Trendy na rynku pracy Dokąd zmierza polski HR? Małgorzata Wnęk Kolaska Deloitte 2 lipca 2009 roku
Najważniejsze problemy rynku pracy po 2008r.
Trendy na polskim rynku pracy nadal aktualne Nowe formy pracy i organizacji Oczekiwanie nowych rozwiązań, dopasowanych do potrzeb pracowników, ułatwiających zachowanie równowagi między życiem prywatnym a pracą (m.in. elastyczny czas pracy, telepraca) Konieczność dopasowania regulacji wewnętrznych oraz usług świadczonych przez Działy HR do tych form pracy Nadejście Generacji Y Pracownicy urodzeni w latach 80-ych w znacznym stopniu koncentrują się na sobie, na życiu prywatnym i przejawiają niechęć w stosunku do sztywnych ram organizacji pracy Większa skłonność młodych do startu we własnym biznesie oraz mniejsza lojalność wobec pracodawcy Starzejąca się kadra oraz niż demograficzny Po roku 2010 na rynek pracy wejdą pokolenia z niżu demograficznego (od 1984r. liczba urodzeń w Polsce zaczęła maleć) Według prognoz GUS w roku 2030 na rynku pracy będzie o 27% mniej osób w wieku 18-44 lat niż obecnie Organizacje staną przed koniecznością zapewnienia następców dla osób, które sukcesywnie będą odchodziły na emeryturę TRENDY HR Rewolucja na rynku pracy Stały odpływ kadr za granicę Brak młodych osób z niezbędnymi kompetencjami specjalistycznymi Trwająca walka o talenty Presja na wzrost wynagrodzeń oraz wzrost wskaźników fluktuacji pracowników Dane dotyczące obecnego rynku pracy wpisują się w dane demograficzne
Stan rozwoju poszczególnych obszarów zarządzania zasobami ludzkimi rola HR w organizacjach Ambicją polskich działów personalnych jest rola partnera strategicznego Posiadanie lub wdrażanie narzędzi IT do zarządzania procesami kadrowymi idzie w parze z postrzeganiem roli HR jako partnera strategicznego Również osiadanie wdrożonych zaawansowanych narzędzi polityki personalnej idzie Obecna i pożądana rola HR w parze z rolą partnera 100% strategicznego dla HR W 2008 roku firmy, w których działy HR określiły swoją pozycję jako partner strategiczny deklarowały mniejsze problemy z utrzymaniem i przyciągnięciem kluczowych pracowników do organizacji, mniejsze problemy ze wzrastającą rotacją pracowników i koniecznością podniesienia wynagrodzeń znacznie powyżej poziom inflacji 80% 60% 40% 20% 0% 30% 85% Partner strategiczny 54% 13% Usługodawca (wsparcie dla biznesu) 15% Adm inistrator Rola obecna Rola pożądana 1% 1% 1% Inne W 2009r. firmy przewidują, że na skutek kryzysu w większym stopniu zredukują zatrudnienie oraz obniżą nakłady na działania rekrutacyjne. 4
Jaki jest standard? Najpowszechniejsze narzędzia kadrowców Opisy stanowisk jako standard Wpływ oceny realizacji zadań na wynagrodzenie staje się standardem Tylko kilka inicjatyw jest reprezentowanych przez więcej niż połowę firm, trudno zatem z entuzjazmem mówić o standardach zarządzania zasobami ludzkimi. Stan rozwoju funkcji kadrowej można w związku z tym określić jako niski pomimo dynamicznej zmiany rynku pracy Narzędzia najpowszechniej wdrożone % organizacji Opracowanie opisów stanowisk pracy 76% Ocena realizacji zadań wpływa na wysokość 69% wynagrodzenia Opracowanie formalnej polityki płacowej 53% Aktualizacja dotychczasowych opisów stanowisk pracy 50% Ocena uznaniowa menedżera wpływa na wysokość 46% wynagrodzenia Wprowadzenie systemu zarządzania przez cele 46% Przeprowadzenie wartościowania stanowisk pracy 43% Narzędzia częściej obecne w największych organizacjach Opisy stanowisk pracy Wartościowanie stanowisk pracy System zarządzania przez cele System IT służący zarządzaniu procesami kadrowymi 5 Wdrożenie systemów IT do zarządzania procesami kadrowymi 43%
Co jest najbardziej aktualne? Narzędzia obecnie wdrażane Budowanie wizerunku jako odpowiedź na wyzwania rynku pracy Strategia kadrowa i strategia funkcji kadrowej jako potrzeba całościowego ujęcia wdrożeń narzędzi HR i odpowiedź na ciężkie czasy Narzędzia w trakcie wdrożenia % organizacji Wdrożenie programu budowy pożądanego wizerunku 38% pracodawcy Strategia funkcji HR 36% Strategia kadrowa organizacji 31% Optymalizacja procesów kadrowych 31% Aktualizacja dotychczasowych opisów stanowisk 29% pracy Budowa modelu kompetencyjnego organizacji 28% Przeprowadzenie modyfikacji siatki płac 28% Narzędzia częściej wdrażane w największych organizacjach Strategia funkcji kadrowej W tej chwili w firmach wdraża się przede wszystkich narzędzia z obszaru wsparcia rekrutacji, motywowania za pomocą optymalizacji wynagrodzeń oraz strategię kadrową. Jest to odpowiedź na wyzwania rynku pracy, jakim firmy musiały stawić czoła oraz element umacniania swojego wizerunku jako pracodawcy 6
