WSTĘPNA WERSJA PRODUKTU DLA PROJEKTU

Transkrypt

1 Załącznik d Strategii wdrażania prjektu innwacyjneg testująceg WSTĘPNA WERSJA PRODUKTU DLA PROJEKTU Benchmarking narzędzie efektywnej kntrli zarządczej w urzędach miast na prawach pwiatu, urzędach gmin i starstwach pwiatwych Prjektdawca: Śląski Związek Gmin i Pwiatów Opracwali na zlecenie Śląskieg Związku Gmin i Pwiatów: Katarzyna Tplska-Ciuruś, Marcin Sakwicz, Tmasz Skalski, Michał Krzemiński Oceniali na zlecenie Śląskieg Związku Gmin i Pwiatów: Beata Bujak-Szwaczka, Stanisław Tamm Współpraca: Mnika Papis, Mariusz Śpiewk Biur Prjektu ŚZGiP Prgram Operacyjny Kapitał Ludzki Prirytet V Dbre rządzenie Działanie 5.2 "Wzmcnienie ptencjału administracji samrządwej" Pddziałanie "Mdernizacja zarządzania w administracji samrządwej" Umwa nr UDA- POKL /10-00 Katwice, sierpień 2011 r. Strna 1

2 Wprwadzenie Zgdnie z załżeniami wnisku dfinanswanie na wstępną wersję prduktu składają się: kncepcja prwadzenia systematyczneg benchmarkingu z uwzględnieniem specyfiki jednstek raz schemat kmpetencyjny kadry urzędniczej dpwiedzialnej za wdrażanie benchmarkingu (zał. nr 1), zestaw wskaźników mnitrwania efektywnści usług publicznych dla prcesów realizwanych przez urzędy uznanych za kluczwe (zał. nr 2), załżenia d narzędzia infrmatyczneg wspierająceg realizację benchmarkingu (zał. nr 3) Pnadt zgdnie z harmngramem prac i załżeniami pracwanymi przez Biur Prjektu (zał. nr 4) uruchmin prtal internetwy prjektu pd adresem Ilekrć w załącznych pracwaniach jest mwa prcesach należy przez t rzumieć wydrębniny zakres działania jednstki, dla któreg mżliwe jest dknywanie systemwych pmiarów w parciu pzyskane dane wejściwe raz wprwadzanie zmian, na skutek których czekiwane jest uzyskanie lepszych wyników w klejnym pmiarze. Przyjęt, że prcesy kluczwe realizwane przez urząd 1, t prcesy, dla których crczne wyniki mnitrwania pwinny bezwzględnie pdlegać cenie na najwyższym szczeblu zarządzania, tj. na pzimie kierwnika jednstki. W efekcie pzytywnej weryfikacji wyników kluczwych prcesów kierwnik urzędu pwinien uzyskać racjnalne zapewnienie, że urząd realizuje usługi publiczne bjęte prcesem w spsób efektywny, zgdny z prawem, terminwy i szczędny. Dbór prcesów, które zstaną pddane benchmarkingwi nastąpił z udziałem reprezentantów użytkwników, w tym przede wszystkim reprezentantów miast na prawach pwiatów 2. W prjekcie załżn bwiem, że na etapie pracwywania wstępnej wersji prduktu raz testwania dbór grupy reprezentantów użytkwników musi uwzględniać ich dświadczenie w zakresie wdrażania nwczesnych metd zarządzania. Zgdnie z raprtem kńcwym Zdiagnzwanie ptencjału administracji samrządwej, cena ptrzeb szkleniwych kadr urzędów administracji samrządwej raz przygtwanie prfili kmpetencyjnych kadr urzędów administracji samrządwej 3 wg stanu na 2009 rk w 80% urzędów miast na prawach pwiatu wdrżn system zarządzania, w tym w pnad 70% system party nrmę EN ISO 9001:2000, której pdstawą jest zarządzanie prceswe. Ze względu na pewien zakres swbdy kształtwania katalgu usług publicznych świadcznych przez urząd w ramach prcesu, związany z mżliwścią przekazywania zadań d realizacji innym miejskim jednstkm rganizacyjnym lub gminnym sbm prawnym, w ramach prjektu analizwane będą prcesy, których pwierzenie innej jednstce jest niemżliwe lub 1 Określenie urząd lub jednstka dnsi się d urzędów gmin, urzędów miast na prawach pwiatów raz starstw pwiatwych. 2 Urzędy miast na prawach pwiatu: Bielsk-Biała, Bytm, Częstchwa, Dąbrwa Górnicza, Gliwice, Katwice, Krsn, Pitrków Trybunalski, Rybnik, Ssnwiec, Tarnów, Krsn, Tychy, Żry, urzędy gmin: Lędziny, Jawrze, Radlin, starstwa pwiatwe: Gliwice, Zawiercie 3 Urbaniak B., Bhdziewicz P.; ASM Centrum Badań i Analiz Rynku na zlecenie MSWiA, 2009 Strna 2

3 praktyka wskazuje, że większść urzędów realizuje dany prces (mim, że istnieje frmalna mżliwść pwierzenia jeg realizacji innej jednstce). C d zasady w ramach jedneg prcesu kluczweg realizwanych jest szereg usług publicznych. Ilekrć w załącznych pracwaniach jest mwa usługach publicznych należy przez t rzumieć usługi świadczne bezpśredni przez kmórki rganizacyjne urzędu miasta na prawach pwiatu, urzędu gminy lub starstwa pwiatweg. Prjekt nie dnsi się d wszystkich usług publicznych świadcznych przez jednstkę samrządu terytrialneg, a wyłącznie d wybranych usług realizwanych przez wydrębniną jednstkę sektra finansów publicznych, jaką jest urząd. Wybór prcesów kluczwych dbywał się metdą planu repzytywneg. D I cyklu testwania przyjęt następujący zestaw zagadnień: 1. Pstępwanie administracyjne (w tym wybrane usługi zgdnie z zał. nr 2). 2. Rejestracja działalnści gspdarczej. 3. Naliczanie zbwiązań i egzekwwanie dchdów miasta należnych. z tytułu pdatków i płat lkalnych na przykładzie pdatku d nieruchmści. 4. Utrzymanie infrastruktury miejskiej na przykładzie świetlenia (z rzważeniem rzszerzenia w dalszej perspektywie d zarządzania energią). 5. Organizacja sieci szkół publicznych w zakresie dtyczącym kształcenia bwiązkweg. 6. Realizacja usług spłecznych w drdze knkursów na działalnść pżytku publiczneg (z pcją rzbudwy benchmarkingu dla tematyki rganizacji pieki nad dziećmi d lat 3). 7. Zarządzanie zasbami ludzkimi w urzędzie. 8. Organizacja pracy urzędu. W klejnych cyklach testwania dbór prcesów kluczwych zstanie zweryfikwany w parciu zasadę adekwatnści. Fazy testwe muszą ptwierdzić, że dla wybranych prcesów benchmarking jest skutecznym spsbem ceny stanu istniejąceg i dsknalenia prcesu. Prcesy pddane benchmarkingwi muszą spełniać c najmniej następujące warunki: użycie benchmarkingu musi być zasadne - mnitrwanie wyników prcesu urzędu bez dniesienia d innych pdbnych rganizacji isttnie granicza trafnść samceny realizacji prcesu, prównywalnść danych - dane wejściwe niezbędne d mnitrwania prcesu są lub mgą zstać zdefiniwane w spsób minimalizujący prawdpdbieństw prównywania nieprównywalnych danych, adekwatnść ksztów benchmarkingu d siągniętych efektów - metda pmiaru nie generuje znaczących ksztów urzędu (za kszt znaczący należy uznać kniecznść zaplanwania ddatkwych kszów pśrednich (płace) lub bezpśrednich (zlecenie na zewnątrz) w celu zapewnienia mnitrwania realizacji prcesu z wykrzystaniem benchmarkingu. Strna 3

