RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA
|
|
- Damian Mazurkiewicz
- 7 lat temu
- Przeglądów:
Transkrypt
1 RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA wykład V dr Marek Masztalerz Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 2011 STRATEGICZNA RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA Strategiczna rachunkowość zarządcza (Strategic Management Accounting) to system gromadzenia, przetwarzania i prezentacji informacji finansowych i niefinansowych na temat firmy oraz jej otoczenia, którego celem jest wspomaganie zarządzania strategicznego. analiza strategiczna planowanie strategiczne sprzęŝenie zwrotne realizacja strategii kontrola strategiczna 1
2 OPERACYJNA I STRATEGICZNA RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA Wyszczególnienie Poziom zarządzania Horyzont czasowy Odbiorcy informacji Kryterium decyzyjne Przedmiot zadań Charakterystyka zadań Rodzaj uwarunkowań Wymiar czasowy informacji Orientacja decydentów Wymiar zadań OPERACYJNA RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA Zarządzanie operacyjne Krótki okres Kierownicy niŝszego szczebla Zysk przedsiębiorstwa Efektywne wykorzystanie zasobów Zadania bieŝące Uwarunkowania wewnętrzne Teraźniejszość Produkcja Zadania ilościowe STRATEGICZNA RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA Zarządzanie strategiczne Długi okres Naczelne kierownictwo Wartość przedsiębiorstwa Rozwój przedsiębiorstwa Warianty działalności Uwarunkowania zewnętrzne Perspektywiczność Rynek Zadania jakościowe WYBRANE INSTRUMENTY STRATEGICZNEJ RACHUNKOWOŚCI ZARZĄDCZEJ Economic Value-Added (EVA) Target Costing Benchmarking wspomaganie zarządzania strategicznego Beyond Budgeting Value Analysis Balanced Scorecard (BSC) Life-Cycle Costing (LCC) Kaizen Costing Activity-Based Costing (ABC, ABB, ABM) 2
3 EKONOMICZNY CYKL śycia PRODUKTU KOSZTY CYKLU śycia PRODUKTU OKRES PRZEDRYNKOWY OKRES RYNKOWY OKRES POSTRYNKOWY 3
4 KOSZTY PRZESĄDZONE IDEOWE KORZENIE TARGET COSTING 4
5 RACHUNEK KOSZTÓW DOCELOWYCH Rachunek kosztów docelowych (target costing) to kompleksowe podejście do zarządzania kosztami produktu w całym cyklu jego Ŝycia, którego celem jest osiągnięcie poŝądanego poziomu rentowności produktu przy rynkowej cenie. GENKA KIKAKU NOWY PARADYGMAT? Podejście tradycyjne: koszt plus CENA = KOSZT + ZYSK Podejście oparte na koncepcji kosztów docelowych KOSZT = CENA ZYSK Cena docelowa (wynikająca z rynku) oraz zysk docelowy (wynikający y z oczekiwań zarządu) determinują poziom kosztu docelowego. Zamiast tradycyjnego pytania: Jaki JEST koszt produktu? stawia się pytanie: Jaki MA BYĆ koszt produktu?, aby zapewnić firmie odpowiedni poziom zysku w całym cyklu Ŝycia produktu. 5
6 DWA ASPEKTY TARGET COSTING ASPEKT KALKULACYJNY ASPEKT ZARZĄDCZY Rachunek kosztów docelowych słuŝy kalkulacji kosztu docelowego produktu w fazie jego projektowania zgodnie z formułą: Rachunek kosztów docelowych słuŝy zarządzaniu przedsiębiorstwem, kosztami i efektywnością. koszt = cena zysk KALKULACJA KOSZTÓW DOCELOWYCH BADANIE RYNKU KALKULACJA KOSZTÓW PROJEKTOWANIE WYROBU analiza rynku i konkurencji, analiza preferencji nabywców, określenie jakości, funkcjonalności i ceny docelowej produktu określenie zysku docelowego, kalkulacja kosztu dopuszczalnego i kosztu bieŝącego, wyznaczenie kosztu docelowego analiza wartości produktu, redukcja kosztu bieŝącego, osiągnięcie kosztu docelowego, określenie strategicznej części redukcji kosztów PRODUKCJA monitorowanie wysokości i struktury kosztów, analiza wartości, ciągłe doskonalenie i redukcja kosztów kaizen costing, osiągnięcie strategicznej części redukcji kosztów 6
