MONITOROWANIE, KONTROLA I ZAMKNIĘCIA PROJEKTU. Dr Jerzy Choroszczak

Transkrypt

1 MONITOROWANIE, KONTROLA I ZAMKNIĘCIA PROJEKTU Dr Jerzy Choroszczak

2 Kontrola w zarządzaniu projektami Kontrola terminów przygotowania i wykonawstwa projektu Kontrola zużycia zasobów Kontrola kosztów przygotowania i wykonawstwa projektu Kontrola dostaw i podwykonawstwa Kontrola ryzyka projektu Kontrola jakości projektu Kontrola pracy zespołu projektowego

3 Proces kontroli USTALANIE WYNIKÓW MIERZENIE WYNIKÓW PORÓWNYWANIE WYNIKÓW Z NORMAMI OCENA WYNIKÓW I REAGOWANIE UTRZYMANIE STATUS QUO KOREKTA ODCHYLEŃ ZMIANA NORM

4 PRZEGLĄD FORM KONTROLI KRYTERIUM PROCESU KONTROLI - KONTROLA WSTĘPNA - KONTROLA BIEŻĄCA - KONTROLA KOŃCOWA KRYTERIUM ZAKRESY KONTROLI - KONTROLA KOMPLEKSOWA - KONTROLA WYCINKOWA KRYTERIUM CIĄGŁOŚCI KONTROLI - KONTROLA CIĄGŁA - KONTROLA OKRESOWA LUB WYRYWKOWA KRYTERIUM POWTARZALNOŚCI KONTROLI - KONTROLA JEDNORAZOWA - KONTROLA WIELOKROTNA

5 Kontrola a ryzyko Wysoki poziom kontroli niskie ryzyko Niski poziom kontroli wysokie ryzyko

6 Równoważenie systemu kontroli Koszt całkowity koszt realizacji projektu Poziom kontroli Ryzyko Czas

7 Cechy skutecznych systemów kontroli Ścisłość Aktualność projektów Obiektywizm i zrozumienie Koncentracja na krytycznych punktach kontroli Realizm ekonomiczny Elastyczność

8 Raporty kontrolne - cele Śledzenie postępów Wykrywanie odchyleń od planu Podejmowanie działań korygujących

9 System raportowania o postępach System powinien: prac nad projektem - dostarczać na czas dokładne informacje o stanie projektu, - Nie powodować istotnego wzrostu kosztów projektu, tak by nie obniżył produktywności, - Generować sygnały ostrzegające przed pojawiającymi się problemami z takim wyprzedzeniem, aby można było podjąć działania korygujące, - Być zrozumiały dla adresatów raportów

10 Rodzaje raportów Raporty bieżące Raporty skumulowane Raporty o wyjątkach Raporty o odchyleniach

11 Odchylenia od planu Odchylenia negatywne Odchylenia pozytywne

12 Graficzne narzędzia raportowania Diagramy Gantta Trend odchyleń od terminowych realizacji kamieni milowych

13 Diagram Gantta obszary wykorzystania Etap planowania przedsięwzięcia projektowego Etap tworzenia harmonogramu zasobów Raportowanie o stanie projektu Kontrolowanie stanu realizacji prac projektowych w stosunku do planu Podstawa do opracowania działań korygujących

14 Wykres Gantta

15 Rodzaje powiązań pomiędzy zadaniami w diagramie Gantta FS (finish to start) - po zakończeniu czynności A rozpoczyna się czynność B, SS (start to start) - zadanie B może się zacząć, gdy zacznie się zadanie A, FF (finish to finish) - zadanie B może się skończyć dopiero po zakończeniu zadania A, SF (start to finish) - zadanie A nie może się zakończyć przed rozpoczęciem zadania B (na zakładkę).

16 Rodzaje powiązań pomiędzy zadania w diagramie Gantta Zadanie1 Zadanie 2 Zadanie 3 Zadanie 4 Zadanie 5 Zadanie 6 Zadanie 7 Zadanie 8

17 Trend odchyleń od terminowych realizacji kamieni milowych KAMIEN MILOWY DZIAŁANIE O ZEROWYM CZASIE TRWANIA, RÓWNOZNACZNE Z KOMPLETACJĄ POSZCZEGÓLNYCH ZADAŃ SKŁADAJĄCYCH SIĘ NA TO DZIAŁANIE