4 Zarówn zaprpnwany w ramach innwacji mdel prwadzenia benchmarkingu, jak i zestaw wskaźników efektywnści realizacji wybranych prcesów zstały sknsultwane w grupie reprezentantów użytkwników 4 i uzyskały ich akceptację. Zgdnie z załżeniami wnisku dfinanswanie raz harmngramem realizacji prjektu uruchmienie testwania zstanie pprzedzne wyłnieniem zgdnie z zasadą knkurencyjnści wyknawców narzędzia infrmatyczneg raz systemweg wsparcia kmpetencyjneg wg załżeń ujętych w załącznych dkumentach. Załączniki Zał. 1 Kncepcja prwadzenia systematyczneg benchmarkingu z uwzględnieniem specyfiki jednstek raz schemat kmpetencyjny kadry urzędniczej dpwiedzialnej za wdrażanie benchmarkingu. Zał. 2 Zestaw wskaźników mnitrwania efektywnści usług publicznych dla prcesów realizwanych przez urzędy uznanych za kluczwe. Zał. 3 Załżenia d narzędzia infrmatyczneg wspierająceg realizację benchmarkingu. Zał. 4 Opis prtalu internetweg prjektu 4 17 jednstek; urzędy miast: Bielsk-Biała, Żry, Pitrków Trybunalski, Krsn, Częstchwa, Dąbrwa Górnicza, Tychy, Jawrze, Kalisz, Lubliniec, Rybnik, Ssnwiec, Tarnów, Bytm, urząd gminy Radlin, starstwa pwiatwe: Zawiercie i Pitrków Trybunalski Strna 4

5 Załącznik nr 1 WSTĘPNA WERSJA PRODUKTU Kncepcja prwadzenia systematyczneg benchmarkingu z uwzględnieniem specyfiki jednstek wraz ze schematem kmpetencyjnym kadry dpwiedzialnej za wdrżenie benchmarkingu. Opracwali: Katarzyna Tplska-Ciuruś, Tmasz Skalski Prgram Operacyjny Kapitał Ludzki Prirytet V Dbre rządzenie Działanie 5.2 "Wzmcnienie ptencjału administracji samrządwej" Pddziałanie "Mdernizacja zarządzania w administracji samrządwej" Umwa nr UDA- POKL /10-00 Katwice, sierpień 2011 r. Strna 1

6 Istnieje szereg pracwań i badań ptwierdzających znaczenie benchmarkingu jak narzędzia wspierająceg rzwój zarówn prcesów prdukcyjnych, usług jak i prcesów realizwanych przez instytucje publiczne. Jednak trudn znaleźć materiał wskazujący knkretne rzwiązania dla jednstek sektra finansów publicznych urzędów miast na prawach pwiatów, urzędów gmin, starstw pwiatwych 5, zarówn w dniesieniu d metdlgii prwadzenia benchmarkingu jak i zakresu badań. Pgłębina diagnza i analiza prblemu przeprwadzna dla ptrzeb realizacji prjektu innwacyjneg, ptwierdziła tezę, że istniejące pracwania i wyniki badań nie dają gtwych rzwiązań realizacji benchmarkingu dla jednstek sektra finansów publicznych, a jedynie dnszą się d gólneg pisania idei benchmarkingu, bądź wskazują na kniecznść wypracwania nweg narzędzia. Janna Kuczewska w pracwaniu Eurpejska prcedura benchmarkingu. Prgramy i działania (PARP 2007) wskazuje, że 9 października 1996 r. Kmisja Eurpejska w kmunikacie COM(96) 413 zatytułwanym Benchmarking the cmpetitiveness f Eurpean Industry pstanwiła wykrzystaniu metdy benchmarkingu jak nweg narzędzia knkurencyjnści Wspólnty, które ma służyć pprawie wyników pprzez uczenie się najlepszych praktyk i zrzumienie prcesów (działań), przez które jest siągana. 6 Pierwsze załżenia metdy nie bejmwały swim zakresem benchmarkingu usług publicznych, ale już w 1998 rku mdel zstał uzupełniny tzw. benchmarking sektra publiczneg w kntekście pprawy knkurencyjnści tczenia kłbiznesweg. Nie wypracwan jednak drębnych (d bizneswych) mechanizmów realizacji benchmarkingu sektra publiczneg, jak również nie wypracwan jedneg zestawu wskaźników benchmarkingu sektra publiczneg pdkreślając, że jedynym właściwym spsbem ich frmułwania jest uwzględnienie pinii dbirców usług świadcznych przez instytucje sektra publiczneg. Z klei w 2003 r. Jean-Marc DOCHOT 7 zaprpnwał mdel prwadzenia benchmarkingu dla rganizacji administracji publicznej wykrzystujących metdę samceny CAF, jak narzędzie dsknalenia słabych strn zidentyfikwanych w prcesie samceny. Sfrmułwał 14 etapów benchmarkingu mdyfikując mdele bizneswe pprzez ścisłe ich pwiązanie z metdą ceny jednstek administracji publicznej CAF. Również ten mdel nie uwzględnia jednak specyfiki jednstek, a tylk łączy benchmarking jak metdę dsknalenia z prcesem samceny. Dla ptrzeb twrzenia mdelu benchmarkingu w ramach innwacji wykrzystan, przytczne pniżej, rzbudwane mdele benchmarkingu wykrzystywane w przedsiębirstwach. 5 Gdzieklwiek dalej w pracwaniu użyt sfrmułwania urzędy lub jednstki należy przez t rzumień jednstki sektra finansów publicznych: urzędy gmin, urzędy miast na prawach pwiatów i starstwa pwiatwe 6 Eurpean Cmmissin, Benchmarking the Cmpetitiveness f Eurpean industry, COM(96) 463 final, (1996) 7 Dcht J.-M., Eurpean benchmarking with the CAF, ROME 17-18th f Nvember 2003 (prezentacja multimedialna udstępnina pd adresem: Strna 2

7 Mdel prcesu benchmarkingu wg G.H. Watsn a 8 Plan: Zrzumienie i pmiar krytycznych celów sukcesu Plan Szukanie: Badania partnerskich firm dla prównania prcesu Obserwacja: Mnitrwanie wdrażania prcesu i analiza luk Wyknanie Analiza: Ustalenie luk zarządzania przedsiębirstwem Działanie Adaptacja: Wybór najlepszej praktyki i mdyfikacja zarządzania w firmie Kntrla Metda benchmarkingu wg. J.P.P. Rwlanda 9 Identyfikacja prcesu Zaprjektwanie i zastswanie usprawninych prcesów Określenie zakresu działania prcesu i zespłu Analiza wyników studium prównawczeg Sprządzenie mapy prcesu, zrzumienie i analiza prcesu Zebranie infrmacji Udsknalenie prcesu: zmiana rzeczy czywistych Opracwanie studium prównawczeg 8 Kuczewska J., Eurpejska prcedura benchmarkingu. Prgramy i działania, str. 20 na pdstawie Andersen B., The basis n benchmarking: what, when, why and hw, in:prceedings. Pacific Cnference n Manufacturing, Indnesia 1994, s Rwland J.P.P., Re-engineering 1997, str. 209 Strna 3