7 ATRYBUTY PRODUKTU FUNKCJONALNOŚĆ CENA JAKOŚĆ Badania rynkowe dostarczają informacji na temat preferencji i oczekiwań klientów w zakresie wszystkich trzech atrybutów wyrobu: Jakie są poŝądane przez klientów funkcje wyrobu? Jakie jest znaczenie poszczególnych funkcji dla klienta? Jakie cechy jakościowe musi posiadać wyrób i jaka jest waga tych cech? Ile jest skłonny zapłacić klient za produkt o określonych właściwościach? Jaka jest wartość poszczególnych funkcji wyrobu lub jego cech dla klienta? A co z marką produktu? CENA DOCELOWA Determinanty ceny w japońskich firmach stosujących target costing: potrzeby i oczekiwania nabywców, które wiąŝą się z technicznymi, estetycznymi oraz innymi atrybutami, składającymi się na jakość i funkcjonalność produktu, akceptowalna cena, czyli cena, którą klient jest skłonny zapłacić za określoną kombinację funkcji i komponentów, cechy konkurencyjnych wyrobów (ceny, jakość, funkcjonalność) oraz ich ocena przez konsumentów, docelowy udział w rynku (dla japońskich przedsiębiorstw jest to kwestia priorytetowa, waŝniejsza niŝ maksymalizacja zysku). W rachunku kosztów docelowych cena jest zmienną niezaleŝną od kosztów. Cena produktu ma odzwierciedlać wartość produktu dla klienta. 7
8 ZYSK DOCELOWY Zysk docelowy, będący wyrazem oczekiwań zarządu co do zyskowności produktu, ustala się najczęściej w postaci wskaźnika rentowności ROS dla zysku operacyjnego w całym cyklu Ŝycia produktu. Zysk operacyjny ROS = Przychody ze sprzedaŝy Jednostkowy zysk docelowy moŝna wyznaczyć jako iloczyn ROS i ceny. Biorąc jednak pod uwagę fakt, Ŝe cena nie jest stała w cyklu Ŝycia produktu, zysk docelowy w ujęciu bezwzględnym powinno się ustalać nie na poziomie jednostki wyrobu, ale dla całego cyklu Ŝycia produktu: n Z D = St ROS D t=1 A co z inflacją oraz zmiennością wartości pieniądza w czasie? KOSZT DOCELOWY 8
9 OGÓLNY CEL REDUKCJI KOSZTÓW analiza wartości w fazie projektowania produktu analiza wartości & kaizen costing w fazie wytwarzania produktu ANALIZA WARTOŚCI PRODUKTU Analiza wartości to zorganizowana metoda badawcza wykorzystująca naukowy sposób myślenia i racjonalnego postępowania w celu ustalenia moŝliwości obniŝenia kosztu jednostkowego wyrobu, przy równoczesnym zachowaniu lub poprawie jakości i/lub funkcjonalności. Zastosowanie analizy wartości w procesie target costing umoŝliwia po pierwsze dezagregację kosztu docelowego na komponenty i funkcje lub atrybuty wyrobu, a po drugie wspomaga proces kreowania i optymalizowania wartości produktu dla klienta. Przez wartość w analizie wartości rozumie się stosunek sumy wartości poszczególnych funkcji produktu do sumy kosztów produktu: 9