Rok 2009 pod znakiem? Narzędzia planowane do wdrożenia na 2009 rok Plan sukcesji oraz kadra rezerwowa wsparcie rozwoju pracownika przy wymiernych korzyściach dla organizacji Nacisk na narzędzie wspierania rozwoju (programy Talent Management, indywidualne ścieżki karier) Narzędzia wdrażane w 2009 roku % organizacji Budowa planu sukcesji 19% Wprowadzenie indywidualnych ścieżek karier 19% Ustanowienie kadry rezerwowej 19% Wprowadzenie formalnego systemu zarządzania 18% karierą Wprowadzenie programu typu Talent 16% Management Wdrożenie programu budowy pożądanego 16% wizerunku pracodawcy Oferowanie szkoleń dla pracowników, 15% dofinansowywanych ze środków UE Narzędzia częściej planowane do wdrożenia w 2009 roku w największych organizacjach Indywidualne ścieżki kariery Program typu Talent Management Identyfikacja kluczowych segmentów pracowników Program budowy pożądanego wizerunku pracodawcy 7
Nieco później Plany po 2009 roku Druga fala w zarządzaniu kompetencjami: przełożenie modelu kompetencji na praktykę (analiza strategicznej luki kompetencyjnej) Duże firmy wdrożenia zaawansowanych narzędzi (masowa indywidualizacja ścieżek karier, coaching, strategia Employer Value Proposition ) 8 Narzędzia planowane do wdrożenia po 2009 roku Formalny system oceny wystawianej przez współpracowników % organizacji 13% Ustanowienie kadry rezerwowej 12% Przeprowadzenie analizy strategicznej luki kompetencyjnej Uzależnienie wynagrodzenia od poziomu kompetencji 11% 11% Narzędzia częściej planowane do wdrożenia po 2009 roku w największych organizacjach Masowa indywidualizacja ścieżek karier System świadczeń dodatkowych Coaching Plan sukcesji Formalny system zarządzania karierą Strategia Employer Value Proposition Platforma samoobsługową pracowników
Raczej nie Inicjatywy nie planowane do wdrożenia Wpływ oceny na wynagrodzenia Wsparcie organizacji pracy - narzędzia wspierające jakość procesów kadrowych Narzędzia zaawansowane Narzędzia nie planowane do wdrożenia % organizacji Ocena współpracowników wpływa na wysokość wynagrodzenia 84% Ocena podwładnych wpływa na wysokość wynagrodzenia 84% Ocena klienta wpływa na wysokość wynagrodzenia 80% Zawarcie z innymi działami organizacji wewnętrznych umów 77% o poziomie świadczenia usług kadrowych Budowa Strategicznej Karty Wyników 70% Wprowadzenie masowej indywidualizacji ścieżek karier 69% Outsourcing zarządzania procesami kadrowymi 69% Budowa centrum usług wspólnych HR 68% Pomiar zwrotu z inwestycji w kapitał ludzki 68% Opracowanie strategii Employer Value Proposition 63% Badanie preferencji pracowników w zakresie wynagrodzenia 62% 9
Dla przypomnienia W roku 2008 pracodawcy walczyli w największym stopniu z przyciągnięciem kluczowych pracowników koniecznością wzrostu wynagrodzeń Najważniejsze wyzwania w 2008 roku Wskaźnik rotacji w organizacji był jednym z najważniejszych wyzwań kadrowych 13% 24% 16% 26% 21% Pozyskanie absolwentów spełniających nasze oczekiwania było problem em 9% 23% 17% 28% 23% Przyciągnięcie kluczowych grup pracowników było problem em 17% 37% 21% 20% 5% Musieliśm y podnieść wynagrodzenia wybranych grup pracowników znacznie ponad poziom inflacji 22% 28% 17% 21% 12% Utrzym anie kluczowych grup pracowników było problem em 10% 30% 15% 34% 11% 0% 20% 40% 60% 80% 100% tak raczej tak ani tak, ani nie raczej nie nie 10