8 Mdel prcesu benchmarkingu wg R. C. Camp a 10 FAZA I. PLANOWANIE 1. Identyfikacja, c ma być pddane benchmarkingwi 2. Identyfikacja kmperatywnych przedsiębirstw 3. Ustalenie metdy zbierania danych FAZA II. ANALIZA 4. Ustalenie becnych luk w zarządzaniu 5. Przyszłe pzimy wprwadzania prjektu FAZA III. INTEGRACJA 6. Identyfikacja luk benchmarkingu 7. Ustalenie celów funkcjnalnych FAZA IV. DZIAŁANIE 8. Rzwój planu działania 9. Wprwadzenie specyficznych działań i mnitrwanie prjektu 10. Pwrót d badania benchmarkingu Pza przeglądem pdejścia d realizacji benchmarkingu w fazie pgłębinej diagnzy i analizy skupin się na identyfikacji najisttniejszych zagrżeń dla zastswania metdy w urzędach, tak by zarówn sama kncepcja realizacji benchmarkingu, jak i przygtwanie kmpetencyjne kadry wdrażającej benchmarking w jednstkach skutecznie niwelwały ptencjalne zagrżenia. W sferze bizneswej Tny Bendell i Luise Bulter 11 frmułują jak najczęściej występujące prblemy w trakcie wdrażania benchmarkingu: niewłaściwe wskaźniki, niewłaściwy dbór partnera, benchmarking nie prwadzący d działania, nieudane próby przeknania wyższeg kierwnictwa d kncepcji, brak śrdków na benchmarking, nieznaczące dane, niedkładne/błędne dane, niepwdzenie w zakresie sprzedaży danych wybranym partnerm, nadmierne pleganie na pwierzchwnym pdbieństwie d partnera, prblemy z udstępnianiem danych przez partnera, benchmarking zbyt wielu wskaźników. 10 Kuczewska J., Eurpejska prcedura benchmarkingu. Prgramy i działania, str. 19 na pdstawie Andersen B., The basis n benchmarking: what, when, why and hw, in:prceedings. Pacific Cnference n Manufacturing, Indnesia 1994, s Bendell T. Bulter L. Benchmarking, Wydawnictw Prfesjnalnej Szkły Biznesu, 2000 Strna 4

9 Z klei badania fkuswe przeprwadzne w dniach 6-7 czerwca 2011 r. w grupie jednstek, d których skierwana jest innwacja 12 wskazały na następujące bariery związane z zastswaniem benchmarkingu w urzędach: 1. większe niż zakładane na etapie pracwywania wnisku zróżnicwanie jednstek pd kątem kultury rganizacyjnej (w aspekcie znajmści i umiejętnści stswania nwczesnych metd zarządzania), 2. prblem ze zrzumieniem pjęcia benchmarkingu (tam gdzie nie był wcześniejszych dświadczeń), ale też kntrli zarządczej i związku pmiędzy prpnwaną metdą a kntrlą zarządczą; w następstwie prblem z prmcją idei benchmarkingu w urzędach, 3. prblemy etyczne - zła rywalizacja wykrzystywanie infrmacji w innym celu niż dsknalenie realizacji prcesów; niewiarygdnść przekazywanych danych/infrmacji; nierzetelnść danych skłnnść d ukrywania słabych strn jednstki, 4. bawa wizerunek firmy na etapie publiczneg analizwania/wypwiadania się na temat słabych strn w danym zagadnieniu, 5. prblemy z kmunikacją na wszystkich płaszczyznach związanych z realizacja prjektu i stswaniem benchmarkingu w jednstce; bariery w wyrażaniu pinii, dzieleniu się pdstawwą infrmacją, 6. negatywne nastawienie d zmian (pstrzeganie prjektu wyłącznie przez pryzmat ddatkwych bwiązków i kniecznści wprwadzenia zmian w już istniejącym pdejściu), a w efekcie brak chęci pracwników jednstek d zapznania się z tematem, brak zaangażwania pracwników d realizacji prjektu/d wspólnej pracy, 7. brak wsparcia ze strny najwyższeg kierwnictwa, 8. prblemy z budwaniem relacji/chęcią współpracy włączenie uczestników w prace warsztatwe, 9. bawy rganizacyjne w jednstkach związane z przygtwaniem i udziałem w fazie testwania /faktyczna czaschłnnść związana z testwaniem, przede wszystkim z pzyskiwaniem i grmadzeniem danych/szybkie zbieranie danych/terminwe zbieranie danych/niewspółmierna pracchłnnść wdrżenia metdy w stsunku d efektów kniecznść zaangażwania zbyt wielu sób, 12 badania przeprwadzne w grupie 34 przedstawicieli z 18 urzędów (ptencjalnych użytkwników innwacji), zaintereswanych aktywnym udziałem w prjekcie już na etapie twrzenia wstępnej wersji prduktu (urzędy miast na prawach pwiatu: Bielsk-Biała, Bytm, Częstchwa, Dąbrwa Górnicza, Gliwice, Katwice, Krsn, Pitrków Trybunalski, Rybnik, Ssnwiec, Tarnów, Tychy, Żry, gminy: Lędziny, Jawrze, Radlin, starstwa pwiatwe: Gliwice, Zawiercie) Strna 5

10 10. prblemy jakściwe (kreślanie celów, mierników, wskaźników, wniskwanie, rzetelnść i dkładnść analiz, nieprecyzyjny pis metdy badania bawa nieprównywalnść danych i różne rzumienie tych samych pjęć). Birąc pd uwagę zidentyfikwane zagrżenia i bariery we wdrżeniu benchmarkingu w prpnwanej kncepcji płżn szczególny nacisk na kwestie dbałści wizerunek firmy, budwanie partnerstwa w brębie sektra na rzecz dbreg rządzenia raz znaczenie etyki uczestników benchmarkingu dla skutecznści metdy. Rzważane jest przeniesienie na grunt benchmarkingu dla administracji publicznej zasad wypracwanych w kdeksach pstępwania w benchmarkingu stswanych w sektrze prywatnym stateczna decyzja w tym zakresie uzależnina jest d wyników pierwszych warsztatów pświęcnych zagadnienim etyki, zaplanwanych w fazie testwej w ramach wsparcia kmpetencyjneg ŚZGiP skierwaneg d użytkwników innwacji. Ze względu na ujawnine isttne różnice w pzimie rzwju instytucjnalneg, w tym kultury rganizacyjnej w jednstkach knieczne jest upwszechnianie idei benchmarkingu w urzędach przybliżanie tematu, prezentacja knkretnych efektów benchmarkingu w działalnści urzędów. Nieznajmść metdy, złe skjarzenia (pstrzeganie benchmarkingu jak analizy prównawczej, a nie jak metdy pszukiwania najlepszych rzwiązań) rysuje się jak najisttniejsza bariera w upwszechnieniu narzędzia. Stąd też w prpnwanym mdelu rzbudwan działania przygtwawcze w szczególnści w zakresie zapewniającym wyrównanie różnic kmpetencyjnych dnszących się d zarządzania w jednstkach zaangażwanych na tym etapie, pprzez system zajęć warsztatwych raz wprwadzenie ddatkweg wsparcia dla pracwników krdynujących przygtwanie rganizacyjne w urzędach - wprwadzn metdę e-learning umżliwiającą przygtwanie kmpetencyjne szerkieg grna kadry urzędów zaangażwanej w benchmarking. Pnadt dla wzmcnienia efektywnści i użytecznści benchmarkingu uwzględnin w mdelu działania prmujące partnerstw w brębie sektra na rzecz dbreg rządzenia, jak element przeciwwagi dla sygnalizwanych przez ptencjalnych użytkwników baw dtyczących rywalizacji urzędów i niechęci d udstępniania danych. Praca w tematycznych grupach dyskusyjnych pwinna również mieć znaczenie mtywujące dla jednstki d zaangażwania własnych pracwników d prjektu i pzwlić na utrzymanie ich zaintereswania innwacją. Ze względu na ścisłą zależnść sukcesu wdrżenia benchmarkingu z przygtwaniem kmpetencyjnym kadry uczestniczącej w tym prcesie, przedstawiny pniżej mdel prwadzenia benchmarkingu w urzędach bejmuje zarówn fazy realizacji benchmarkingu, jak i schemat kmpetencyjny jeg uczestników. Strna 6