10 ETAPY ANALIZY WARTOŚCI Analiza wartości produktu obejmuje następujące kroki: 1. zidentyfikowanie funkcji/atrybutów wyrobu, 2. ocena waŝności funkcji/atrybutów dla klienta, 3. powiązanie funkcji/atrybutów z komponentami wyrobu, 4. wycena kosztów funkcji/atrybutów 5. ocena wartości funkcji/atrybutów w kontekście kosztów komponentów, 6. optymalizacja kosztów komponentów wyrobu. ANALIZA WARTOŚCI PRODUKTU przykład (1) Producent komputerów rozwaŝa wprowadzenie na rynek nowego modelu laptopa. 10
11 ANALIZA WARTOŚCI PRODUKTU przykład (2) Koszt bieŝący, tj. moŝliwy do uzyskania w aktualnych warunkach techniczno-organizacyjnych oszacowano na 260 zł/szt. ANALIZA WARTOŚCI PRODUKTU przykład (3) InŜynierowie ustalili zaleŝności między komponentami wyrobu oraz jego funkcjami (atrybutami) oczekiwanymi przez klientów. 11
12 ANALIZA WARTOŚCI PRODUKTU przykład (4) Na podstawie informacji o wagach poszczególnych funkcji (atrybutów) produktu dla klientów oraz ich związku z komponentami wyrobu ustalono docelową strukturę kosztu jednostkowego. ANALIZA WARTOŚCI PRODUKTU przykład (5) W toku kalkulacji ustalono koszt docelowy na poziomie 230 zł/szt. MnoŜąc ten koszt przez wartości udziałów poszczególnych komponentów oraz funkcji (atrybutów) wyrobu w koszcie docelowym, otrzymujemy: 12
13 ANALIZA WARTOŚCI PRODUKTU przykład (6) Po dokonaniu dezagregacji kosztu jednostkowego na komponenty oraz funkcje (atrybuty) wyrobu naleŝy określić cele redukcji kosztów dla poszczególnych komponentów. ANALIZA WARTOŚCI PRODUKTU przykład (7) Indeks wartości komponentu to stosunek bieŝącego udziału komponentu w koszcie ogółem (tj. w bieŝącym koszcie jednostkowym) do docelowego udziału kosztu tego komponentu w koszcie ogółem (tj. docelowym koszcie jednostkowym). Jeśli indeks wartości jest większy niŝ 1, to trzeba zmniejszyć udział kosztu danego komponentu w koszcie wyrobu (zmniejszyć znaczenie komponentu na rzecz innych komponentów). Jeśli indeks wartości jest mniejszy od 1, to trzeba zwiększyć udział kosztu danego komponentu w koszcie wyrobu (zwiększyć znaczenie komponentu względem innych). 13
14 ANALIZA WARTOŚCI PRODUKTU przykład (8) Indeksy wartości przedstawiono graficznie i wyznaczono strefę kosztów docelowych dla współczynnika tolerancji odchyleń q=10%. bieŝący udział strefa kosztów docelowych docelowy udział CECHY TARGET COSTING 14
15 Czy to wpływ target costing? Wskaźnik rentowności sprzedaŝy na poziomie zysku operacyjnego w Toyota Motor Corporation. 25% 20% 18,9% 18,8% 17,6% 19,4% 19,5% 18,5% 18,5% 18,6% 19,0% 17,6% 15% 10% 8,9% 9,9% 5% 0% KAIZEN FILOZOFIA CIĄGŁEGO DOSKONALENIA KaŜda jednostka nieustannie się rozwija. Rozwój ten następuje w drodze ciągłego doskonalenia. KaŜde, nawet najdrobniejsze usprawnienie na kaŝdym szczeblu organizacji przyczynia się do zwiększenia efektywności. Wszelkiego rodzaju usprawnienia są wprowadzane w sposób ciągły, a inicjatorem zmian moŝe być kaŝdy pracownik firmy, bez względu na jego pozycję w strukturze organizacyjnej. Przyjmuje się bowiem załoŝenie, Ŝe pracownik sam najlepiej wie, jak moŝe udoskonalić działania i procesy, za które odpowiada. ZaangaŜowanie wszystkich pracowników w system ciągłego ( ewolucyjnego ) doskonalenia procesów zachodzących w przedsiębiorstwie przyczynia się do stopniowej redukcji kosztów. 15