18 Opóźnienia sukcesywne Wyprzedzenia Termin planowany 1. 2 Opóźnienia miesiąc realizacji projektu

19 Gwałtowne odchylenia Wyprzedzenia Termin planowany 1. 2 Opóźnienia miesiąc realizacji projektu

20 Przebieg sukcesywny Wyprzedzenia Termin planowany 1. 2 Opóźnienia miesiąc realizacji projektu

21 Zmiany harmonogramu Wyprzedzenia Termin planowany 1. 2 Opóźnienia miesiąc realizacji projektu

22 Metody sieciowe CPM/PERT

23 Metody sieciowe Wykres sieciowy ilustruje przebieg całego przedsięwzięcia bazując na dwóch zasadniczych elementach: czynnościach i zdarzeniach

24 Zastosowanie metod sieciowych - obszary ustalenie programu działania (co, gdzie i w jakiej kolejności ma być wykonane), określenie terminów rozpoczęcia i ukończenia poszczególnych czynności oraz czasu wykonania całego programu, określenie tzw. czynności krytycznych, tj. takich, od których zależy termin wykonania całego projektu, przydział ograniczonych zasobów gwarantujący wykonanie projektu, bieżącą kontrolę terminów wykonania oraz korektę harmonogramu w przypadku zagrożenia terminu wykonania projektu.

25 Metoda CPM (Critical Path Metod) Deterministyczna technika planowania sieciowego wykorzystująca diagramy do organizowania harmonogramów i kontroli przedsięwzięcia projektowego

26 Obszary wykorzystania metody CPM w zarządzaniu projektami Planowanie i strukturalizacja zadań w projekcie Określenie najwcześniejszych i najpóźniejszych terminów wystąpienia zdarzeń Identyfikacja rezerw czasowych Określenie ścieżki krytycznej i czynności krytycznych Kontrola realizacji zadań w projekcie

27 Etapy wykorzystania techniki CPM Przedstawienie struktury projektu w postaci wykresu sieciowego Określenie czasu potrzebnego na wykonanie poszczególnych czynności składających się na projekt Określenie terminów rozpoczęcia i zakończenia całego projektu Obliczenie terminów rozpoczęcia i zakończenia poszczególnych czynności składających się na projekt Obliczenie rezerw czasowych Wyznaczenie ścieżki krytycznej

28 Przedstawienie struktury projektu w postaci wykresu sieciowego D E A B C F G ZDARZENIE CZYNNOŚĆ

29 Określenie czasu potrzebnego na wykonanie czynności projektu 3 8 Podjęcie inicjatywy rozwoju produktu Badanie i analiza rynku

30 Określenie terminów rozpoczęcia i zakończenia projektu

31 Określenie terminów rozpoczęcia i zakończenia czynności projektu Podjęcie inicjatywy rozwoju produktu Badanie i analiza rynku

32 Określenie terminów rozpoczęcia i zakończenia czynności projektu A C B

33 Określenie rezerwy czasowej A C B

34 Przykładowy projekt: Zdarzenia Oznaczen ie Zdarzenie poprzedzają ce Czas Uzyskanie pozwolenia na budowę A - 2 Wykonanie fundamentów B A 1 Wykonanie ścian i dachu C B 1 Instalacje wodno-kanalizacyjna i CO D C 2 Instalacja gazowa i elektryczna E C 5 Wykończenie F D, E 5 Odbiór G F 1

35 Tworzenie sieci CPM: ż ś ź ż

36 Określenie najwcześniejszych możliwych momentów zaistnienia zdarzeń

37 Określenie najpóźniejszych możliwych momentów zaistnienia zdarzeń

38 Czas realizacji projektu Czas realizacji projektu: =15 jednostek

39 Ścieżka krytyczna Ścieżka krytyczna

40 Technika PERT - ETAPY Określenie projektu i przygotowanie analizy jego struktury Określenie zależności pomiędzy poszczególnymi czynnościami wchodzącymi w skład projektu Przypisanie poszczególnym czynnościom zakładanego czasu ich realizacji kolejno: najbardziej optymistycznego, najbardziej prawdopodobnego i najbardziej pesymistycznego Obliczenie oczekiwanego czasu wykonania czynności i odchylenia standardowego. Określenie ścieżki krytycznej

41 Szacowanie czasu trwania czynności projektu 1 A B C D 4-5-6

42 Obliczanie oczekiwanego czasu wykonania czynności O NAJBARDZIEJ OPTYMISTYCZNY P NJABARDZIEJ PESYMISTYCZNY N - NAJBARDZIEJ PRAWDOPODOBNY O N T P T = O + 4N + P 6 PRZYKŁAD: SZACOWANE CZASY: CZAS OCZEKIWANY: 8,17

43 Obliczanie odchylenia standardowego Odchylenie stand. = czas najbardziej pesymistyczny czas najbardziej optymistyczny 6 ODCHYLENIE STANDARDOWE PRAWDOPODOBNE ODCHYLENIE CZASU WYKONANIA CZYNNOŚCI OD CZASU OCZEKIWANEGO Przykład: Odchylenie standardowe = 0,33