11 MODEL PROWADZENIA BENCHMARKINGU W URZĘDACH WRAZ ZE SCHEMATEM KOMPETENCYJNYM (CYKL ROCZNY) L lider benchmarkingu, tj. jednstka lub instytucja inicjująca i krdynująca prjekt; w fazie przygtwywania innwacji Śląski Związek Gmin i Pwiatów (Biur Prjektu, ekspert, firma zewnętrzna, której ŚZGiP zlecił d realizacji knkretne zadanie w prjekcie). U uczestnik benchmarkingu, tj. urząd, który zadeklarwał chęć współpracy w ramach prjektu (krdynatr, tzn. sba wyznaczna przez kierwnika urzędu uczestnicząceg w prjekcie benchmarkingwym d rganizacji benchmarkingu w danej jednstce lub pracwnik/pracwnicy urzędu, którym krdynatr pwierzył realizację knkretnych zadań w prjekcie) L U ścisła współpraca lidera i uczestników (knsultacje) L <= U realizuje lider ze wsparciem ze strny uczestników U <= L realizuje uczestnik ze wsparciem ze strny lidera FAZA FAZA I PLANOWANIE I PRZYGOTOWANIE FAZA II ANGAŻOWANIE ORGANIZACJI FAZA III POSZUKIWANIE MODEL PROWADZENIA BENCHMARKINGU Krk 1 Ustalanie/weryfikacja załżeń d benchmarkingu na pdstawie rekmendwanych zmian (prcesy, metdy pmiaru, zasady zbierania danych, przebieg benchmarkingu). Krk 2 Zawieranie/aktualizacja przumień w sprawie realizacji benchmarkingu w parciu zweryfikwane załżenia. Ustalenie krdynatrów benchmarkingu ze strny uczestników. Krk 3 Przygtwanie merytryczne krdynatrów benchmarkingu d uruchmienia prjektu w urzędach. Krk 4 Przygtwanie rganizacyjne krdynatrów d benchmarkingu. Krk 5 Przygtwanie merytryczne pracwników d uruchmienia prjektu w urzędzie wprwadzenie d benchmarkingu. Krk 6 Przygtwanie merytryczne pracwników d uruchmienia prjektu w urzędzie zasady wykrzystywania danych innych rganizacji w prcesie benchmarkingu. Krk 7 Przygtwanie rganizacyjne urzędników d etapu grmadzenia danych. Krk 8 Wprwadzenie danych wejściwych d benchmarkingwej bazy danych. Krk 9 Analiza wyników siąganych przez uczestników benchmarkingu. Krk 10 Knsultacja wątpliwści z właścicielami danych. Krk 11 Identyfikacja dbrych praktyk. KTO? (dpwiedzialny) L L L L U <= L L <= U L U L L U L KIEDY? (miesiąc) I I-II III IV IV V V VI VII, VIII VII, VIII VIII SCHEMAT KOMPETENCYJNY Nwczesne pdejście d zarządzania rganizacją. /warsztaty/ Etyka pracwników samrządwych - znaczenie zachwań etycznych dla sukcesu wdrżenia prjektu benchmarkingweg. /warsztaty/ Kmunikacja w aspekcie rganizacyjnym (zarządzanie kmunikacją w rganizacji) raz w aspekcie interpersnalnym (indywidualne typy zachwania i kmunikwania). /warsztaty/ Wprwadzenie d benchmarkingu. Istta benchmarkingu. Wykrzystanie benchmarkingu w realizacji kntrli zarządczej w urzędach. /e-learning/ Etyka pracwników samrządwych znaczenie zachwań etycznych dla sukcesu wdrżenia prjektu benchmarkingweg. /e-learning/ Szklenie infrmatyczne prtal d grmadzenia i przetwarzania danych benchmarkingwych. /warsztaty/ FAZA IV POGŁĘBIANIE WIEDZY Krk 12 Opis dbrych praktyk. L U IX Krk 13 Wymiana dświadczeń prezentacja dbrych praktyk. Sptkania rbcze w grupach dyskusyjnych. L U X FAZA V WNIOSKOWANIE I DOSKONALENIE Krk 14 Zaprjektwanie zmian i rekmendacja wdrżenia zmian w prcesach pddanych benchmarkingwi. Krk 15 Zaprjektwanie zmian i rekmendacja wdrżenia zmian w prcesie prwadzenia benchmarkingu. U L XI XII Zarządzanie zmianą w aspekcie rganizacyjnym raz zarządzania przez cele. /warsztaty/ Autmtywacja i mtywacja w prcesie zmian aspekt psychlgiczny (m.in. metdy cachingwe w pracy z prem wbec zmiany). /warsztaty/ Ocena ryzyka. /warsztaty/ Strna 7

12 LIDER PROJEKTU BENCHMARKINGOWEGO Na etapie realizacji prjektu innwacyjneg liderem prjektu benchmarkingweg jest Śląski Związek Gmin i Pwiatów (wniskdawca). Dcelw, na etapie wdrżeniwym, mżna rzważać 2 pdejścia d zarządzania prjektem benchmarkingwym, umżliwiające wykrzystanie wypracwaneg w prjekcie mdelu prwadzenia benchmarkingu równlegle i niezależnie przez dwlną liczbę partnerów w dwlnych zakresach tematycznych. MOŻLIWE ROZWIĄZANIA Kt zarządza? Na jakiej pdstawie? Spsób finanswania Zalety Wady CENTRALNE ZARZĄDZANIE PROJEKTEM BENCHMARKINGOWYM Pdmit, któreg działalnść statutwa dnsi się d wsparcia prcesów zarządczych w jednstkach samrządu terytrialneg. Przumienie współpracy z uczestnikami benchmarkingu. Zewnętrzne śrdki finanswe na pdnszenie jakści zarządzania w administracji lub finanswanie własne. Wsparcie instytucjnalne dla jednstek samrządu terytrialneg w zakresie pdnszenia jakści zarządzania w jednstkach. Obiektywizm w tku działań benchmarkingwych (brak własnych baw i interesów na etapie analizy infrmacji). Wpływ na wyrównanie pzimu kmpetencyjneg uczestników benchmarkingu. Mżliwść upwszechniania i włączania wypracwanych rzwiązań i standardów w ramach działalnści statutwej w szerkim kręgu dbirców i/lub ptencjalnych użytkwników narzędzia. Mżliwść zastswania d grmadznych infrmacji zasad dnszących się d działań audytwych bezpieczeństw danych. Ogólna, teretyczna wiedza na temat przebiegu prcesów pddawanych benchmarkingwi kniecznść wypracwania frm ścisłej współpracy z uczestnikami benchmarkingu. ROZPROSZONE ZARZĄDZANIE PROJEKTEM BENCHMARKINGOWYM Jednstka sektra finansów publicznych (np. urząd) inicjatr benchmarkingu dla knkretneg zakresu lub grupy zagadnień tematycznych. Przumienie współpracy z uczestnikami benchmarkingu. Zewnętrzne śrdki finanswe na pdnszenie jakści zarządzania w administracji raz finanswanie własne pszczególnych partnerów benchmarkingu. Zaangażwanie kierwnictwa i pracwników jednstki uruchamiającej prjekt benchmarkingwy prjekt party w 100% na praktycznej znajmści tematu bjęteg benchmarkingiem. Obiektywizm pdejścia graniczny bawami i indywidualnymi ptrzebami jednstki. Ciężar rganizacyjny mże kazać się nieadekwatny d jednstkwej efektywnści narzędzia benchmarkingweg zniechęcenie i brak działań systematycznych. Brak frmalnych mżliwści bjęcia grmadznych i przetwarzanych danych pufnścią charakterystyczną dla działalnści audytwej. FAZA I PLANOWANIE Krk 1. Ustalanie załżeń d benchmarkingu (na etapie uruchamiania prjektu) lub dpwiedni weryfikacja załżeń d benchmarkingu (na pdstawie rekmendwanych zmian p zamknięciu pierwszeg cyklu systematycznych badań benchmarkingwych). Lider benchmarkingu (z reguły liderem będzie inicjatr prjektu benchmarkingweg) bierze na siebie dpwiedzialnść za cały prces rganizacji prjektu benchmarkingweg raz dsknalenie prcesu benchmarkingweg w parciu nabyte dświadczenia (tj. ustalenie uczestników benchmarkingu, prcesów, metd pmiaru, zasad zbierania danych, przebiegu benchmarkingu). Strna 8

