RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA wykład XII dr Marek Masztalerz Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 2011 STRATEGICZNA RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA Strategiczna rachunkowość zarządcza (Strategic Management Accounting) to system gromadzenia, przetwarzania i prezentacji informacji finansowych i niefinansowych na temat firmy oraz jej otoczenia, którego celem jest wspomaganie zarządzania strategicznego. analiza strategiczna planowanie strategiczne sprzęŝenie zwrotne realizacja strategii kontrola strategiczna 1
OPERACYJNA I STRATEGICZNA RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA Wyszczególnienie Poziom zarządzania Horyzont czasowy Odbiorcy informacji Kryterium decyzyjne Przedmiot zadań Charakterystyka zadań Rodzaj uwarunkowań Wymiar czasowy informacji Orientacja decydentów Wymiar zadań OPERACYJNA RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA Zarządzanie operacyjne Krótki okres Kierownicy niŝszego szczebla Zysk przedsiębiorstwa Efektywne wykorzystanie zasobów Zadania bieŝące Uwarunkowania wewnętrzne Teraźniejszość Produkcja Zadania ilościowe STRATEGICZNA RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA Zarządzanie strategiczne Długi okres Naczelne kierownictwo Wartość przedsiębiorstwa Rozwój przedsiębiorstwa Warianty działalności Uwarunkowania zewnętrzne Perspektywiczność Rynek Zadania jakościowe WYBRANE INSTRUMENTY STRATEGICZNEJ RACHUNKOWOŚCI ZARZĄDCZEJ Economic ValueAdded (EVA) Target Costing Benchmarking wspomaganie zarządzania strategicznego Beyond Budgeting Value Analysis Balanced Scorecard (BSC) LifeCycle Costing (LCC) Kaizen Costing ActivityBased Costing (ABC, ABB, ABM) 2
BARIERY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO Tylko 10% organizacji realizuje swoją strategię! BARIERA ZASOBÓW 60% organizacji nie opracowuje budŝetu uwzględniającego strategię. BARIERA UCZENIA SIĘ 85% zespołów wdraŝających spędza mniej niŝ 1 godzinę miesięcznie na omawianiu strategii. BARIERA KOMUNIKACJI Tylko 5% pracowników zna i rozumie opracowaną strategię. BARIERA MIERNIKÓW Tylko 15% przedsiębiorstw mierzy realizację wytyczonych celów strategicznych. Biegiem, ale dokąd? Kto nie wie, dokąd zmierza, nie moŝe się dziwić, jeśli dotrze gdzieś indziej. Mark Twain 3
GENEZA BALANCED SCORECARD Czy wsiadłbyś do samolotu, w którym pilot dysponuje tylko jednym instrumentem pomiarowym? W 1992 roku R. Kaplan i D. Norton zaproponowali nowy model oceny efektywności, oparty na zestawie miar obejmujących swoim zakresem róŝne aspekty działalności firmy. Kiedy powstawała BSC, od pół wieku we Francji stosowano tableaux de bord, czyli tablice pokładowe (kokpity). zrównowaŝona karta wyników zbilansowana karta dokonań (osiągnięć) strategiczna karta wyników BALANCED SCORECARD FINANSOWA Jak powinni postrzegać nas udziałowcy, aby uznano, Ŝe odnieśliśmy sukces finansowy? KLIENTA Jak powinni postrzegać nas klienci, abyśmy zrealizowali swoją wizję i strategię? WIZJA PROCESÓW WEWNĘTRZNYCH Które procesy wewnętrzne musimy doskonalić, aby właściciele i klienci byli zadowoleni? ROZWOJU Jak zachować zdolność do zmian i poprawy efektywności, aby zrealizować naszą wizję? 4
