Innowacyjne rozwiązania dla sołectw

Transkrypt

1 Szkolenie Innowacyjne rozwiązania dla sołectw działanie realizowane w ramach projektu konkursowego WIEŚ NASZĄ SZANSĄ Działanie 7.3 Inicjatywy lokalne na rzecz aktywnej integracji Program Operacyjny Kapitał Ludzki okres realizacji: 05-06, 12-13, liczba godzin szkoleniowych: 24 godziny lekcyjne 1

2 Szkolenie Plan zajęć: Innowacyjne rozwiązania dla sołectw GRUPA I GRUPA II Wykłady i ćwiczenia Przerwa Wykłady i ćwiczenia 2

3 Moduł II. Jak pozyskiwać i skutecznie wydatkować środki? Logistyka projektu budowa planu projektu oraz harmonogramu projektu przepływy finansowe w projekcie popularne narzędzia wykorzystywane do planowania projektu 3

4 Gdybym miał godzinę na rozwiązanie problemu, od którego zależałoby moje życie, 45 minut poświęciłbym na przemyślenie rozwiązania A. Einstein 4

5 Źle zaplanowany projekt, będzie trwał trzy razy dłużej niż planowano dobrze zaplanowany tylko dwa razy! Księga przysłów 5

6 Cykl życia projektu 6

7 Organizacja działań projektowych - zakres stworzenie ram realizacji projektu, harmonogram, budżet projektu, angażowanie zasobów do projektu, określanie zakresów odpowiedzialności, określanie zasad pracy zespołu projektowego, stworzenie systemu monitorowania projektu, opracowanie zasad dokumentowania przebiegu projektu. 7

8 Cele organizacji działań projektowych 8

9 Sens i cel planowania Najważniejszą z przyczyn niepowodzenia projektów jest brak czasu. Tymczasem najbardziej znanym wymiarem planowania jest planowanie działań i czasu, wykorzystując różne techniki. 9

10 Sens i cel planowania Potrzeba planowania działań jest uznawana przez większość ludzi, w praktyce natomiast często pomijana. W projekcie mamy do czynienia z ogromną liczbą czynników nieznanych, nieprzewidywalnych, niemożliwych do określenia i zaplanowania na początku, jednak absolutnie nie wynika z tego, iż planowanie jest działaniem zbędnym. 1 0

11 Jakie znaczenie ma planowanie w projekcie? Racjonalny opis zadania i sposobu wykonania. Narzędzie do osiągania celu (pomiar, ewentualne korekty). Obraz tego, czego należy oczekiwać po projekcie oraz określenie kiedy to będzie. Sposób pozyskiwania zaufania i współpracy wszystko jest dopięte na ostatni guzik. 11

12 Cele planowania Stworzenie obrazu pożądanego przebiegu projektu (zakres czas budżet). Koncepcyjne przewidywanie przyszłych działań w projekcie. Stworzenie spójnego i komunikatywnego dokumentu, który będzie użyty do sterowania i nadzorowania realizacji projektu (Karta Projektu). 12

13 Punkt wyjścia faza rozpoczęcia Identyfikacja potrzeby realizacji projektu popyt na rynku, zlecenie klienta, postęp technologiczny, wymogi prawne, potrzeby biznesowe (finansowe). Analiza otoczenia projektu (interesariusze) i identyfikacja ograniczeń. Znalezienie najlepszego rozwiązania dla danej potrzeby i jego ekonomicznego uzasadnienia wstępna definicja projektu. Uzyskania akceptacji/zatwierdzenia projektu przez kierownictwo organizacji. 13

14 CELE / EFEKTY PROJEKTU ZADANIA HARMONOGRAM ZASOBY BUDŻET Logika procesu planowania 14

15 Podstawowe elementy projektu tzw. trójkąt CZAS BUDŻET ZAKRES 15

16 Podstawowe elementy projektu tzw. trójkąt 16

17 Podstawowe elementy projektu tzw. trójkąt ZAKRES 17

18 Karta projektu - fiszka podstawowy dokument oferty projektowej o sporym stopniu szczegółowości, prezentacja przedsięwzięcia, precyzuje cel ogólny projektu, zawiera opis merytoryczny zadań cząstkowych, opis rezultatów / efektów realizacji projektu poznawcze, użytkowe, ekonomiczne, harmonogram realizacji, Kosztorys. 18

