Zarządzanie projektami. Zarządzanie czasem w projekcie

Transkrypt

1 Zarządzanie projektami Zarządzanie czasem w projekcie

2 Zarządzanie czasem w projekcie PROJECT TIME MANAGEMENT

3 Zarządzanie czasem - elementy 1. Zarządzanie harmonogramem 2. Określanie działań (określanie działań mających na celu uzyskanie odpowiednich produktów) 3. Określanie kolejności działań (identyfikacja i dokumentacja relacji pomiędzy działaniami projektu) 4. Szacowanie zasobów dla działań 5. Ustalanie czasu trwania działań 6. Opracowanie harmonogramu (kolejność, trwanie i zasoby oraz ograniczenia działań) 7. Kontrolowanie harmonogramu

4 1. Zarządzanie harmonogramem dane wejściowe wg PMBOK: Plan zarządzania projektem (Project Management Plan) Statut projektu (POS, Project Charter) Czynniki bliższego i dalszego otoczenia przedsiębiorstwa Aktywa procesowe w organizacji wyniki: zasady, procedury i dokumentacja tworzenia i realizacji harmonogramu

5 2. Określanie działań dane wejściowe według PMBOK: Plan zarządzania harmonogramem Podstawowy zakres Czynniki otoczenia Aktywa procesowe organizacji narzędzia i techniki: dekompozycja, Rolling Wave Planning, ocena ekspercka wyniki: Lista działań Atrybuty działań Lista kamieni milowych

6 3. Określenie kolejności działań dane wejściowe wg PMBOK: Plan zarządzania harmonogramem Lista działań Atrybuty działań Lista kamieni milowych PDS (project definition statement) Czynniki otoczenia Aktywa procesowe organizacji narzędzia i techniki: Metoda PDM analiza wyprzedzenia i opóźnienia wyniki: Diagramy sieci harmonogramu (Project Schedule Network Diagrams) Aktualizacje dokumentów projektu

7 Metoda PDM ang. The precedence diagramming method - zawiera cztery typy zależności logicznych pomiędzy zadaniami PDM* Określanie zależności: Obligatoryjne lub nie Zewnętrzne lub wewnętrzne Rodzaje: Obligatoryjne: prawnie lub formalnie wymagane, zależne od natury pracy (np. ograniczenia fizyczne) Nieobowiązkowe (związane z preferencjami lub logiką oprogramowania) Zewnętrzne: dotyczą relacji pomiędzy działaniami projektowymi i nie projektowymi, zwykle poza kontrolą zespołu projektowego, to zespół projektowy określa, które zależności są zewnętrzne podczas planowania kolejności działań Wewnętrzne zależności przede wszystkim zasady pierwszeństwa

8 Relacje zależności* A B KP: kiedy A się skończy, B może się rozpocząć (FS finish to start) A B KK: Kiedy A się skończy, B może się skończyć (FF finish to finish) A B PP: Kiedy A się zacznie, B może się zacząć (SS start to start) A B PK: kiedy A się zacznie, B może się skończyć (SF start to finisz)

9 4. Szacowanie zasobów dla działań dane wejściowe wg PMBOK: Plan zarządzania harmonogramem Lista działań Lista atrybutów Kalendarze zasobów (określające w jakich dniach i podczas jakich zmian zasoby są dostępne) Rejestr ryzyka Szacunki kosztów działań Czynniki otoczenia Aktywa procesowe organizacji narzędzia i techniki: Ocena ekspercka Analiza alternatyw Publikowane dane szacunkowe Szacowanie bottom-up Oprogramowanie wyniki: Wymagania zasobowe działań RBS Aktualizacje dokumentów projektowych

10 5. Szacowanie trwania działań dane wejściowe wg PMBOK: Plan zarządzania harmonogramem Lista działań Atrybuty działań Wymagania zasobowe działań Kalendarze zasobów Definicja zakresu projektu Rejestr ryzyka RBS (Resource Breakdown Structure) Czynniki otoczenia Aktywa procesowe organizacji narzędzia i techniki: Ocena ekspercka Szacowanie (analogiczne, parametryczne, trzystopniowe) Grupowe podejmowanie decyzji Analiza rezerw wyniki: Szacunek trwania działań Aktualizacja dokumentów projektowych

11 Techniki szacowania Szacowanie analogiczne na podstawie danych historycznych podobnego projektu, stosowane często w przypadku niedoboru odpowiednich informacji Szacowanie parametryczne wykorzystuje określony algorytm do kalkulowania czasu i kosztów; algorytm bazuje na parametrach danych historycznych i projektowych Szacowanie trzystopniowe pochodzi od techniki PERT w zakresie parametrów: Najbardziej prawdopodobny - Most likely (tm) Optymistyczny - Optimistic (to) Pesymistyczny - Pessimistic (tp) Możliwe zastosowanie: Triangulacja: te = (to + tm + tp) / 3 Rozkład Beta (na podstawie techniki PERT): te = (to + 4tM + tp) / 6

12 6. Opracowanie harmonogramu dane wejściowe wg PMBOK: Plan zarządzania harmonogramem Lista działań Atrybuty działań Diagramy sieci harmonogramu Wymagania zasobowe działań Kalendarze zasobów Szacunki trwania działań Dokument zakresu projektu Rejestr ryzyka Przyporządkowanie pracowników RBS Czynniki otoczenia i aktywa procesowe organizacji narzędzia i techniki wyniki: Podstawa harmonogramu Harmonogram projektu Dane harmonogramu Kalendarze projektu Aktualizacja planu projektu Aktualizacja dokumentów

13 Opracowanie harmonogramu narzędzia i techniki wg PMBOK Analiza sieci harmonogramu Metoda ścieżki krytycznej Metoda łańcucha krytycznego Techniki optymalizacji zasobów Techniki modelowania Wyprzedzenia i opóźnienia Kompresja harmonogramu Narzędzia harmonogramowania

14 Analiza sieci harmonogramu* Źródło: data dostępu:

15 Metoda ścieżki krytycznej (CPM critical path method) * Technika planowania sieciowego opracowanego w latach 50-tych XX w. (obok metody PERT), opracowana w Zakładach Du Ponta podczas prac nad planowaniem konserwacji maszyn pracujących w procesach ciągłych Ścieżka obliczona na podstawie identyfikacji wszystkich ścieżek w diagramie i wyborze ścieżki o najdłuższym czasie trwania (Wysocki 2013, s. 271) Kalkulowanie czasu pracy (Wysocki 2013, s. 271): zapas swobodny - przedział czasu: jak działanie może się opóźnić, nie powodując opóźnień w działaniach następujących bezpośrednio po nim zapas całkowity - przedział czasowy o jaki działanie może się opóźnić bez przekroczenia daty ukończenia projektu Ścieżka bliska krytycznej

16 7. Kontrolowanie harmonogramu dane wejściowe według PMBOK: Plan projektu i harmonogram projektu Dane efektywności pracy Kalendarze projektu Dane harmonogramowe Aktywa procesowe organizacji narzędzia i techniki: Analiza efektywności (Przegląd) Oprogramowanie Techniki optymalizacji zasobów Techniki modelowania Wyprzedzenia i opóźnienia Kompresja harmonogramu Narzędzia harmonogramowania wyniki: Informacje o efektywności Prognoza harmonogramu Wymagania zmian Aktualizacja planu projektu, dokumentacji projektowej i aktywów procesowych organizacji

17 Literatura R.K. Wysocki (2013), Efektywne zarządzanie projektami, Wiley & Sons PMBOK, 5th Edition