BALANCED SCORECARD Dla kaŝdej z czterech (lub więcej) perspektyw naleŝy jasno określić: cele stawiane w danej perspektywie działania, jakie naleŝy podjąć, by zrealizować cele, mierniki realizacji celów wraz z wielkościami docelowymi, czas realizacji celów oraz pomiaru. Niezwykle waŝne jest, by cele stawiane w poszczególnych perspektywach były ze sobą spójne i łącznie składały się na logiczną strategię organizacji. RÓWNOWAGA MIERNIKÓW FINANSOWE WEWNĘTRZNE KRÓTKOOKRESOWE WYNIKOWE (PRZESZŁOŚĆ) OBIEKTYWNE NIEFINANSOWE ZEWNĘTRZNE DŁUGOOKRESOWE PROWADZĄCE (PRYSZŁOŚĆ) SUBIEKTYWNE 5
KLUCZOWE BSC FINANSOWA KLIENTA PROCESÓW WEWNĘTRZNYCH ROZWOJU Wartość przedsiębiorstwa Zwrot z inwestycji Przychody, koszty, zyski, rentowność Płynność, zadłuŝenie i sprawność Satysfakcja klientów Zdobywanie i utrzymanie klientów Rentowność klientów Udział w rynku Zestaw mierników dla kaŝdej firmy jest inny Koszt procesów szyty na miarę Jakość procesów potrzeb i moŝliwości! Czas procesów Satysfakcja pracowników Rotacja pracowników Wydajność pracowników Dostępność informacji i moŝliwości systemu inf. ZbieŜność celów osobistych z celami firmy OCENA REALIZACJI STRATEGII FINANSOWA KLIENTA PROCESÓW WEWNĘTRZNYCH ROZWOJU 6
OCENA REALIZACJI STRATEGII ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE Z BSC Dopracowanie wizji i strategii BSC zawiera jasno sprecyzowane misję, wizję i strategię organizacji. BSC zapewnia ich spójność i logikę. Komunikacja, wyjaśnianie i integracja strategii BSC przekłada ogólną wizję organizacji na konkretne, zrozumiałe dla pracowników cele ujęte w formie mapy strategii. BSC słuŝy komunikowaniu i wyjaśnianiu pracownikom, dokąd zmierza organizacja. Planowanie i wyznaczanie celów BSC obejmuje konkretne, zrozumiałe dla pracowników cele szczegółowe, ustalone w toku kaskadowania BSC na nisze poziomy organizacji, których realizacja jest niezbędna dla realizacji strategii organizacji. Monitorowanie realizacji strategii i uczenie się BSC jako system pomiaru umoŝliwia bieŝącą kontrolę postępów w realizacji poszczególnych celów oraz całej strategii organizacji. 7
Metro Bank case study STRATEGIA WZROSTU PRZYCHODÓW Zwiększyć stabilność zysków poprzez zróŝnicowanie struktury przychodów od dotychczasowych klientów. STRATEGIA WZROSTU PRODUKTYWNOŚCI Zwiększyć wydajność operacyjną poprzez skierowanie nierentownych klientów do mniej kosztownych kanałów dystrybucji. FINANSE zróŝnicować strukturę sprzedaŝy zwiększyć zwrot z kapitału zwiększyć wydajność operacyjną KLIENCI zwiększyć zaufanie klientów wobec banku jako doradcy finansowego zwiększyć zadowolenie klientów poprzez doskonałe funkcjonowanie PROCESY WEWN. zrozumieć segmentację klientów rozwijać nowe produkty rozwijać sprzedaŝ wiązaną przejść na właściwe kanały dystrybucji zminimalizować niedogodności obsługi zapewnić szybką obsługę ROZWÓJ rozwijać strategiczne umiejętności zwiększyć produktywność zapewnić dostęp do informacji uzgodnić cele osobiste pracowników z celami firmy Metro Bank case study FINANSE KLIENT PROCESY WEWNĘTRZNE ROZWÓJ CELE STRATEGICZNE Zwiększyć zwrot z kapitału ZróŜnicować strukturę przychodów Zredukować koszty Zwiększyć zadowolenie klientów z naszych produktów i pracowników Zwiększyć zadowolenie po sprzedaŝy Zrozumieć potrzeby klientów Rozwijać innowacyjne produkty Rozwijać sprzedaŝ wzajemną Przesunąć klientów do mniej kosztownych kanałów dystrybucji Zminimalizować błędy operacyjne Zwiększyć szybkość obsługi Rozwijać strategiczne umiejętności Zapewnić dostęp do informacji Uzgodnić cele osobiste z celami firmy Stopa zwrotu z inwestycji Wzrost przychodów Udział w segmencie rynku Lojalność klientów Przychody z nowych produktów Wskaźnik sprzedaŝy wzajemnej Zmiana struktury dystrybucji Wskaźnik błędów obsługi Czas realizacji wniosku Zadowolenie pracowników Przychody na pracownika STRATEGICZNE PRZESZŁOŚCI Redukcja kosztów obsługi depozytów Struktura przychodów Intensywność relacji z klientem Badanie stopnia zadowolenia Cykl rozwoju produktów Liczba godzin z klientami PRZYSZŁOŚCI Wsk. obsady strat. stanowisk Wsk. dostępu do informacji ZbieŜność w % 8