19 Fazy planowania Zlecenie projektowe. Określenie zakresu produktu. Określenie zakresu projektu. Struktura podziału zadań (WBS). Oszacowanie zasobów i kosztów. Harmonogram realizacji. Główne kamienie milowe. Określenie podstawowych źródeł ryzyka w projekcie. 19

20 Zlecenie projektu dokument formalnie inicjujący realizację projektu, określa potrzebę / potrzeby, które zdecydowały o konieczności realizacji projektu, charakterystyka produktu finalnego. 20

21 Zakres projektu i produktu 21

22 Plan działań Plan działań to lista zadań do wykonania, ze wskazaniem zależności merytorycznych i czasowych między nimi. 22

23 Zawartość planu projektu Plan opisuje: 23

24 Wstępny harmonogram przedsięwzięcia Jest określany już w fazie strategicznej. Polega na podziale przedsięwzięcia na mniejsze zadania, określeniu terminów ich realizacji oraz zasobów niezbędnych do ich wykonania. Harmonogram taki jest bardzo ogólny i musi być uszczegóławiany w trakcie przygotowania realizacji przedsięwzięcia. 24

25 Harmonogramowanie przedsięwzięcia 1. Ustalenie kalendarza prac: data rozpoczęcia przedsięwzięcia, dni robocze i wolne w przewidywanym okresie realizacji przedsięwzięcia, czas pracy w poszczególnych dniach. 2. Podział przedsięwzięcia na elementarne zadania: budowanie hierarchii zadań, zadania wyższego poziomu składają się z pewnej ilości zadań poziomu niższego, przedsięwzięcie powinno zostać podzielone na stosunkowo małe zadania, których parametry jest dość łatwo określić. 25

26 Harmonogramowanie przedsięwzięcia 3. Określenie parametrów zadań: parametry czasowe: czas wykonania, najwcześniejszy możliwy termin rozpoczęcia, pożądany czas zakończenia realizacji ograniczenia kolejności: koniec-początek, koniec-koniec, początek-początek, początek-koniec 4. Określenie zasobów niezbędnych do realizacji poszczególnych zadań: komunikacyjna, ludzie, pomieszczenia, wyposażenie, infrastruktura itp. 5. Ustalenie dostępności zasobów. 6. Określenie kolejności i czasów wykonania zadań. 26

27 Przepływy finansowe w projekcie Płatności w projekcie: W ramach danego projektu można rozróżnić następujące rodzaje płatności: płatności zaliczkowe płatności pośrednie płatność końcowa. 27

28 Przepływy finansowe w projekcie Nr wydatku w zadaniach Wydatek 1.1 Nr zadania/ wydatku I kwartał II kwartał III kwartał IV kwartał ,0 Wydatek , ,0 Wydatek ,0 Wydatek ,0 Wydatek , ,0 Wydatek , ,0 Wydatek ,0 Wydatek 4.2 Suma , , , , ,0 28

29 Wykres Gantt a Najlepszy mechanizm do wizualizacji planowania terminów. Daje jasny i prosty obraz przebiegu procesu w czasie. Układ zdarzeń na wykresie przedstawiany jest najczęściej w wersji planowanej przed rozpoczęciem działania oraz rzeczywistej nanoszonej na wykres wraz z upływem czasu. Za pomocą wykresu Gantt a można nie tylko planować i kontrolować wykonanie planu, ale także poprzez zastosowanie odpowiedniego systemu oznaczeń uwzględniać zmienność przebiegu wykonania zadania. 29

30 Przykładowy wykres Gantt a Wiersze stanowiska pracy, kolumny jednostki czasu 30

31 Wykres Gantt a Tworzenie harmonogramu prowadzi się zwykle jako sekwencję: spisanie listy działań uwzględnienie zależności i ograniczeń (daty graniczne projektu), aż do rozplanowania zasobów z uwzględnieniem możliwości zastępowania ludzi i ich faktycznej dostępności. 31

