Planowanie projektu. Magdalena Marczewska Wydział Zarządzania UW

Wielkość: px

Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Planowanie projektu. Magdalena Marczewska Wydział Zarządzania UW"

Karolina Sawicka
7 lat temu
Przeglądów:

1 Planowanie projektu mgr Magdalena Marczewska Zakład Teorii i Metod Organizacji Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego Część materiałów znajdujących się w niniejszej prezentacji pochodzi z publikacji : Jaskanis, A., Marczewska, M., Darecki, M. (2015). Zarządzanie projektami w administracji publicznej. Wrocław: PRESSCOM.

2 Planowanie projektu

3 Planowanie to proces decydowania o: celach podejmowanych działań perspektywie czasu realizacji działań sposobach osiągnięcia wyznaczonych celów wyborze niezbędnych do realizacji przedsięwzięcia zasobów (Bogdanienko, 2010, s. 21)

4 Plan projektu powinien dokładnie określać: działania, jakie należy wykonać aby zrealizować projekt rozłożenie działań w czasie ramy czasowe całego projektu sposób wykonania projektu efekty wykonania projektu zasoby projektu koszty projektu

5 Cykl życia projektu Poziom wykorzystan nia zasobów ludzkich i finan nsowych Rozpoczęcie projektu Organizacja i przygotowanie projektu Wykonanie prac projektowych Zamknięcie projektu Źródło: Opracowanie na podstawie Project Management Institute, 2013, s. 38. Czas

6 Cykl zarządzania projektem Faza definiowania Faza przygotowania Faza wykonawstwa Faza zakończenia Inicjowanie projektu Definiowanie projektu Organizowanie zespołu projektowego Planowanie struktury projektu Planowanie terminów projektu Planowanie zasobów projektu Organizowanie wykonawstwa projektu Projektowanie rezultatu projektu Realizacja projektu Sterowanie wykonawstwem projektu (kontrola i koordynacja) Zamknięcie projektu Źródło: Opracowanie na podstawie Trocki, 2012, s

7 Planowanie w projekcie dotyczy działań (zadań) zasobów kosztów

8 Korzyści wynikające z planowania

9 Przyczyny niepowodzeń planowania zaplanowanie zbyt wielu działań w zbyt krótkim czasie, brak systematyczności procesu planowania nieuwzględnienie celu projektu w procesie planowania poświęcenie zbyt krótkiego czasu na proces planowania przydzielenie do projektu zbyt ubogich zasobów, niewystarczające umiejętności personelu zatrudnionego do realizacji projektu pominięcie ram czasowych projektu w procesie jego planowania

10 Działania, rezultaty, wskaźniki i cele projektu

11 Formuła określania celów: SMART Znaczenie w j. angielskim Znaczenie w j. polskim S specific specyficzny, konkretny, wskazujący na to, co chcemy osiągnąć M measurable mierzalny, przedstawiający ilościowo to, co chcemy osiągnąć, co pozwala sprawdzić, czy zmierzamy w dobrym kierunku i czy cel całościowo został osiągnięty A ambitious ambitny, stanowiący wyzwanie dla osoby lub podmiotu, który odpowiedzialny jest za realizację celu R real osiągalny, posiadający walor wykonalności, możliwy do zrealizowania T time-related określony w czasie, do zrealizowania w danym okresie, w konkretnej perspektywie czasowej

12 Formuła określania celów: SMARTer E(ang. ecological, ethic) ekologiczne lub etyczne R(ang. re-do, recordable) powtarzalne, możliwe do odtworzenia.

13 Parametry projektu Źródło: Meredith, Mantel, 2000, s. 4.

14 Złoty trójkąt projektu Parametry projektów: realizacja projektu zgodnie z planem oraz w przypadku niedostosowanego kosztu realizacji do zakresu projektu

15 Dodatkowe parametry projektu z praktyki zarządzania projektami jakość projektu spełnienie potrzeb i oczekiwań kluczowych interesariuszy

16 WBS (Work BreakdownStructure) Struktura Podziału Pracy TheWorkBreakdownStructure(WBS) jest specjalną techniką szkicowania tego, co jest zakresem przedsięwzięcia za pomocą hierarchicznej struktury drzewa. WBS jest szczególnie przydatny do planowania projektu i odpowiada na pytanie CO? projekt dostarcza(produkty lub usługi wspierające) a nie JAK? KIEDY? DLACZEGO? KTO?

17 Tworzenie WBS: wskazówki należy zdekomponować projekt, aby każde zadanie wyznaczone na najniższym poziomie mogło być przekazane do realizacji konkretnemu zespołowi lub osobie każde zadanie jednostkowe powinno mieć jednoznaczny cel (cel cząstkowy projektu) poszczególne zadania powinny być samodzielne i nie mogą na siebie wzajemnie zachodzić każde z określonych zadań może zostać przekazane do zarządzania określonej osobie, która za nie odpowiada i ma pełnomocnictwo do kierowania nim dla każdego zadania należy określić jego czas realizacji, potrzebne środki i zasoby oraz oczekiwany rezultat (Kisielnicki,2011, s )

18 Kamienie milowe Punkty (daty) zakończenia poszczególnych etapów całego projektu. Może być to określony efekt końcowy prac, punkt analizy i kontroli, punkt decyzyjny. Kamień milowy (ang. milestone) w zarządzaniu projektami, jest to końcowy punkt, który podsumowuje określony zestaw zadań, bądź daną fazę projektu. Oznacza on jednocześnie pewne istotne, jednorazowe zdarzenie, które można w jednoznaczny sposób określić. Może to być: podpisanie dokumentu, otrzymanie wyniku, ważne spotkanie, zatwierdzenie pracy itp. Zazwyczaj wystąpienie kamienia milowego wiąże się z dalszymi decyzjami odnośnie rozwoju projektu. Na wykresie Gantta kamienie milowe oznaczamy punktem (najczęściej jest to kwadrat obrócony o 45 ).