ZALETY I WADY BALANCED SCORECARD Od kiedy wdroŝyliśmy BSC, wiem dokładnie, jak moja praca wpływa na realizację strategii firmy, czego się ode mnie oczekuje oraz czego mam oczekiwać od podwładnych. + spójność i jasność oczekiwań zarządu co do wyników organizacji przejrzystość wizji i strategii organizacji motywacja menedŝerów i pracowników do działania bieŝąca kontrola wyników oraz szybkość reakcji na odchylenia koordynacja i unikanie suboptymalizacji moŝliwość integracji z systemem budŝetowania lub beyond budgeting pracochłonność, czasochłonność i kosztochłonność ograniczenie kreatywności (skupienie na miernikach) ryzyko manipulacji wskaźnikami ryzyko niedyskrecji moŝna ujawnić bilans, ale nie BSC!!! Krytycznie o budŝetowaniu... BudŜet bazujący na liczbach z roku poprzedniego nie skłania do refleksji nad marnotrawstwem czy wartością. BudŜet tworzy podłogę dla kosztów i sufit dla wzrostu. Zbytnie przekraczanie tych barier nie jest w niczyim interesie. Jeremy Hope, Beyond Budgeting Round Table BudŜety sprzyjają najbardziej nieproduktywnym zachowaniom w organizacji. Jack Welch, General Electric,, Winning Winning BudŜetowanie to plaga korporacyjnej Ameryki. Jack Welch BudŜetowanie to narzędzie represji. Bob Lutz, Chrysler BudŜetowanie to zło niekonieczne. Jan Wallander, Svenska Handelsbanken 9
BudŜety są złe, poniewaŝ: zajmują zbyt duŝo czasu (34 miesiące, około 2030% czasu pracy kadry wyŝszego szczebla oraz menedŝerów finansowych), sporo kosztują (wg badań PwC w korporacjach międzynarodowych jest to dla samych działów finansowych około 63 tys. $ na kaŝde 100 mln $ przychodu ze sprzedaŝy), skłaniają do pełnego wydawania kwot zawartych w budŝetach wydatków, w myśl zasady, Ŝe niewykorzystane środki przepadną a budŝet na kolejny okres zostanie obcięty, są iluzoryczne, gdyŝ bardzo często są nieaktualne w momencie ich zatwierdzenia i stwarzają jedynie złudzenie kontroli, nie nadają się do motywowania podwładnych, bo negocjacje budŝetowe prowadzą do zróŝnicowania stopnia napięcia budŝetów, pomijają kluczowe czynniki tworzenia wartości dla właścicieli, gdyŝ koncentrują się na krótkookresowych wielkościach finansowych,... DWA MODELE ZARZĄDZANIA (Hope & Fraser ) MODEL BUDśETOWANIA Misja i wizja MODEL BEYOND BUDGETING Cele strategiczne Plan strategiczny Trzymanie kursu kroczące prognozy relatywne cele wewnętrzny rynek rozproszona kontrola relatywne nagrody Kontrola budŝetu Kontrakt, ustępliwość, kontrola. Odpowiedzialność, przedsiębiorczość, uczenie się. 10
ZASADY BEYOND BUDGETING CELE ciągłe doskonalenie i orientacja na kreowanie wartości, mierniki oparte na wielkościach względnych (wewnętrznych lub zewnętrznych) a nie sztywnych wielkościach budŝetowych MOTYWACJA PLANOWANIE ZASOBY motywowanie i wynagradzanie pracowników oparte na miernikach względnej efektywności a nie osiąganiu wielkości budŝetowych planowanie powinno być procesem ciągłym a nie rocznym wydarzeniem, jak w przypadku budŝetowania; prognozy kroczące (rolling forecasts) na potrzeby zarządzania płynnością zasoby dostępne w miarę potrzeb a