13 Uczestnicy benchmarkingu C d zasady benchmarking pwinien być prwadzny w grupie jednstek pdbnych (c najmniej pd względem celu funkcjnwania i zakresu realizwanych zadań) raz siągających najlepsze wyniki. Ze względu na szerkie i zróżnicwane spektrum działalnści jednstek sektra finansów publicznych takich jak urzędy, rekmendwane jest inne pdejście d twrzenia grup benchmarkingwych. Z reguły pdejmując decyzje uruchmieniu benchmarkingu dla ceny efektywnści realizacji zadań nie mamy wiedzy/danych wynikach innych urzędów dnszących się d knkretnych prcesów, na tyle precyzyjnych i aktualnych by na ich pdstawie wniskwać efektach i identyfikwać dbre praktyki. Brak bwiem standardów pmiaru efektywnści realizacji usług publicznych, a tym samym pwszechnie dstępnych infrmacji efektywnści funkcjnwania jednstek sektra finansów publicznych. Tak więc w przypadku rganizacji, których celem nie jest zysk w materialnym teg słwa znaczeniu, dbór grupy benchmarkingwej pwinien pierać się przede wszystkim na pdbieństwie jednstek. W prezentwanej kncepcji rekmendwany jest niegraniczny dstęp d grupy benchmarkingwej dla 3 typów jednstek sektra finansów publicznych: urzędów gmin, urzędów miast na prawach pwiatów i starstw pwiatwych. W efekcie analizy wyników siąganych przez uczestników benchmarkingu w danym prcesie wyłnine zstaną jednstki widące w danej dziedzinie. Prcesy Lider rekmenduje prcesy d bjęcia mnitrwaniem wraz z metdami ich pmiarów, przy czym należy załżyć, że mnitrwanie wyników daneg prcesu z wykrzystaniem benchmarkingu mże dbywać się w części (tzn. w dniesieniu d wybranych wskaźników lub w dniesieniu d wybraneg celu szczegółweg lub w dniesieniu d usługi kluczwym znaczeniu dla ceny efektywnści realizacji prcesu). Zakładając, że w mdelu rzprsznym liderem benchmarkingu mże być jednstka (a nie rganizacja zewnętrzna w stsunku d uczestników benchmarkingu, jak ma t miejsce w prjekcie) należy pdkreślić, że birąc pd uwagę zasadę wzajemnści rekmendacja wybru zakresów d benchmarkingu nie pwinna być parta wyłącznie na ptrzebach zidentyfikwanych przez lidera. Nim zapadnie wybór c d zakresu prcesów/usług/zadań pddawanych benchmarkingwi pżądane by ustalić w grupie benchmarkingwej katalg bszarów funkcjnwania jednstki, których efekt jest szczególnie isttny z punktu widzenia kierwników jednstek i uzyskać zapewnienie, że cele sfrmułwane dla wybranych bszarów działalnści są zrzumiałe, akceptwalne i nie budzą wątpliwści uczestników benchmarkingu. Metdy pmiaru Zestaw wskaźników musi dnsić się d celów prcesów pddanych benchmarkingwi gdyż efektywnść w pjęciu kntrli zarządczej nie dnsi się wyłącznie d stwierdzenia faktu realizacji zadań, ale przede wszystkim d zweryfikwania czy cele stawiane przed jednstką w związku z realizwanymi zadaniami są siągane. Strna 9

14 Dbór metd pmiaru efektywnści dla wybranych bszarów wspólnych pwinien zawierać wskaźniki biektywne (parte dane wejściwe dstępne w jednstkach) i subiektywne (parte pinie klientów/mieszkańców). Uwzględnienie aspektu spłeczneg w cenie efektywnści realizacji prcesów w benchmarkingu prwadznym przez urząd jest szczególnie isttne ze względu na nadrzędny cel twrzenia i funkcjnwania jednstek sektra finansów publicznych, jakim jest działanie dla dbra i na rzecz spłeczeństwa. Dbór wskaźników biektywnych musi zstać pddany cenie uczestników benchmarkingu pd kątem dstępnści danych wejściwych. Każdrazw p zakńczeniu prcesu benchmarkingu zakres prcesów i metdy pmiaru muszą zstać zweryfikwane i dstswane d zmieniających się ptrzeb jednstek. Krk 2. Zawieranie lub dpwiedni aktualizacja przumień w sprawie realizacji benchmarkingu w parciu zweryfikwane załżenia. Ustalenie krdynatrów benchmarkingu ze strny uczestników prjektu. Isttne dla skuteczneg przeprwadzenia benchmarkingu wydaje się sfrmalizwanie pwiązań między strnami benchmarkingu. Wprwadzenie d prpnwaneg mdelu benchmarkingu frmalneg przumienia współpracy ma zagwarantwać uczestnikm benchmarkingu (w ramach mieszczących się w przepisach ustawy dstępie d infrmacji publicznej) dpwiednie zabezpieczenie i wykrzystanie danych raz dstęp d szczegółwych infrmacji prcesach realizwanych najefektywniej. W przumieniu pwinny zstać ujęte wszystkie bwiązki i uprawnienia uczestników benchmarkingu w szczególnści rzdzielenie kmpetencji i dpwiedzialnści lidera prjektu benchmarkingweg i uczestników benchmarkingu. Kierwnicy jednstek w przumieniu pwinni również umcwać i zbwiązać knkretnych pracwników d rli krdynatra prjektu raz wyznaczyć sby zastępujące. Aktualizacja przumień zapewni stałą infrmację najisttniejszych zmianach prjektwych p strnie lidera i uczestników raz w isttny spsób uniezależni ciągłść realizacji prjektu d zmian persnalnych p strnie lidera i uczestników benchmarkingu. Krk 3. Przygtwanie merytryczne krdynatrów benchmarkingu d uruchmienia prjektu w urzędach. Lider prjektu musi zapewnić dpwiednie przygtwanie merytryczne krdynatrów benchmarkingu d uruchmienia prjektu w urzędach, kładąc szczególny nacisk na zagadnienia kluczwe dla zminimalizwania barier i zagrżeń skuteczneg przeprwadzenia badania benchmarkingweg, tj.: Strna 10

15 idea benchmarkingu znaczenie zachwań etycznych dla sukcesu wdrżenia prjektu benchmarkingweg, kmunikacja w prjekcie. Pżądane by lider zapewnił systemwe wsparcie szkleniwe dla kadry krdynującej prjekty benchmarkingwe w urzędach. W przypadku zarządzania rzprszneg (kiedy lider prjektu jest jedncześnie uczestnikiem benchmarkingu), gdy mżliwści finanswania bezpśrednich frm szkleniwych dla uczestników benchmarkingu są isttnie graniczne, lider pwinien c najmniej przedstawić krdynatrm analizę ryzyka wdrżenia prjektu benchmarkingweg, ze wskazaniem najisttniejszych zagrżenia i rekmendwanych spsbów ich minimalizacji. Zakres infrmacji merytrycznych przekazanych krdynatrm benchmarkingu musi zapewnić, że krdynatrzy będą przygtwani d uruchmienia benchmarkingu w urzędach. W ramach pierwszeg cyklu testwania zaplanwan działania zmierzające d wypracwania zasad prwadzenia benchmarkingu w parciu przytczne pniżej (z pminięciem aspektów dnszących się wprst d sfery bizneswej) załżenia Eurpejskieg kdeksu pstępwania w benchmarkingu. Eurpejski kdeks pstępwania w benchmarkingu 13 [ ] 1.0 Zasada przygtwania 1.1. Wskaż jak największe zaangażwanie w skuteczne i sprawne przeprwadzenie benchmarkingu, przygtwując się d nawiązania wstępneg kntaktu Wykrzystaj w pełni czas swjeg partnera benchmarkingweg, pprzez dbre przygtwanie się d każdej wymiany infrmacji Dpmóż swim partnerm benchmarkingu w przygtwaniu się, dstarczając im przed wizytą kwestinariusz i prgram.[ ] 2.0 Zasada kntaktu 2.1. Szanuj kulturę firm i instytucji partnerskich i nie wykraczaj pza wzajemnie uzgdnine prcedury Współpracuj z sbami wyznacznymi przez firmę partnerską, jeżeli taka jest preferwana przez partnera prcedura Uzgdnij z sbą wyznaczną d kntaktów benchmarkingwych spsób cedwania na innych dpwiedzialnści i kntaktwania się w trakcie inicjatywy benchmarkingwej. Sprawdź wzajemne zrzumienie.[ ] 3.0 Zasada wymiany 3.1. Bądź gtów udstępnić swjemu partnerwi benchmarkingu infrmacje teg sameg rdzaju i na tym samym pzimie, c infrmacje jakich udzielenie g prsisz, pd warunkiem przestrzegania zasady legalnści. 13 Bendell T., Bulter L. Benchmarking, 2000 r. str na pdst. British Quality Fundatin Strna 11

