 dzień 4 dni 1 dzień 1 dzień

Projektowanie harmonogramu Utwórz SPP projektu Przypisz zadaniom zasoby (ludzi, sale, sprzęt itp.) Określ pracochłonność poszczególnych zadań Oznacz zależności pomiędzy zadaniami Zbuduj sieć projektu Zoptymalizuj harmonogram

Relacje (zależności) między zadaniami: Przykład: Dostawy podzespołów od kilku dostawców, wymagane do skompletowania paczki, która zostanie wysłana dalej, gdy już wszystkie elementy zostaną zebrane 63

Przyspieszenia/opóźnienia bezwzględne Zadanie A ZR-1 dzień Zadanie A ZR+1 dzień Zadanie B Zadanie B Zadanie A RR+4 dni Zadanie B

Przyspieszenia/opóźnienia względne

1.3.1.1 1.3.1.2 1.3.1.3 4 dni 8 dni 1.3.1.4 1.3.1.5 3 dni 1 dzień 1 dzień 1.3.2.1 1.3.2.2 1.3.2.3 1.3.3.1 1.3.3.2 1.3.3.3 2 dni 2 dni 1 dzień 4 dni 1 dzień 1 dzień

Projektowanie harmonogramu Utwórz SPP projektu Przypisz zadaniom zasoby (ludzi, sale, sprzęt itp.) Określ pracochłonność poszczególnych zadań Oznacz zależności pomiędzy zadaniami Zbuduj sieć projektu Zoptymalizuj harmonogram

Sieć projektu/diagram sieciowy graf określający kolejność oraz relację pomiędzy zadaniami (pakietami prac) w projekcie. Diagram sieciowy stanowi podstawę do utworzenia wykresu Gantta. Celem diagramu sieciowego jest: ustalenie sekwencji, kolejności wykonania zadań, ustalenie, które zadania i w jaki sposób są od siebie zależne, obliczenie czasów rozpoczęcia i zakończenia zadań, określenie buforów czasowych w zadaniach i w projekcie. 69

Metody planowania sieciowego metoda diagramów następstw (Precedence Diagramming Method PDM) metoda diagramów strzałkowych (Arrow Diagramming Method ADM) 70

Metoda diagramów strzałkowych (Arrow Diagramming Method) zdarzenia jako węzły Zadania jako strzałki konieczność stosowania zadań pozornych (zerowych) 71

Metoda diagramów następstw zadania jako węzły zależności jako strzałki

Zasady konstruowania diagramów sieciowych: zadania początkowe nie mają poprzedników zadania końcowe nie mają następników sieć może mieć wiele zdarzeń początkowych lub końcowych, które łączy się czynnościami pozornymi w jedno zdarzenie diagram sieciowy nie powinien mięć pętli (obiegów zamkniętych) każdy diagram powinien być uzgodniony ze specjalistami branżowymi (wykonawcami) rysując łuki, należy zaznaczyć właściwe kierunki oraz opisać ew. inną niż ZR relację diagram sieciowy może mieć różne formaty opisu

Prezentacja zadania w węźle (wg IPMA) ES (earliest start) progresywnie TB (total buffer) bufor całkowity EF (earliest finish) progresywnie Nazwa (Symbol) zadania Czas trwania zadania LS (latest start) wstecznie FB (free buffer) swobodny LF (latest finish) wstecznie TB zapas całkowity o ile można wydłużyć zadanie bez przekroczenia długości (czasu) ścieżki krytycznej: TB A = LS A - ES A = LF A EF A FB zapas swobodny o ile można opóźnić zadanie A w stosunku do swego EF A, by nie naruszyć ES B następnika: FB A = ES B - EF A

CPM Critical Path Method (Metoda Ścieżki Krytycznej) Jest to ścieżka następujących po sobie zadań w diagramie sieciowym, wyznaczająca najkrótszy możliwy czas realizacji projektu. Zadania posiadające zerowe bufory całkowite (TB) tworzą tzw. ścieżkę krytyczną projektu. 75

0 4 7 7 4 10 10 4 16 20 0 25 4 0 11 11 0 14 14 4 20 20 0 25 10 12 14 25 0 32 0 0 2 22 12 26 25 0 32 0 0 2 7 0 11 11 11 14 7 0 11 22 11 25 8 0 20 FB A = NWR B - NWZ A 8 0 20 TB A = NPR A - NWR A = NPZ A NWZ A

Diagram Gantta NAZWA PRZYKŁAD ZNACZENIE Zadanie krytyczne Rys. 1 Zadanie istotne, niepomijalne dla projektu, którego ukończenie warunkuje dalsze postępowanie Zadanie niekrytyczne Rys. 2 Zadanie mniej istotne dla projektu Podsumowanie Rys. 3 Oznaczenie pewnego etapu projektu, który składa się zadań, zazwyczaj po podsumowaniu występuje kamień milowy Kamień milowy Rys. 4 Sygnał zakończenia pewnego etapu w projekcie, warunkuje przejście do następnego etapu 77

Strzałki przedstawiają relacje między zadaniami Zadania krytyczne na czerwono Długość paska świadczy o czasie trwania zadania Zapas bezpieczeństwa oznaczany kreskowaną linią 78

ID Nazwa zadania Czas trwania Poprzedniki 1 Prace gruntowe 1 dzień - 2 Instalacja filarów 2 dni 1 ZADANIA 3 Zabudowa podłogi 2 dni 1 4 Instalacja barierek 0,5 dnia 3 5 Instalacja dachu 3 dni 2 5 3 4 0,5 3 2 2 2 1 1 6 DNI CZAS

Narzędzia informatyczne Jak zrobić wykres Gantta w Excelu: http://www.youtube.com/watch?v=gjkwytgx9ee MS PROJECT (dostęp z konta uczelnianego lub trial do pobrania ze strony Microsoft) http://www.ganttproject.biz/ http://www.gantter.com/ http://annakolm.pl/546/wykres-gantta-online/ - opinie o innych narzędziach 80

ĆWICZENIE A - określenie założeń wstępnych (0,5 miesiąca) B - projekt (1 miesiąc) C programowanie (5 miesięcy) D - testowanie i poprawianie błędów (3 miesiące) E - stworzenie dokumentacji (4 miesiące) F - promocja (3 miesiące) G - produkcja opakowań (0,5 miesiąca) H - wypalanie CD (0,5 miesiąca) I - dystrybucja (0,5 miesiąca) A B, B C, B D, B E, B F, D H, C D, E H, F H, C G, G I, H I

ROZWIĄZANIE ŚCIEŻKA KRYTYCZNA: A, B, C, D, H, I 82

DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ 83