32 WBS struktura podziału pracy WBS Work Breakdown Structure podział pracy odnosi się do rozbicia projektu jako całości (systemu) na pojedyncze elementy składowe (elementy) ze względu na cele, działania lub rezultaty, a następnie zdefiniowanie najważniejszych zależności między nimi (struktura), kluczowy instrument porządkowania i komunikacji w ramach projektu, ma charakter hierarchiczny. PROJEKT PODPROJEKT PAKIETY ROBOCZE DZIAŁANIA 32

33 WBS diagram 33

34 WBS struktura podziału pracy przedstawienie przedmiotu projektu jako całości, pokazuje na jakie części można podzielić projekt, jaki zestaw części niższego poziomu tworzy daną część wyższego poziomu, definiuje projekt jako pewną hierarchię elementów związanych z produktami wytworzonymi i w trakcie realizacji projektu, ustalenie wszystkich zoperacjonalizowanych, a dzięki temu weryfikowalnych, jednostek roboczych (pakietów prac, modułów), 34

35 WBS struktura podziału pracy zestawienie wszystkich powiązanych ze sobą pakietów prac, nadanie projektowi większej przejrzystości, ułatwienie osiągnięcia wspólnej wizji przedmiotu projektu, uporządkowanie pracy, komunikacja w zakresie zarządzania zmianą, przydzielenie pakietów prac podwykonawcom. 35

36 WBS podział na poziomy 36

37 WBS podział na poziomy 37

38 Trzy podejścia WBS Struktura podziału zadań zorientowana na produkty. 38

39 Trzy podejścia WBS Struktura podziału zadań zorientowana funkcjonalnie. 39

40 Trzy podejścia WBS Struktura podziału zadań mieszana. 40

41 WBS tworzenie diagramu Punktem wyjścia jest pełny zakres projektu. Podział prac powinien następować według głównych produktów projektu. Diagram powinien koniecznie uwzględniać wszystkie czynności ryzykowne, niosące zagrożenia projektu, jak też związane z wykonawcami zewnętrznymi (np. podwykonawcami, dostawcami, użytkownikiem). Zakres ten jest stopniowo dzielony na mniejsze elementy (z reguły osiąga 3-4 poziomy). 41

42 WBS tworzenie diagramu Na każdym poziomie poszczególne elementy są wzajemnie rozłączne i sumują się do zakresu projektu. Najniższym poziomem podziału w SPP są tzw. pakiety robocze. Składają się z działań o podobnym charakterze, które można przypisać do konkretnej komórki organizacyjnej lub pracownika. Zakres kosztów i czasu realizacji pakietów powinien być stosunkowo mały. Warto pomyśleć o stworzeniu odrębnego pakietu roboczego pod nazwą Zarządzanie Projektem. 42

43 Kodowanie identyfikowanie pakietów roboczych za pomocą kodów liczbowych lub literowych, standaryzuje się komunikację między członkami zespołu projektowego, możliwe jest też bardziej jednoznaczne przypisanie poszczególnych pakietów do osób bądź komórek organizacyjnych. 43

44 Kodowanie PROJEKT XYZ

45 Ramy projektu tworzenie harmonogramu Z B U D O W A N I E S T R U K T U R Y P O D Z I A Ł U P R A C Y U S T A L E N I E Z A L E Ż N O Ś C I M I Ę D Z Y P A K I E T A M I S T W O R Z E N I E D I A G R A M U S I E C I O W E G O O K R E Ś L E N I E R A M C Z A S O W Y C H P A K I E T Ó W W Y Z N A C Z E N I E Ś C I E Ż K I K R Y T Y C Z N E J 45

46 Struktura Podziału Pracy PROJEKT XYZ

47 Zależności pomiędzy pakietami prac w każdym projekcie realizacja jednych działań jest uwarunkowana przebiegiem innych, zależności mogą mieć charakter przyczynowo skutkowy, pakiety, które muszą zakończyć się zanim rozpocznie się dany pakiet, nazywane są jego poprzednikami, pakiety, które mogą rozpocząć się dopiero po zakończeniu danego pakietu nazywane są jego następnikami. 48