19 WBS Projekt Faza 1 Faza 2 Projekt podwykonawców Rezultat 1.1 Rezultat 1.2 Rezultat 2 Rezultat 3 Rezultat 4 Pakiet roboczy Pakiet roboczy Pakiet roboczy 2.1 Pakiet roboczy 4.1 Pakiet roboczy Pakiet roboczy 2.2 Pakiet roboczy 4.2 Pakiet roboczy 2.3 Pakiet roboczy 4.3

20 WBS

21 WBS

22 WBS

23 WBS

24 Dlaczego warto na początku realizacji projektu stworzyć WBS? pomaga wszystkim zrozumieć zakres projektu jest podstawą do określenia wszystkich przyszłych działań w projekcie jest przydatny do estymowania czasu realizacji projektu jest przydatny do przypisania odpowiedzialności za poszczególne zdekomponowane elementy jest przydatny do mierzenia postępu podczas realizacji projektu możemy go wykorzystać jako odniesienie (szablon) do przyszłych projektów

25 Określenie czasu trwania poszczególnych zadań na podstawie wcześniejszych doświadczeń w realizacji podobnych, zbliżonych zakresem przedsięwzięć przy wykorzystaniu ogólnodostępnych katalogów zawierających opis pracochłonności określonych zadań, opracowany na podstawie uogólnienia aktywności i doświadczeń wykonawców korzystając z rachunku prawdopodobieństwa bazując na innych metodach analitycznych

26 Harmonogram projektu Techniki liniowe Harmonogramy Gantta (diagramy belkowe) Techniki sieciowe MPM (ang. Metra Potential Method CPM (ang. Critical Path Method PERT (ang. Project Evaluation and Review Technique)

27 Harmonogram projektu

28 Harmonogram projektu

29 Harmonogram projektu

30 Kamienie milowe Duration (czas trwania) = 0!!!!

31 forward scheduling / backward scheduling HARMONOGRAMOWANIE W PRZÓD (forward scheduling) technika budowy harmonogramu wykonania operacji polegająca na wyjściu od początkowego terminu w horyzoncie planowaniai wyznaczaniu terminów rozpoczęcia i zakończenia kolejnych operacji przez odliczenie ich długotrwałości w przód HARMONOGRAMOWANIE W TYŁ (backward scheduling) -technika budowy harmonogramu wykonania operacji polegająca na wyjściu od końcowego terminu w horyzoncie planowaniai wyznaczeniu terminów zakończenia i rozpoczęcia kolejnych operacji przez odliczanie ich długotrwałości w tył

32 Zależność FS (Finish to Start) Termin zakończenia zadania A określa termin rozpoczęcia zadania B Zadanie B nie może rozpocząć się przed ukończeniem zadania A Np. A: pokrojenie cebulki B: usmażenie cebulki

33 Zależność FF (Finish to Finish) Termin zakończenia zadania A określa termin zakończenia zadania B Zadanie B nie może zakończyć się dopóki nie zakończy się zadanie A Np. A: wypożyczenie quadana wakacjach na wyspie Corfu B: przemieszczanie się quadem po wyspie Corfu Np. dostawa komponentów powinna zakończyć się w momencie zakończenia montażu linii produkcyjnej, aby nie było konieczności ich magazynowania

34 Zależność SS (Start to Start) Termin rozpoczęcia zadania A określa termin rozpoczęcia zadania B (czyli zadania powinny odbywać się równocześnie) Zadanie B nie może rozpocząć się przed rozpoczęciem zadania A Np. A: przygotowanie obiadu B: nakrycie do stołu

35 Zależność SF (Start to Finish) Termin rozpoczęcia zadania A określa termin zakończenia zadania B (tzn. B będzie trwało do momentu rozpoczęcia czynności A) Zadanie B nie może zakończyć się dopóki nie rozpocznie się zadanie A Np. A: rozpoczęcie nowej zmiany B: zakończenie poprzedniej zmiany Np. praca hydraulika przy zakręceniu wody w budynku

36 FS/FF/SS/SF FS FF SS SF

37 Diagram sieci zależności tj. graficzna prezentacja ścieżki krytycznej ścieżka krytyczna -cała seria zdefiniowanych zadań, których realizacja nie może być opóźniona bez wpływu na czas zakończenia całego projektu; ciąg takich zadań (podzadań projektu), że opóźnienie któregokolwiek z nich opóźni zakończenie całego projektu

38 Planowanie zasobów projektu Zasoby projektowe to wszelkie aktywa, ludzie, sprzęt, urządzenia i zapasy o ograniczonej dostępności, których wykorzystanie może być zaplanowane (Wysocki, 2007, s. 11).

39 Struktura podziału zasobów (RBS) Zasoby Pracownicy Urządzenia Materiały biurowe Kierownictwo... Administracja Eksperci Obsługa Komputery Tablety Drukarki Papier Długopisy Tonery

40 Typowa kolejność opracowywania dokumentów planistycznych projektu

Podobne dokumenty

Zarządzanie Projektami Inwestycyjnymi

Zarządzanie Projektami Inwestycyjnymi TiMO (Zakład Teorii i Metod Organizacji) Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego Planowanie projektu Magdalena Marczewska Poziom wykorzystania zasobów ludzkich