16 KAIZEN A DOSKONALENIE PROCESÓW KAIZEN COSTING Rachunek kosztów ciągłego doskonalenia (kaizen costing) jest podstawowym narzędziem w zakresie wdraŝania usprawnień. Wspomaga on systematyczne podejmowanie w przedsiębiorstwie działań mających na celu redukcję ponoszonych kosztów do ustalonego wcześniej poziomu (kosztu docelowego) oraz ocenę postępów w redukcji kosztów. Rachunek kosztów ciągłego doskonalenia jest nieodłącznym elementem systemu zarządzania kosztami i efektywnością opartego na rachunku kosztów docelowych. 16
17 KAIZEN COSTING STANDARD COSTING Nacisk na kontrolę kosztów ZałoŜenie utrzymania bieŝącego poziomu efektywności operacyjnej procesu wytwarzania DąŜenie do osiągnięcia wyznaczonych standardów (norm) Standardy są ustalane rocznie Standardy (normy) są ustalane przez menedŝerów i inŝynierów Analiza odchyleń polega na porównaniu wielkości rzeczywistych (aktualnych) ze standardami KAIZEN COSTING Nacisk na redukcję kosztów ZałoŜenie ciągłego doskonalenia procesu wytwarzania i podnoszenia efektywności operacyjnej DąŜenie do osiągnięcia docelowej stopy (kwoty) redukcji kosztów Cele redukcji są ustalane miesięcznie Docelowe stopy redukcji są ustalane w porozumieniu z pracownikami produkcyjnymi Analiza odchyleń polega na porównaniu docelowych i bieŝących wielkości redukcji kosztów BARIERY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO Tylko 10% organizacji realizuje swoją strategię! BARIERA ZASOBÓW 60% organizacji nie opracowuje budŝetu uwzględniającego strategię. BARIERA UCZENIA SIĘ 85% zespołów wdraŝających spędza mniej niŝ 1 godzinę miesięcznie na omawianiu strategii. BARIERA KOMUNIKACJI Tylko 5% pracowników zna i rozumie opracowaną strategię. BARIERA MIERNIKÓW Tylko 15% przedsiębiorstw mierzy realizację wytyczonych celów strategicznych. 17
18 Biegiem, ale dokąd? Kto nie wie, dokąd zmierza, nie moŝe się dziwić, jeśli dotrze gdzieś indziej. - Mark Twain GENEZA BALANCED SCORECARD Czy wsiadłbyś do samolotu, w którym pilot dysponuje tylko jednym instrumentem pomiarowym? W 1992 roku R. Kaplan i D. Norton zaproponowali nowy model oceny efektywności, oparty na zestawie miar obejmujących swoim zakresem róŝne aspekty działalności firmy. Kiedy powstawała BSC, od pół wieku we Francji stosowano tableaux de bord, czyli tablice pokładowe (kokpity). zrównowaŝona karta wyników zbilansowana karta dokonań (osiągnięć) strategiczna karta wyników 18
19 BALANCED SCORECARD PERSPEKTYWA FINANSOWA Jak powinni postrzegać nas udziałowcy, aby uznano, Ŝe odnieśliśmy sukces finansowy? PERSPEKTYWA KLIENTA Jak powinni postrzegać nas klienci, abyśmy zrealizowali swoją wizję i strategię? WIZJA PERSPEKTYWA PROCESÓW WEWNĘTRZNYCH Które procesy wewnętrzne musimy doskonalić, aby właściciele i klienci byli zadowoleni? PERSPEKTYWA ROZWOJU Jak zachować zdolność do zmian i poprawy efektywności, aby zrealizować naszą wizję? BALANCED SCORECARD Dla kaŝdej z czterech (lub więcej) perspektyw naleŝy jasno określić: cele stawiane w danej perspektywie działania, jakie naleŝy podjąć, by zrealizować cele, mierniki realizacji celów wraz z wielkościami docelowymi, czas realizacji celów oraz pomiaru. Niezwykle waŝne jest, by cele stawiane w poszczególnych perspektywach były ze sobą spójne i łącznie składały się na logiczną strategię organizacji. 19