48 Typy zależności NIEZALEŻNE ZAKOŃCZENIE ROZPOCZĘCIE (ZR) rozpoczęcie pakietu B jest możliwe dopiero po zakończeniu pakietu A 49

49 Typy zależności ZAKOŃCZENIE ZAKOŃCZENIE (ZZ) zakończenie pakietu B jest możliwe dopiero po zakończeniu pakietu A ROZPOCZĘCIE ROZPOCZĘCIE (RR) rozpoczęcie pakietu B jest możliwe dopiero po rozpoczęciu pakietu A 50

50 Typy zależności ROZPOCZĘCIE ZAKOŃCZĘCIE (RZ) zakończenie pakietu B jest możliwe dopiero po rozpoczęciu pakietu A 51

51 Tworzenie diagramu sieciowego ustalamy bezpośrednie następniki i poprzedniki dla każdego pakietu roboczego Zalecenia: jeden pakiet nie ma poprzedników, będzie to pakiet roboczy, którego rozpoczęcie oznacza rozpoczęcie projektu, jeden pakiet nie ma następników, będzie to pakiet, którego zakończenie oznacza zakończenie projektu. 52

52 Tworzenie diagramu sieciowego PR Poprzedniki (typ) Nastepniki (typ) (ZR); 2.1 (ZR) (ZR) 3.1 (ZR) (ZR) 2.2 (ZR); 2.3 (ZR) (ZR) 3.2 (ZR) (ZR) 3.2 (ZZ) (ZR) 3.2 (ZR) (ZR); 2.3 (ZZ); 3.1 (ZR) - 53

53 Tworzenie diagramu sieciowego

54 Określenie ram czasowych źródła informacji: ogólnie przyjęte mierniki / normy, porównania, doświadczenie własne i osób wykonujących zadanie, uwzględnienie ograniczeń czasowych, wymagane terminy zakończenia (deadlines), uzależnienia zewnętrzne (dostawcy, partnerzy), budżet / zasoby. 55

55 Omówienie pakietu Najwcześniejsze rozpoczęcie (ES) kiedy pakiet najwcześniej może się rozpocząć Najpóźniejsze rozpoczęcie (LS) kiedy pakiet najpóźniej może się rozpocząć Najwcześniejsze zakończenie (EF) kiedy pakiet najwcześniej może się zakończyć Najpóźniejsze zakończenie (LF) kiedy pakiet najpóźniej może się zakończyć ES LS Kod pakietu Czas realizac ji EF LF 56

56 Wypełnianie diagramu

57 Wyznaczenie ścieżki krytycznej Jako najpóźniejsze zakończenie ostatniego pakietu przyjmujemy wartość jego najwcześniejszego zakończenia (zapas zerowy). Najpóźniejsze rozpoczęcie każdego pakietu (LS) obliczamy odejmując czas realizacji danego pakietu od jego najpóźniejszego zakończenia (LF). Najpóźniejsze zakończenie (LF) każdego pakietu wyznaczamy jako najmniejszą wartość spośród najpóźniejszych rozpoczęć wszystkich następników danego pakietu, pozostających z nim w relacji ZR, oraz najpóźniejszych zakończeń wszystkich następników danego pakietu, pozostających z nim w relacji ZZ. 58

58 Wyznaczenie ścieżki krytycznej

59 Angażowanie zasobów do projektu Wewnętrzne Zewnętrzne Zasoby rzeczowe materialne niematerialne Budynki, pomieszczenia, maszyny, urządzenia, itp., będące własnością organizacji Własne patenty, prawa autorskie, znaki handlowe Budynki, pomieszczenia, maszyny, urządzenia, itp., wynajęte przez organizację Obce patenty, prawa autorskie, znaki handlowe. Nabyte usługi zewnętrzne. Zasoby ludzkie Pracownicy organizacji Eksperci zewnętrzni Zasoby finansowe (źródła finansowania projektu) Posiadana gotówka i lokaty bankowe Kredyty Dotacje Wpłaty sponsorów 60