16 3.2. Już na wczesnym etapie kntaktów udzielaj wyczerpujących infrmacji, w celu wyjaśnienia czekiwań, uniknięcia nieprzumień i wywłania bustrnneg zaintereswania wymianą benchmarkingwą Bądź uczciwy i twarty. 4.0 Zasada pufnści 4.1. Traktuj wymianę benchmarkingwą jak działanie pufne. Nie wln przekazywać infrmacji pza firmy partnerskie bez uzyskania zgdy partnera benchmarkingu, który je udstępnił.[ ] 5.0 Zasada wykrzystania infrmacji 5.1. Wykrzystuj uzyskane w drdze benchmarkingu infrmacje tylk d takich celów, jakie pdałeś partnerwi benchmarkingu.[ ] 6.0 Zasada wyknania 7.1. Wypełniaj na czas wszystkie swje zbwiązania wbec partnera benchmarkingu, 7.2. Staraj się wyknać każde studium benchmarkingwe zgdnie ze wzajemnymi ustaleniami [ ] 7.0 Zasada zrzumienia i zgdy 8.1. Zrientuj się, jak chciałby być traktwany twój partner benchmarkingu i traktuj g w taki właśnie spsób 8.2. Uzgdnij, jakie są czekiwania twjeg partnera dnśnie d wykrzystania uzyskanych przez ciebie infrmacji i nie wykrzystuj ich w żaden spsób, który naruszyłby te uzgdnienia.[ ] PROTOKÓŁ BENCHMARKINGOWY Uczestnicy benchmarkingu: Znają i stsują się d Eurpejskieg Kdeksu Pstępwania w benchmarkingu. Psiadają pdstawwą wiedzę w zakresie benchmarkingu i stsują prces benchmarkingwy. Pwinni uprzedni: - zdecydwać c pddać benchmarkingwi, - kreślić kluczwe wskaźniki, które mają być przedmitem studium, - dszukać widące firmy i instytucje, - przed nawiązaniem kntaktu z ptencjalnymi partnerami benchmarkingu przeprwadzić rygrystyczną analizę prcesu, który ma być pddany benchmarkingwi, - przygtwać kwestinariusz i prgram wywiadu i na życzenie z wyprzedzeniem je udstępnić, - psiadać upważnienie i wlę udstępnienia infrmacji partnerm benchmarkingu, - działać pprzez wyznaczne kntakty i wzajemnie uzgdnine układy. Kiedy prces benchmarkingwy siągnął etap bezpśredniej wizyty, zaleca się następujące pstępwanie: - Udstępnij z wyprzedzeniem prgram sptkania, - Zachwuj się prfesjnalnie, bądź uczciwy, uprzejmy, rzetelny i punktualny. - Przedstaw wszystkich uczestników i wyjaśnij dlaczeg są becni. - Psługuj się językiem uniwersalnym, a nie własnym żargnem. Strna 12

17 - Upewnij się, że żadna ze strn nie udstępnia zastrzeżnych lub pufnych infrmacji bez wcześniejszeg uzyskania przez bie strny zgdy dpwiednich władz. - Udstępnij infrmacje swim prcesie i bierz pd uwagę mżliwść pdzielenia się wynikami studium, gdybyś zstał t pprszny. - Zaferuj pmc pdczas rewizyty. - Kńcz wizyty i sptkania zgdnie z planem. - Pdziękuj partnerwi (partnerm) benchmarkingu za udstępnienie swjeg prcesu.[ ] Źródł: British Quality Fundatin (BQF) Krk 4. Przygtwanie rganizacyjne krdynatrów d benchmarkingu. Lider benchmarkingu musi z dpwiednim wyprzedzeniem przekazać krdynatrm benchmarkingu zakres aktywnści i terminy prac d wyknania p strnie uczestników benchmarkingu raz zakres wsparcia jaki zapewni krdynatrm na etapie angażwania rganizacji. Prces benchmarkingu nie pwinien w spsób negatywny wpływać na realizację zadań w jednstkach. Tam gdzie t mżliwe pwinien być spójny z funkcjnującymi w jednstkach systemami zarządczymi. Pżądane by w fazie wdrżeniwej krdynatrzy pdjęli próbę dprwadzenia d spójnści metd pmiaru prcesów bjętych benchmarkingiem z metdami pmiary zdefiniwanymi dla tych prcesów w funkcjnujących wewnętrznie systemach (np. w budżecie zadaniwym, systemie zrządzania jakścią, systemie mnitrwania zadań i celów ustanwinym dla ptrzeb realizacji kntrli zarządczej). Benchmarking pwinien zstać zaimplementwany d funkcjnujących w jednstkach systemów zarządzania jak ich spójny element. FAZA II ANGAŻOWANIE ORGANIZACJI Krk 5. Przygtwanie merytryczne pracwników d uruchmienia prjektu w urzędzie wprwadzenie d benchmarkingu. Krdynatrzy benchmarkingu, na pdstawie wiedzy pzyskanej d lidera prjektu, pwinni przygtwać pracwników d udziału w prjekcie benchmarkingwym. Niezrzumienie idei benchmarkingu przez jeg uczestników mże bwiem przesądzić niepwdzeniu przedsięwzięcia benchmarkingweg. Krdynatrzy benchmarkingu pwinni pdjąć decyzję liczbie sób i frmie rganizacji zespłu benchmarkingweg na pdstawie własnych dświadczeń raz struktury rganizacyjnej jednstki. Ważne, by każde zadanie realizwane w ramach benchmarkingu miał wskazaneg swjeg właściciela i sbę zastępującą. Strna 13