44 ZAMNKIĘCIE PROJEKTU

45 ETAPY PROCESU ZAMYKANIA PROJEKTU Uzyskanie akceptacji rezultatów projektu przez klienta Dostarczenie elementów projektu do klienta Skompletowanie dokumentacji projektu Podpisanie przez klienta raportu zamykającego Przeprowadzenie audytu powdrożeniowego

46 Uzyskanie akceptacji rezultatów projektu przez klienta Akceptacja nieformalna Akceptacja formalna

47 Skompletowanie dokumentacji projektu Powody archiwizowania projektu - pomoc przy wprowadzaniu późniejszych zmian do projektu - Dokładniejsze i szybsze prognozowanie czasu trwania działań i zadań oraz kosztów przyszłych projektów - Wykorzystanie dokumentacji projektu jako materiału szkoleniowego - Poszukiwanie wskazówek rozwiązywania problemów przyszłych projektów - Udoskonalanie metod oceny pracy członków zespołów projektowych

48 Statut projektu Elementy dokumentacji zakończonego projektu Propozycję projektu i materiały na podstawie których ją przygotowano Pierwsza i każdą kolejną wersję harmonogramu projektu Protokoły ze wszystkich spotkań monitorujących Kopie wszystkich raportów o stanie projektu Projekty i rysunki techniczne Kopie wszystkich wniosków o wprowadzenie zmian Raporty o sytuacjach wyjątkowych Raport zamykający projekt Dokumenty potwierdzające akceptację ze strony klienta Raport z audytu powdrożeniowego

49 Audyt powdrożeniowy Odpowiedź na pytania: - czy został osiągnięty główny cel projektu? - Czy projekt został zrealizowany na czas, bez przekroczenia budżetu i zgodnie ze specyfikacją? - Czy klient jest usatysfakcjonowany osiągniętymi rezultatami projektu? - Czy projekt przyniósł ekonomiczna korzyść? - Jakie możemy wyciągnąć wnioski dotyczące metodologii zarządzania projektami? - Co się powiodło a co nie?

50 Raport zamykający Zakres dokumentu: - ocena rezultatów projektu - Organizacja projektu - Techniki użyte do osiągnięcia celów projektu - Mocne i słabe strony projektu - Rekomendacja dla przyszłych zespołów projektowych

51 Zakończone projekty wyniki badań w branży IT w USA projekty zakończone sukcesem projekty zakończone niepełnym sukcesem projekty anulowane % 20% 40% 60% 80% 100%

52 Zakończone projekty kryteria sukcesu 1. Zaangażowanie klienta 15.9% 2. Wsparcie kierownictwa 13.9% 3. Jasno określone wymagania 13.0% 4. Właściwe planowanie 9.6% 5. Realistyczne oczekiwania 8.2% 6. Mniejsze odstępy pomiędzy kamieniami milowymi 7.7% 7. Kompetencje pracowników 7.2% 8. Odpowiedzialność 5.3% 9. Jasno postawione cele i wymagania 2.9% 10. Ciężko pracujący, skupieni pracownicy 2.4% 11. Pozostałe 13,9%

53 Zakończone projekty przyczyny porażek bądź niepełnych sukcesów projektów 1. Brak informacji wejściowych od klienta 2. Niekompletne wymagania i specyfikacje projektu 3. Zmiana wymagań i specyfikacji projektu 4. Brak wsparcia ze strony kierownictwa 5. Brak kompetencji w danej dziedzinie 6. Brak zasobów ludzkich 7. Nierealne oczekiwania klienta 8. Niejasne cele 9. Nierealne ramy czasowe projektu 10. Nowe technologie

54 Zakończone projekty obszary krytyczne w realizacji projektów wstępne planowanie projektu zbyt szczegółowe planowanie harmonogramu, z datami i zasobami, które nie przystają do rzeczywistości, skazując projekt na niepowodzenie; brak zaangażowania sponsora projektu sponsorzy projektów nie zapewniają odpowiedniego wsparcia grupie realizującej projekt, poświęcają za mało czasu i energii, aby doprowadzić projekt do końca; ignorowanie priorytetów ignorowanie priorytetów zadań w projektach przez członków projektu, do którego zostali przypisani; ukrywanie faktycznego stanu projektu lider projektu i członkowie zespołu nie sygnalizują występujących w projekcie problemów czekają, aż ktoś inny to powie lub zapyta; porażka zespołu członkowie zespołu nie posiadają odpowiedniej wiedzy, która wymagana jest do realizacji projektu nie chcą lub nie są w stanie zaangażować się w efektywną realizację projektu.