20 RÓWNOWAGA MIERNIKÓW MIERNIKI FINANSOWE MIERNIKI WEWNĘTRZNE MIERNIKI KRÓTKOOKRESOWE MIERNIKI WYNIKOWE (PRZESZŁOŚĆ) MIERNIKI OBIEKTYWNE MIERNIKI NIEFINANSOWE MIERNIKI ZEWNĘTRZNE MIERNIKI DŁUGOOKRESOWE MIERNIKI PROWADZĄCE (PRYSZŁOŚĆ) MIERNIKI SUBIEKTYWNE KLUCZOWE MIERNIKI BSC PERSPEKTYWA FINANSOWA PERSPEKTYWA KLIENTA PERSPEKTYWA PROCESÓW WEWNĘTRZNYCH PERSPEKTYWA ROZWOJU Wartość przedsiębiorstwa Zwrot z inwestycji Przychody, koszty, zyski, rentowność Płynność, zadłuŝenie i sprawność Satysfakcja klientów Zdobywanie i utrzymanie klientów Rentowność klientów Udział w rynku Zestaw mierników dla kaŝdej firmy jest inny Koszt procesów szyty na miarę Jakość procesów potrzeb i moŝliwości! Czas procesów Satysfakcja pracowników Rotacja pracowników Wydajność pracowników Dostępność informacji i moŝliwości systemu inf. ZbieŜność celów osobistych z celami firmy 20
21 OCENA REALIZACJI STRATEGII PERSPEKTYWA FINANSOWA PERSPEKTYWA KLIENTA PERSPEKTYWA PROCESÓW WEWNĘTRZNYCH PERSPEKTYWA ROZWOJU OCENA REALIZACJI STRATEGII 21
22 ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE Z BSC Dopracowanie wizji i strategii BSC zawiera jasno sprecyzowane misję, wizję i strategię organizacji. BSC zapewnia ich spójność i logikę. Komunikacja, wyjaśnianie i integracja strategii BSC przekłada ogólną wizję organizacji na konkretne, zrozumiałe dla pracowników cele ujęte w formie mapy strategii. BSC słuŝy komunikowaniu i wyjaśnianiu pracownikom, dokąd zmierza organizacja. Planowanie i wyznaczanie celów BSC obejmuje konkretne, zrozumiałe dla pracowników cele szczegółowe, ustalone w toku kaskadowania BSC na nisze poziomy organizacji, których realizacja jest niezbędna dla realizacji strategii organizacji. Monitorowanie realizacji strategii i uczenie się BSC jako system pomiaru umoŝliwia bieŝącą kontrolę postępów w realizacji poszczególnych celów oraz całej strategii organizacji. ZALETY I WADY BALANCED SCORECARD Od kiedy wdroŝyliśmy BSC, wiem dokładnie, jak moja praca wpływa na realizację strategii firmy, czego się ode mnie oczekuje oraz czego mam oczekiwać od podwładnych. + spójność i jasność oczekiwań zarządu co do wyników organizacji przejrzystość wizji i strategii organizacji motywacja menedŝerów i pracowników do działania bieŝąca kontrola wyników oraz szybkość reakcji na odchylenia koordynacja i unikanie suboptymalizacji moŝliwość integracji z systemem budŝetowania lub beyond budgeting pracochłonność, czasochłonność i kosztochłonność ograniczenie kreatywności (skupienie na miernikach) ryzyko manipulacji wskaźnikami ryzyko niedyskrecji moŝna ujawnić bilans, ale nie BSC!!! 22