60 PROJEKT Przypisywanie zasobów do działań Zasoby ludzkie :::::::::::::::::: Zasoby rzeczowe :::::::::::: :::::: :::::::::::::::::: :::::::::::::::::: :::::::::::::::::: :::::::::::::::::: :::::::::::::::::: :::::::::::::::::: :::::::::::::::::: :::::::::::::::::: :::::::::::::::::: :::::::::::::::::: :::::::::::::::::: :::::::::::::::::: :::::::::::::::::: :::::::::::::::::: 61

61 Macierz RAM RAM - Responsibility Assignment Matrix Praktyczny sposób ustalania odpowiedzialności członków zespołu za realizowane zadania dzięki połączeniu diagramów: a. WBS (Work Breakdown Structure) tj. Struktury Podziału Pracy, b. OBS (Organization Breakdown Structure) tj. struktury organizacyjnej firmy 62

62 Macierz RAM wiersze macierzy = kolejne pakiety robocze, kolumny macierzy = konkretne osoby lub jednostki organizacyjne, na przecięciu danej kolumny i wiersza należy wpisać kod oznaczający charakter odpowiedzialności, każda komórka macierzy zawiera krótki opis zadania oraz potrzebne zasoby do jego wykonania. 63

63 Macierz RAM 64

64 Przykładowa macierz RAM 65

65 Wykresy sieciowe Podstawą opracowania technik PERT i CMP była teoria grafów. Wynikiem zastosowania tych technik są wykresy sieciowe. Sieć działań można określić jako graf skierowany działań i zależności. Wykresy sieciowe składają się z: czynności działań określonych w czasie, a więc posiadających swój początek, koniec i czas trwania, zdarzeń punktów na skali czasu oznaczających fakt zakończenia poprzedniej czynności i rozpoczęcia następnej. 66

66 Techniki PERT i CMP Wykresy sieciowe to grupa metod opracowanych na przełomie lat 50. i 60 dla potrzeb projektów realizowanych przez przemysł zbrojeniowy Stanów Zjednoczonych. Mimo swojego wieku, są wciąż powszechnie stosowane, choć zamiast na kartce, dziś używa się komputerów do ich rysowania. Dwa najbardziej znane wykresy, to: CPM - Critical Path Method - metoda ścieżki krytycznej, PERT - Program Evaluation and Review Technique - technika oceny i przeglądu projektów. Podstawową zasadą, na której opiera się konstrukcja wykresów jest możliwość równoczesnego występowania zadań, które nie są od siebie zależne. Dzięki temu uzyskuje się znaczącą oszczędność czasu. Ze względu na trudność programowania, większość aplikacji do zarządzania projektami rysuje wykres PERT. 67

67 Zalety wykresów sieciowych Zastosowanie technik z grupy sieciowych pozwala na: skrócenie czasu realizacji projektu bez dodatkowych zmian organizacyjnych i nakładów, zmniejszenie kosztów ogólnych projektowania i wdrożenia, racjonalne wykorzystanie rezerw czasowych, koncentrację uwagi na czynnościach krytycznych dla całego postępowania, ułatwienie planowania i realistyczne ustalanie terminów zakończenia realizacji, stworzenie podstaw do kontroli przebiegu prac w każdym momencie i prowadzenia. 68

68 Techniki komputerowe Współcześnie na potrzeby planowania złożonych przedsięwzięć stosuje się techniki komputerowe. Pozwalają one na bieżąco kontrolować przebieg realizacji i odpowiednio wcześnie reagować na powstające opóźnienia. Przykładem programu komputerowego wykorzystywanego do zarządzania projektami jest program Microsoft Project czy Ganttproject. 69

69 PODSUMOWANIE zastosowanie technik planowania i diagramatyzacji pozwala znacznie skrócić czas realizacji projektu. jednak o jakości planu projektu nie decyduje formalna technika użyta do jego zapisania, lecz profesjonalizm jego autora oraz sama zawartość, a więc to, co jest ujęte w planie i czego w nim brakuje. 70

70 RECEPTA na sukces projektu ustalenie jasnych zasad realizacji, realistyczne planowanie projektu, rozsądne szacunki czasu, budżetu i zakresu, ciągłe kontrolowanie projektu, zarządzanie wiedzą w projekcie (np. dokumentowanie wiedzy zdobytej w projekcie) 71

71 DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ 72