A wpływ kryzysu w 2009 najbardziej postrzegany jest poprzez Ograniczenie podwyżek 7% 33% Obniżenie nakładów na rozwój pracowników 7% 27% Redukcja zatrudnienia 7% 19% Obniżenie nakładów na świadczenia dodatkowe 6% 19% Obniżenie nakładów na działania rekrutacyjne 7% 17% Obniżenie nakładów na działania retencyjne 3% 12% Rok 2008 Obniżenie wynagrodzenia zm iennego 3% 9% Rok 2009 Obniżenie wynagrodzenia zasadniczego 3% 0% 10% 20% 30% 40% Pod wpływem kryzysu zmienił się rynek pracy: widmo kryzysu finansowego oraz obawa przez zwolnieniami zmniejszyła pewność pracowników wobec pracodawców Wg prognozy z badania w 2009 roku co trzecia firma ograniczy podwyżki, a co piąta zwolni pracowników Zaburzenie dotychczasowych relacji będzie skutkowało brakiem poczucia bezpieczeństwa i spadkiem lojalności pracowników 11
są jednak branże, gdzie kryzys na rynku pracy związany jest nie z brakiem perspektywy zatrudnienia, ile brakiem perspektywy kształcenia, a dobry absolwent to towar wysoce deficytowy
Podaż absolwentów kierunków technicznych w Polsce (1/2) Dane ogólnopolskie Podaż absolwentów kierunków technicznych systematycznie spada wynika to zarówno z profilu kształcenia niedopasowanego do rosnących potrzeb gospodarki, jak i ze zmniejszonego zainteresowania studentów tymi dziedzinami nauki. Odsetek studentów na poszczególnych kierunkach Kierunki związane ze świadczeniem usług Medycyna i opieka społeczna Rolnictwo, weterynaria Kierunki inżynierskie, budowlane i techniczne Nauki przyrodnicze, m atem atyka i inform atyka Nauki społeczne, zarządzanie, prawo Kierunki hum anistyczne, sztuka Kierunki pedagogiczne 0 10 20 30 40 50 Źródło Raportu o Kapitale Intelektualnym Polski (2008, Zespół Doradców Strategicznych Premiera) 13 Na 1000 mieszkańców przypada u nas średnio 11,1 absolwenta kierunków przyrodniczych i technicznych. Dla porównania współczynnik ten dla krajów UE wynosi 12,9. Występuje wyraźny trend spadkowy: w 2007 r. zanotowano blisko 6% spadek zainteresowania kandydatów studiami na kierunkach inżynieryjnotechnicznych oraz informatycznych. 2008 Deloitte Business Consulting S.A./Deloitte Advisory Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone
Podaż absolwentów kierunków technicznych w Polsce (2/2) Dane AGH Podaż absolwentów AGH systematycznie spada w rezultacie firmom z branży wydobywczej coraz trudniej znaleźć i utrzymać wysoko wykwalifikowanych specjalistów. 600 500 400 300 200 100 0 569 421 Liczba absolwentów Akademii Górniczo-Hutniczej w Krakowie 196 456 444 117 455 401 155 376 293 392 328 186 190 2004 2005 2006 2007 2008 Wydział Górnictwa i Geoinżynierii Wydział Geologii, Geofizyki i Ochrony Środowiska Wydział Wiertnictwa, Nafty i Gazu Źródło: Dział Nauczania, Akademia Górniczo-Hutnicza w Krakowie 14 W ciągu ostatnich 5 lat liczba absolwentów Wydziału Górnictwa i Geoinżynierii AGH systematycznie malała. Spadek ten wyniósł ponad 31%. W przypadku Wydziału Geologii, Geofizyki i Ochrony Środowiska AGH liczba absolwentów na przestrzeni 5 lat zmniejszyła się o 22%. Liczba absolwentów Wydziału Wiertnictwa, Nafty i Gazu AGH na przestrzeni 5 lat zmniejszyła się o 3%. 2008 Deloitte Business Consulting S.A./Deloitte Advisory Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone
Footer 15 Kilka refleksji
Podsumowanie Kilka refleksji przed szczegółową analizą wyników badania Reakcja polskich firm na problemy z zatrudnianiem pracowników ma charakter doraźny - pomimo kryzysu problem z wyłowieniem pereł będzie istniał nadal Polskie organizacje przymierzają się do stosowania nowoczesnych narzędzi usprawniających procesy kadrowe jednak w stosunkowo wolnym tempie Inicjatywy odpowiadające na współczesne wyzwania rynku pracy podejmuje niewielki odsetek pracodawców firmy chętniej zatrudniałyby gotowych pracowników, bez konieczności inwestowania w rozwój ich kompetencji Pracodawcy weryfikują wartość przygotowania merytorycznego pracowników poprzez bezlitosną selekcję kandydatów do pracy, dlatego rozwój kompetencji profesjonalistów czy transfer nowoczesnej wiedzy powinny w większym stopniu leżeć w gestii ośrodków kształcenia 16
Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu, a Swiss Verein, and its network of member firms, each of which is a legally separate and independent entity. Please see http://www.deloitte.com/dtt/cda/doc/content/ce_about_deloitte_vi08.pdf for a detailed description of the legal structure of Deloitte Touche Tohmatsu and its member firms. Member of Deloitte Touche Tohmatsu