23 Metro Bank case study STRATEGIA WZROSTU PRZYCHODÓW Zwiększyć stabilność zysków poprzez zróŝnicowanie struktury przychodów od dotychczasowych klientów. STRATEGIA WZROSTU PRODUKTYWNOŚCI Zwiększyć wydajność operacyjną poprzez skierowanie nierentownych klientów do mniej kosztownych kanałów dystrybucji. FINANSE zróŝnicować strukturę sprzedaŝy zwiększyć zwrot z kapitału zwiększyć wydajność operacyjną KLIENCI zwiększyć zaufanie klientów wobec banku jako doradcy finansowego zwiększyć zadowolenie klientów poprzez doskonałe funkcjonowanie PROCESY WEWN. zrozumieć segmentację klientów rozwijać nowe produkty rozwijać sprzedaŝ wiązaną przejść na właściwe kanały dystrybucji zminimalizować niedogodności obsługi zapewnić szybką obsługę ROZWÓJ rozwijać strategiczne umiejętności zwiększyć produktywność zapewnić dostęp do informacji uzgodnić cele osobiste pracowników z celami firmy Metro Bank case study FINANSE KLIENT PROCESY WEWNĘTRZNE ROZWÓJ CELE STRATEGICZNE Zwiększyć zwrot z kapitału ZróŜnicować strukturę przychodów Zredukować koszty Zwiększyć zadowolenie klientów z naszych produktów i pracowników Zwiększyć zadowolenie po sprzedaŝy Zrozumieć potrzeby klientów Rozwijać innowacyjne produkty Rozwijać sprzedaŝ wzajemną Przesunąć klientów do mniej kosztownych kanałów dystrybucji Zminimalizować błędy operacyjne Zwiększyć szybkość obsługi Rozwijać strategiczne umiejętności Zapewnić dostęp do informacji Uzgodnić cele osobiste z celami firmy Stopa zwrotu z inwestycji Wzrost przychodów Udział w segmencie rynku Lojalność klientów - Przychody z nowych produktów Wskaźnik sprzedaŝy wzajemnej Zmiana struktury dystrybucji Wskaźnik błędów obsługi Czas realizacji wniosku Zadowolenie pracowników Przychody na pracownika MIERNIKI STRATEGICZNE PRZESZŁOŚCI Redukcja kosztów obsługi depozytów - Struktura przychodów - Intensywność relacji z klientem Badanie stopnia zadowolenia - Cykl rozwoju produktów Liczba godzin z klientami PRZYSZŁOŚCI Wsk. obsady strat. stanowisk Wsk. dostępu do informacji ZbieŜność w % 23
STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE KOSZTAMI
STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE KOSZTAMI dr Marek Masztalerz Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 2011 EKONOMICZNY CYKL śycia PRODUKTU 1 KOSZTY CYKLU śycia PRODUKTU OKRES PRZEDRYNKOWY OKRES RYNKOWY OKRES POSTRYNKOWY
Bardziej szczegółowoRACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA
RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA wykład XI dr Marek Masztalerz Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 2011 EKONOMICZNY CYKL śycia PRODUKTU 1 KOSZTY CYKLU śycia PRODUKTU OKRES PRZEDRYNKOWY OKRES RYNKOWY OKRES POSTRYNKOWY
Bardziej szczegółowoRACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA
RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA wykład XII dr Marek Masztalerz Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 2011 STRATEGICZNA RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA Strategiczna rachunkowość zarządcza (Strategic Management Accounting) to
Bardziej szczegółowoZespół Katedry Rachunkowości MenedŜerskiej SGH 1
Balanced Scorecard ZrównowaŜona Karta Dokonań Opis koncepcji Plan zajęć 1. Definicja 2. Budowa Balanced Scorecard 3. Mapa strategii Dr Marcin Pielaszek 2 Definicja Balanced Scorecard jest zrównowaŝonym
Bardziej szczegółowoWspółczesne koncepcje rachunkowości zarządczej. prowadzenie dr Adam Chmielewski
Współczesne koncepcje rachunkowości zarządczej prowadzenie dr Adam Chmielewski 1 Systemy controllingowe systemy wspierające zarządzanie przedsiębiorstwem dostarczają informacji do podejmowania decyzji