nie sztywno alokowane pomiędzy ośrodki odpowiedzialności w rocznym budŝecie KOORDYNACJA KONTROLA dynamiczna koordynacja wewnętrzna (celów, działań, mierników) zamiast rocznych planów i budŝetów kontrola oparta na kluczowych wskaźnikach efektywności KPI (Key Performance Indicators), trendach i relatywnych miarach a nie na odchyleniach od budŝetu ZASADY BEYOND BUDGETING KIEROWANIE EFEKTYWNOŚĆ SWOBODA DZIAŁANIA ODPOWIEDZIALNOŚĆ ORIENTACJA NA KLIENTA zarządzanie oparte na jasnych i czytelnych wartościach a nie szczegółowych zasadach i budŝetach budowanie kultury wysokiej efektywności opartej na względnych sukcesach mierzonych KPI a nie na osiąganiu wewnętrznych celów budŝetowych delegowanie uprawnień oraz swoboda działania i dostępu do zasobów przedsiębiorstwa na niŝszych szczeblach zarządzania i brak mikrozarządzania tworzenie sieci małych ośrodków odpowiedzialnych za swoje wyniki zamiast scentralizowanej i zhierarchizowanej struktury organizacyjnej skupienie wszystkich pracowników na zaspokajaniu potrzeb klientów zamiast na realizacji budŝetu INFORMACJA swoboda w dostępie do informacji zamiast ograniczania dla tych, którzy maja określoną pozycję w hierarchii organizacji 11
It sounds better in English... KROCZĄCE PROGNOZY Prognoza to zapowiedź przyszłych faktów, zdarzeń, zjawisk poparta badaniem (np. analiza statystyczną). Prognoza róŝni się od budŝetu: nie ma charakteru zadaniowego, nie jest obligatoryjna i sztywna jak budŝet, jest elastyczna i nie bazuje na nieaktualnych danych, nie musi być zatwierdzana przez zarząd, moŝe dotyczyć dowolnych zjawisk w dowolnym okresie. Prognozowanie kroczące (rolling( forecasting) ) polega na ciągłym przesuwaniu horyzontu prognozowania (np. jeśli prognoza dotyczy jednego roku,, to co miesiąc lub kwartał aktualizuje się prognozę, tak aby w kaŝdym miesiącu/kwartale dysponować prognozą o rocznym horyzoncie czasowym). Cechą prognoz kroczących jest zróŝnicowany stopień szczegółowości i prognozy (im krótszy jest horyzont czasowy, tym większa szczegółowość prognozy). 12
RELATYWNE CELE I BENCHMARKING Czy jeśli sprzedaŝ wzrosła o 10%, choć prognozowano wzrost 8%, to jest to zadowalający wynik, skoro konkurenci w branŝy odnotowali 13% wzrost sprzedaŝy? W koncepcji beyond budgeting duŝy nacisk kładzie się na stosowanie mierników relatywnych (względnych), tj. takich, które obrazują dane zjawisko w relacji do punktu odniesienia (konkurenci, branŝa jako całość, oddziały i działy firmy, zespoły projektowe, poszczególni pracownicy). ABSOLUTNE RELATYWNE znane na bieŝąco, ujęte w budŝecie lub planie strategicznym w postaci konkretnych wartości nie skłaniają do porównań są oderwane od rynku ograniczają potencjał ustalone w relacji do punktu odniesienia, a zatem mogą wywoływać niepewność co do moŝliwości realizacji celów zmuszają do porównań aktywują potencjał pracowników są związane z rynkiem Beyond budgeting, beyond opression... Porzucenie budŝetowania na rzecz BB to jak przejście od centralnie nie sterowanego, Stalinowskiego stylu zarządzania do modelu rynkowego. Oto dlaczego kadry menedŝerskie uznają to za cięŝkie, a z kolei ich podwładni, gdy juŝ doświadczyli alternatywy, nigdy nie zechcą wrócić do starego systemu. I to nie dlatego, Ŝe ta alternatywa jest łatwiejsza w zastosowaniu, lecz dlatego, Ŝe dzięki niej w sposób intuicyjny rodzi r się prawdziwy potencjał radykalnie zdecentralizowanej organizacji. Dyrektor finansowy w korporacji międzynarodowej 13