Zarządzanie projektami. Wykład 3 Wyznaczanie zakresu projektu Planowanie projektu

Wielkość: px

Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Zarządzanie projektami. Wykład 3 Wyznaczanie zakresu projektu Planowanie projektu"

Franciszek Kowalewski
8 lat temu
Przeglądów:

1 Zarządzanie projektami Wykład 3 Wyznaczanie zakresu projektu Planowanie projektu

2 Wyznaczanie zakresu projektu

3 COS i POS Conditions of Satisfaction (COS) Warunki satysfakcji Sformalizowana wymiana zdań na temat ofert i oczekiwań Project Overview Statement (POS) Statut projektu (1 strona + załączniki) Określa, co ma być zrobione Podpisany przez menedżera projektu i klienta

4 Tworzenie zakresu projektu (Wysocki 2013, s. 157) Tworzenie warunków satysfakcji* Definiowanie wymagań TAK Sporządzenie POS NIE Tworzenie struktury podziału wymagań* Ocena kompletności wymagań* Klasyfikacja projektu do odpowiedniej ćwiartki* Spotkania dotyczące zakresu projektu Wskazanie najlepiej dopasowanego modelu PMLC* Sporządzenie POS* Złożenie POS

5 Tworzenie warunków satysfakcji* Prośba (klient dzwoni) Doprecyzowanie (obie strony rozmawiają aż do osiągnięcia konsensusu) Odpowiedź Porozumienie (klient odpisuje, jak zrozumiał prośbę)

6 Tworzenie RBS* RBS struktura podziału wymagań (ang. requirements breakdown structure) Cel projektu i rozwiązanie Wymaganie 1 Wymaganie n Funkcja 1.1 Funkcja 1.2 Funkcja n.1 Funkcja n.2 Podfunkcja Podfunkcja Podfunkcja n.1.1 Podfunkcja n.1.2 Podfunkcja n.2.1 Proces Proces Proces Proces n Proces n Proces n Działanie Działanie Działanie Działanie Działanie n Działanie n Działanie n Cecha Cecha Cecha Cecha Cecha n Cecha n Cecha n Cecha Cecha n

7 Rodzaje wymagań Wymagania funkcjonalne Wymaganie niefunkcjonalne Wymagania globalne Ograniczenia produktowe i nieproduktowe

8 Przykładowe metody dekompozycji wymagań* Moderowane sesje grupowe (focus) Wywiady Obserwacje Tworzenie diagramów procesów biznesowych* Tworzenie prototypów Scenariusze przypadków użycia

9 Diagram procesu biznesowego I Operacja oznacza, że nastąpiła zmiana w wyniku procesu Ruch wynik jednego z etapów procesu jest przeniesiony do drugiego etapu Decyzja wymagana jest odpowiedź (TAK lub NIE) na określone pytanie Inspekcja ktoś inny niż osoba generująca wynik musi sprawdzić jakość (jakąś cechę)

10 Diagram procesu biznesowego II Dokumentacja utworzenie dokumentu na papierze Oczekiwanie stan oczekiwania Magazynowanie oznacza, że element trafił do magazynu Adnotacja dodatkowe informacje na temat procesu

11 Diagram procesu biznesowego III* Kierunek kolejność realizacji zadań Droga miejsce przekazania informacji Łącznik łączy drogi Granice początek i koniec diagramu

12 Typy projektów (Wysocki 2013, s. 79)* Rozwiązanie Jasne Niejasne Cel Jasny TPM (tradycyjne) APM (Agile) Niejasny MPx (emertxe) xpm (extreme) K. Mazur, prof. UZ 12

13 Model liniowy Zakres Plan Rozpoczęcie Monitorowanie i kontrola Zamknięcie projektu K. Mazur, prof. UZ 13

14 Model stopniowy Zakres Plan Rozpoczęcie stopnia Monitorowanie i kontrola Zamknięcie stopnia Następny stopień N Zamknięcie projektu T K. Mazur, prof. UZ 14

15 Model iteracyjny Zakres Iteracja planowania Iteracja rozpoczęcia Iteracja monitorowania i kontroli Iteracja zamknięcia Następna iteracja N Zamknięcie projektu T K. Mazur, prof. UZ 15

16 Model adaptacyjny Zakres Cykl planowania Cykl rozpoczęcia Cykl monitorowania i kontroli Cykl zamknięcia Następny cykl N Zamknięcie projektu T K. Mazur, prof. UZ 16

17 Model ekstremalny Zakres Faza planowania Faza rozpoczęcia Faza monitorowania i kontroli Faza zamknięcia Następna faza N Zamknięcie projektu T K. Mazur, prof. UZ 17

18 Modele - zastosowanie* TPM model liniowy i model stopniowy APM model adaptacyjny i model iteracyjny xpm model ekstremalny MPx- model ekstremalny K. Mazur, prof. UZ 18

19 Sporządzenie POS * Elementy składowe POS: 1. Opis problemu 2. Opis głównego celu projektu 3. Opis celów cząstkowych projektu 4. Opis kryteriów sukcesu 5. Opis wątpliwości, obszarów ryzyka i przeszkód

20 Reguła Dorana - S.M.A.R.T. Warunki dobrego opisu celu głównego Specific- szczegółowy Measurable - mierzalny Assignable ma przypisane odpowiedzialności Realistic realistyczny Time-related posiadający ramy czasowe

21 Opis celów cząstkowych 1. Opis rezultatów 2. Opis ram czasowych 3. Opis miar 4. Opis działań

22 Opis kryteriów sukcesu* Przykładowe kryteria: Wzrost przychodów Obniżenie kosztów Poprawa jakości obsługi Przykład: Obniżenie kosztów o 10%

23 Planowanie projektu

24 Zawartość TABLICY Status projektu WBS* Diagram zależności* Początkowy harmonogram projektu (tylko na początku) Ostateczny harmonogram projektu Harmonogram wykorzystania zasobów Dziennik problemów Zaktualizowany harmonogram projektu

25 1. WBS tworzony jest na podstawie RBS*

26 Diagram zależności Metoda PDM (Precedence Diagramming Method) Poprzednik Następnik B D A E C

27 Relacje zależności A B KP: kiedy A się skończy, B może się rozpocząć A B KK: Kiedy A się skończy, B może się skończyć A B PP: Kiedy A się zacznie, B może się zacząć A B PK: kiedy A się zacznie, B może się skończyć

28 Zależności a ograniczenia Typy zależności zależą od ograniczeń: Technicznych Swobodnych (wynikające z decyzji kierownika projektu) Wynikających z najlepszych praktyk Logicznych Związanych z unikatowymi zasobami Związanych z zarządzaniem Międzyprojektowych Czasowych Nie mniej niż (najwcześniejsza data ukończenia) Nie później niż (ostateczna data ukończenia) W wyznaczonym terminie (data ukończenia)

29 Literatura R.K. Wysocki (2013), Efektywne zarządzanie projektami, Wiley & Sons (rozdziały 4 i 5) K. Mazur, prof. UZ 29

Podobne dokumenty

Zarządzanie projektami

Zarządzanie projektami Wykład 2 Wyznaczanie zakresu projektu Planowanie projektu Uruchamianie realizacji projektu Monitorowanie i kontrola postępów prac Zamykanie projektu Wyznaczanie zakresu projektu