Bardziej szczegółowoSTRATEGICZNE ZARZĄDZANIE KOSZTAMI
STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE KOSZTAMI Life-Cycle Costing, Target Costing, Kaizen Costing, Value Analysis ZADANIE 1. (Life Cycle Costing) Firma zamierza wprowadzić do swojej oferty asortymentowej nowy rodzaj
Bardziej szczegółowoStrategiczna Karta Wyników
Strategiczna Karta Wyników 1 Strategiczna Karta Wyników zwana również metodą BSC - Balanced Scorecard to koncepcja monitorowania strategii w długoterminowej perspektywie. Wykorzystuje spójny system finansowych
Bardziej szczegółowoAutorzy: ANNA SZYCHTA, ALICJA A. JARUGA, PRZEMYSŁAW KABALSKI
RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA Autorzy: ANNA SZYCHTA, ALICJA A. JARUGA, PRZEMYSŁAW KABALSKI O autorach Wstęp Rozdział 1. Istota, rola i rozwój rachunkowości zarządczej Alicja A. Jaruga 1.1. Rachunkowość zarządcza
Bardziej szczegółowoGłówne cele które postawiliśmy sobie przymierzając się do wdrożenia systemu controllingu obejmowały:
Controlling Główne cele które postawiliśmy sobie przymierzając się do wdrożenia systemu controllingu obejmowały: dostarczenie informacji dla zarządu w kontekście planowanych budżetów oraz ich realizacji,
Bardziej szczegółowoPomiar kapitału intelektualnego metody oparte na BSC. Wykład 3
Pomiar kapitału intelektualnego metody oparte na BSC Wykład 3 Czym jest Performance Measurement and Management PMM? PMM umożliwia kontrolowanie bieżącego poziomu efektywności (contemporary performance
Bardziej szczegółowoKrytyka tradycyjnego budżetowania i koncepcje alternatywne
Krytyka tradycyjnego budżetowania i koncepcje alternatywne Tradycyjne budżety krótkookresowy, zadaniowy, kontrolny charakter szerokie grono pracowników zaangażowane w tworzenie budżetu tradycyjne metody
Bardziej szczegółowoBalanced Scorecard. Zaprogramuj swoją strategię. wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence
Balanced Scorecard Zaprogramuj swoją strategię wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence Agenda Koncepcja Strategicznej Karty Wyników Mapa strategii Narzędzia ICT dla wdrożenia
Bardziej szczegółowoSpis treści Rozdział 1. Współczesne zarządzanie Rozdział 2. Rachunkowość zarządcza Rozdział 3. Podstawy rachunku kosztów i wyników
Spis treści Wstęp Rozdział 1. Współczesne zarządzanie (Jerzy Czarnecki) 1 1.1. Menedżer 1 1.2. Przedsiębiorstwo i biznes 3 1.2.1. Potrzeby klienta 3 1.2.2. Kombinacja zasobów 4 1.2.3. Wiedza i umiejętności
Bardziej szczegółowoRACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA
RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA wykład X dr Marek Masztalerz Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 2011 BUDśETOWANIE BudŜet to plan finansowy przedsiębiorstwa na kolejny rok obrotowy. BudŜet nie jest prognozą opartą
Bardziej szczegółowoKoszty w cyklu życia produktu. prowadzenie: dr Adam Chmielewski
Koszty w cyklu życia produktu prowadzenie: dr Adam Chmielewski Koszty w cyklu życia produktu faza planowania i projektowania produktu obejmuje: badania rynkowe, projektowanie produktu, projektowanie produkcji
Bardziej szczegółowoWstęp Rozdział 1. Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów w systemie informacyjnym przedsiębiorstwa Wprowadzenie 1.1. Rozwój rachunku kosztów i