18 Birąc pd uwagę mdel prwadzenia benchmarkingu w przedstawianej kncepcji raz ideę wykrzystania benchmarkingu jak elementu realizacji kntrli zarządczej pżądane jest by w prces realizacji benchmarkingu włączna zstała kadra kierwnicza dpwiedzialna za realizację prcesów z zakresu bjęteg benchmarkingiem raz kadra kierwnicza dpwiedzialna za budwę systemu kntrli zarządczej raz wdrażanie budżetu zadaniweg. Pnadt należy wyznaczyć sbę krdynującą kwestie rganizacyjne, w szczególnści prces pzyskiwania i grmadzenia danych dla ptrzeb analiz. Wszyscy pracwnicy zaangażwani bezpśredni w prces realizacji benchmarkingu w urzędach pwinni zstać wypsażeni w wiedzę z zakresu benchmarkingu w kntekście realizacji kntrli zarządczej. W ramach testwania kncepcji prwadzenia benchmarkingu lider zapewni krdynatrm następujące frmy wsparcia na etapie angażwania rganizacji: - dstęp d szklenia metdą e-learning dla pracwników urzędu z zakresu istty benchmarkingu, - mówienie benchmarkingu wraz z kncepcją prwadzenia benchmarkingu w urzędach przez lidera prjektu na sptkaniach z pracwnikami w siedzibie uczestników benchmarkingu. Uruchmienie ferwanych frm wsparcia będzie następwał na wnisek krdynatra. Krdynatr mże zadecydwać samdzielnym przeprwadzeniu teg etapu w jednstce, ze względu na wcześniejsze dświadczenia jednstki związane z benchmarkingiem i/lub dpwiednie w cenie krdynatra - przygtwanie kadry d skuteczneg wdrżenia prjektu. Zróżnicwanie pzimu rzwju instytucjnalneg jednstek pwduje, że spsób przebiegu fazy angażwania uczestników w prces benchmarkingu pwinien być kształtwany przez krdynatrów i dpaswany d indywidualnych ptrzeb jednstek. Krk 6. Przygtwanie merytryczne pracwników d uruchmienia prjektu w urzędzie zasady wykrzystywania danych innych rganizacji w prcesie benchmarkingu. Lider prjektu pwinien zadbać jakść infrmacji (rzetelnść, wiarygdnść, aktualnść, terminwe dstarczanie) raz spsób pstępwania z infrmacją niezbędną d skuteczneg przeprwadzenia benchmarkingu. Analiza zagrżeń i barier we wdrżeniu benchmarkingu wskazała, że należy płżyć szczególny nacisk w pracwywanej metdzie na kwestie dbałści wizerunek firmy raz znaczenie etyki uczestników benchmarkingu dla skutecznści metdy. Lider pwinien pracwać i uzgdnić z krdynatrami szczegółwe zasady pstępwania w prcesie benchmarkingu i przejąć na siebie dpwiedzialnść zapznania z zasadami wszystkich uczestników benchmarkingu, którzy w tku prjektu uzyskają dstęp d baz danych raz szczegółwych infrmacji wynikach siąganych przez innych uczestników i spsbie realizacji prcesu w rganizacjach siągających najlepsze wyniki. Uczestnicy prjektu muszą uzyskać pewnść, że wszystkie sby zaangażwane w prjekt benchmarkingwy mają świadmść znaczenia rzetelnści dstarczanych infrmacji i spsbu ich wykrzystania dla sukcesu prjektu. Strna 14

19 W ramach testwania kncepcji prwadzenia benchmarkingu w urzędach lider zapewni szklenia z zakresu etyki dla pracwników urzędów prwadzne metdą e-learning. Szklenia będą bwiązkwe dla pracwników urzędów (innych niż krdynatrzy), którym będą nadawane uprawnienia dstępu d bazy danych benchmarkingwych. Krdynatrzy benchmarkingu zapewnią wsparcie liderwi w rganizacji szkleń w urzędach. Krk 7. Przygtwanie rganizacyjne urzędników d etapu grmadzenia danych. Lider benchmarkingu w ramach rganizacji prjektu musi pdjąć decyzję spsbie grmadzenia danych w prcesie benchmarkingwym i przygtwać narzędzie grmadzenia i przetwarzania danych w spsób gwarantujący ich wyskie bezpieczeństw i minimalizację pracchłnnści. Lider benchmarkingu musi zapewnić szklenie wyznacznych w jednstkach pracwników i zapewnić wsparcie na etapie wprwadzania danych. W ramach testwania kncepcji prwadzenia benchmarkingu w urzędach lider zapewni narzędzie infrmatyczne d grmadzenia i przetwarzania danych benchmarkingwych, przeprwadzi szklenie z teg zakresu raz zapewni wsparcie w kresie grmadzenia danych. Krk 8. Wprwadzenie danych wejściwych d benchmarkingwej bazy danych. Krdynatrzy dpwiadają za prces grmadzenia danych niezbędnych d analizy prcesów bjętych benchmarkingiem, w szczególnści za terminwść przekazywania infrmacji. Odpwiedzialnść za jakść i rzetelnść dstarczanych danych jest zindywidualizwana i piera się gólną zasadę dstępu d infrmacji publicznej. Odpwiedzialnść za jakść i rzetelnść dstarcznych danych pnsi pracwnik upważniny d udstępnienia infrmacji publicznej dnszącej się d mnitrwaneg prcesu. Lider, pza wsparciem technicznym, pwinien zapewnić w całym kresie wprwadzania danych wsparcie merytryczne w zakresie metdy pmiaru i interpretacji danych. Dświadczenie wskazuje, że etap ten należy uznać za kluczwy dla dprecyzwania metdy pmiaru. Strna 15

20 FAZA III POSZUKIWANIE Krk 9. Analiza wyników siąganych przez uczestników benchmarkingu. Benchmarking uruchamiany dla mnitrwania efektywnści realizacji zadań (tj. p strnie wyników) c d zasady pwinien być pprzedzny badaniem w frmie tzw. piltażu. Etap ten ma przede wszystkim zweryfikwać załżenia przyjęte d benchmarkingu, w tym w szczególnści skutecznść przyjętej metdy pmiaru. Dpier p weryfikacji metdy pmiaru, tam gdzie cena weryfikacji wypadła pzytywnie mżna wykrzystać wyniki d wniskwania i identyfikacji dbrych praktyk. Dświadczenie pkazuje, że dpier etap testwy (piltażwy) umżliwia dpracwanie metd pmiaru (w szczególnści dprecyzwanie pisu danych wejściwych w spsób pzwalający na prównywalnść danych z pszczególnych jednstek). Pminięcie teg etapu zdecydwanie zwiększa ryzyk błędneg wniskwania. Każdrazw przy wprwadzeniu nweg wskaźnika bądź zmianie zakresu lub pisu danych wejściwych lider pwinien pddać analizie trzymane infrmacje pd kątem prawidłwści funkcjnwania załżeń pmiaru. Każdrazw, przed przejściem d etapu identyfikacji dbrych praktyk, lider pwinien zweryfikwać dane wejściwe skrajne (jeżeli w spsób isttny różnią się d pzstałych danych). Krk 10. Knsultacja wątpliwści z właścicielami danych. Etap knsultacji wątpliwści z właścicielami danych jest kluczwy dla pprawnści wniskwania i identyfikacji dbrych praktyk. D sprawnej realizacji teg etapu niezbędna jest ścisła współpraca pmiędzy krdynatrami a liderem benchmarkingu. Zasady knsultacji pwinny zstać wypracwane wspólnie przez lidera i pszczególnych krdynatrów z uwzględnieniem specyfiki jednstek. Krk 11. Identyfikacja dbrych praktyk. P weryfikacji danych wejściwych i metd pmiarów (tam gdzie badanie był realizwane p raz pierwszy w parciu daną metdę) lider identyfikuje najlepsze rzwiązania birąc pd uwagę w szczególnści cele prcesów, czekiwania klientów i wyniki jednstek kreślne na pdstawie przyjętych metd pmiaru. Strna 16

21 FAZA IV POGŁĘBIANIE WIEDZY Krk 12. Opis dbrych praktyk. Lider prjektu we współpracy z uczestnikiem prjektu dknuje szczegółweg pisu prcesu w jednstce siągającej najlepsze wyniki. We współpracy z sbą dpwiedzialną za przebieg prcesu w jednstce definiuje czynniki kluczwe dla efektywnści realizacji prcesu. Krk 13. Wymiana dświadczeń - prezentacja dbrych praktyk. Lider prjektu we współpracy z krdynatrem benchmarkingu rganizuje sptkania rbcze z pracwnikami jednstek zarządzającymi prcesami, dla których zidentyfikwan dbre praktyki. Sptkania rbcze służą pgłębieniu wiedzy wszystkich zaintereswanych strn, wymianie dświadczeń i wyjaśnianiu wątpliwści związanych z prezentwanym rzwiązaniem. Na etapie testwania rzważne zstanie wykrzystanie przedstawineg pniżej mdelu współpracy Grup Wymiany Dświadczeń wypracwaneg w prjekcie Związku Miast Plskich System Analiz Samrządwych. Schemat rczneg cyklu pracy Grupy Wymiany Dświadczeń zmieniny p dświadczeniach realizacji pierwszeg rku prjektu (Źródł: Wybór sektra usług Wybór usług (1-2) Wybór zagadnień zarządczych w usługach i wskaźników d ceny skutecznści, efektywnści i, dstępnści Przyjęcie ankiet d badania satysfakcji użytkwników usług i metdy przeprwadzenia badań Sptkanie nr 1-2 październik - grudzień Pmiar wyników: - biektywnych - subiektywnych (badania pinii) Analiza wyników i dyskusja w Grupie Wymiana dświadczeń i wyciąganie wnisków dla jednstki samrządu Plany wdrżenia usprawnień w pszczególnych jednstkach Sptkanie nr 3-5 Wdrżenie planów usprawnień: - mnitring wdrażania usprawnień, - pwtarzanie analiz ilściwych, - pwtarzanie badań satysfakcji dbirców usług Klejny rk Strna 17

22 FAZA V WNIOSKOWANIE I DOSKONALENIE Krk 14. Zaprjektwanie zmian i rekmendacja ich wdrżenia w prcesach pddanych benchmarkingwi. Isttą benchmarkingu jest umiejętnść wykrzystania dświadczeń partnerów benchmarkingu d dsknalenia własnej rganizacji. Element ten, z jednej strny isttny, z drugiej należy uznać za najtrudniejszy w prjektach benchmarkingwych. Na tym etapie największą rlę dgrywa krdynatr krdynatr pwinien w efekcie benchmarkingu dstarczyć kierwnikwi jednstki infrmacji czy samcena realizacji prcesów bjętych benchmarkingiem w dniesieniu d wyników siąganych przez pdbne jednstki wskazuje na ptrzebę uruchamiania zmian. Czy udał się w fazie analizy dbrych praktyk zidentyfikwać zakres zmian, których uruchmienie z dużym prawdpdbieństwem wpłynie na pprawę efektywnści funkcjnwania jednstki. Czy kntynuacja badań benchmarkingwych jest zasadna, w szczególnści czy udział w benchmarkingu (niezależnie d rekmendwania lub nie działań dsknalących) niesie za sbą wartść ddaną (np. pzytywne zmiany kultury pracy, przenszenie rzwiązań zarządczych wdrażanych w ramach benchmarkingu na inne sfery działania jednstki, usprawnienie prcesu kmunikacji) dla jednstki, przewyższającą nakłady (czaschłnnść) pnszne na wdrażanie benchmarkingu w urzędzie. Pżądane by lider benchmarkingu zapewnił krdynatrm wsparcie szkleniwe przygtwujące d etapu wniskwania i prjektwania zmian. W ramach testwania kncepcji prwadzenia benchmarkingu w urzędach lider zapewni wsparcie kmpetencyjne krdynatrm z zakresu prjektwania zmian i zarządzania zmianą w rganizacji. Krk 15. Zaprjektwanie zmian i rekmendacja ich wdrżenia w prcesie realizacji benchmarkingu. Lider pwinien na każdym etapie realizacji cyklu benchmarkingu bserwwać i wniskwać w zakresie usprawnienia prcesu realizacji benchmarkingu w przyszłści. Infrmacja zwrtna d uczestników benchmarkingu pwinna być pdstawą zmian zarówn kncepcji prwadzenia badań benchmarkingwych jak i jeg elementów: prównywanych prcesów, wskaźników mnitrwania, terminów pmiarów, zasad identyfikacji najlepszych rzwiązań raz spsbu prezentacji najlepszych praktyk pzstałym uczestnikm. Pnadt realizacja benchmarkingu pwinna zweryfikwać i wskazać kniecznść zmian w zasbach wspierających prwadzenie badań: Strna 18

23 - zasby ludzkie: wskazać ewentualną kniecznść zmian w schemacie kmpetencyjnym raz ddatkweg wsparcia dla sób zaangażwanych w prwadzenie badań p strnie uczestników (uzupełnienie braków np.: pprzez szklenia, warsztaty lub knferencje), wskazać inne prblemy leżące p strnie zasbów ludzkich, takie jak ewentualne prblemy kmunikacyjne, nieprzewidziany wpływ fluktuacji kadr na przebieg prjektu, kniecznść zaangażwania sób z najwyższeg kierwnictwa w celu zwiększenia rangi prjektu, itp., - zasby techniczne: kniecznść udsknalenia narzędzi d grmadzenia i analizwania danych, kniecznść zmiany rganizacji/krdynacji badań, w tym rganizacji prjektu ze strny lidera, kniecznść zmian w systemie przepływu infrmacji (np.: ptwierdzanie frmy elektrnicznej frmą papierwą), zmian frmalnych (np.: w zapisach przumienia). Brak reakcji na ptrzeby uczestników benchmarkingu raz zmiany w tczeniu mże być isttną przyczyną prażki systematyczneg benchmarkingu. Strna 19

24 ZAKRES WSPARCIA KOMPETENCYJNEGO DLA KADRY ODPOWIEDZIALNEJ ZA WDRAŻANIE BENCHMARKINGU W JEDNOSTKACH PROGRAM WARSZTATÓW DO REALIZACJI W RAMACH SCHEMATU Nwczesne pdejście d zarządzania rganizacją praktyczne zastswania strategii benchmarkingwej (warsztaty I 1 dzień z 3) 2012* Zarządzanie rganizacją z perspektywy histrycznej: tradycyjne i nwczesne pdejścia. Istta współczesnych zmian w praktyce zarządzania raz element diagnzy: d któreg pdejścia nam bliżej? Przypmnienie istty nwczesneg pdejścia d zarządzania. Refleksja nad dświadczeniami z pprzednieg rku. Benchmarking jak element djrzałeg systemu zarządzania rganizacją (cdziennść pracy urzędu). Benchmarking a kncepcja rganizacji uczącej się wg Petera Senge: sztuka kultywwania pięciu dyscyplin przełżenie na realia pracy urzędu (zestaw ćwiczeń wspmagających realizację idei rganizacji uczącej się). Benchmarking a systemwe (eklgiczne) pdejście d zarządzania. Metdy dsknalenia tendencji samrzwjwych w rganizacji (seria ćwiczeń). Stswanie benchmarkingu w ramach zarządzania integralneg. Pzimy funkcjnwania rganizacji według Rberta Diltsa raz metdy ich harmnizwania (kncepcja + zestaw ćwiczeń). Benchmarking w praktyce rganizacyjnej: rdzaje i skala benchmarkingu (m.in. gra symulacyjna Benchmarking ). Studia przypadków z praktyki Uczestników: praca w zespłach eksperckich nad zdiagnzwanymi prblemami (zestaw ćwiczeń: według pdaneg schematu analizy). Studia przypadków z praktyki Uczestników (seria 2): praca w zespłach eksperckich nad dniesinymi sukcesami raz zauważnymi prblemami. Studia przypadków: najbardziej spektakularne sukcesy strategii benchmarkingwych raz ich uwarunkwania. Analiza mżliwści zastswania kreślnych pdejść w benchmarkingu pracy urzędów. Benchmarking jak mtywacja d zmiany; wizualizacja zmian, wymiary zmian, panwanie nad zmianą. Benchmarking a zarządzanie wiedzą; d prsteg przekazywania infrmacji p samdzielne knstruwanie baz danych najlepszych praktyk kncepcja raz ćwiczenia wspmagające. Praktyczne dylematy benchmarkingu pracy urzędu i spsby ich przezwyciężania: ścisłści (matematyczna precyzja) a rzetelnść wiernść faktm uniwersalnść a uwzględnianie specyfiki sytuacji wymiernść a ludzka strna i in. Techniki wzmacniania innwacyjnści w rganizacji: budwanie prinnwacyjnej kultury rganizacyjnej. Wniski na przyszłść: benchmarking jak spsób życia rganizacji (urzędu).. Benchmarking jak metda dsknalenia rganizacji raz rganizacja jak źródł dsknalenia praktyk benchmarkingwych: wniski na przyszłść. Wniski na przyszłść: udsknalanie benchmarkingu. *zakres również d szklenia e-learning Strna 20