Wstęp Rozdział 1. Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów w systemie informacyjnym przedsiębiorstwa 1.1. Rozwój rachunku kosztów i rachunkowości zarządczej 1.2. Cel istota i zakres rachunkowości zarządczej
Bardziej szczegółowoKrytyka budżetowania i koncepcje alternatywne
Krytyka budżetowania i koncepcje alternatywne Tradycyjne budżety krótkookresowy, zadaniowy, kontrolny charakter szerokie grono pracowników zaangażowane w tworzenie budżetu tradycyjne metody kalkulacji
Bardziej szczegółowoZmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii
Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny
Bardziej szczegółowoRozdział 9. Wykorzystanie rachunku kosztów zmiennych do pomiaru efektywności oraz podejmowania decyzji w krótkim okresie
Spis treści Wstęp Część I. Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów w systemie informacyjnym Rozdział 1. Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów w systemie informacyjnym przedsiębiorstwa 1.1. Rozwój
Bardziej szczegółowoSpis treści. Wprowadzenie... 13 Rozdział 1. Zarządzanie jako nadawanie sensu kombinacji zasobów
Wprowadzenie... 13 Rozdział 1. Zarządzanie jako nadawanie sensu kombinacji zasobów (Jerzy S. Czarnecki)... 19 1.1. Zarządzanie z kosztami w tle... 19 1.1.1. Początki szczupłego przedsiębiorstwa... 21 1.2.
Bardziej szczegółowoZespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 1
Plan zajęć w zarządzaniu strategicznym 1. Koncepcja strategicznego zarządzania kosztami 2. docelowych 3. Analiza wartości produktu Marcin Pielaszek 4. jakości 2 Zakres potrzeb informacyjnych wynika z przyjętej
Bardziej szczegółowoOpracowanie produktów spoŝywczych. Podejście marketingowe - Earle Mary, Earle Richard, Anderson Allan. Spis treści. Przedmowa
Opracowanie produktów spoŝywczych. Podejście marketingowe - Earle Mary, Earle Richard, Anderson Allan Spis treści Przedmowa Część I. Wprowadzenie 1. Kluczowe czynniki sukcesu lub niepowodzenia nowych produktów
Bardziej szczegółowoKONTROLA JAKO ELEMENT PROCESU ZARZĄDZANIA
KONTROLA JAKO ELEMENT PROCESU ZARZĄDZANIA Maciej Miłkowski z-ca dyr. ds. ekonomicznych 2015-12-04 Funkcje zarządzania Planowanie Kontrola Organizowanie Kierowanie Kontrola w procesie zarządzania Kontrola
Bardziej szczegółowoZestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)
Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim
Bardziej szczegółowoPerformance Management. Wykład 1
Performance Management Wykład 1 Efektywność organizacji Według P. Blaika (1, s. 10): można traktować efektywność jako pojęcie i koncepcję odzwierciedlającą odpowiednie relacje pomiędzy efektami, celami,
Bardziej szczegółowoZagadnienia na egzamin magisterski na kierunku Finanse i Rachunkowość
Zagadnienia na egzamin magisterski na kierunku Finanse i Rachunkowość 1. Gospodarcze i społeczne koszty inflacji 2. Znaczenie operacji depozytowych i kredytowych w polityce pienięŝnej 3. Popyt na pieniądz
Bardziej szczegółowoRACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA I CONTROLLING. Autor: MIECZYSŁAW DOBIJA
RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA I CONTROLLING. Autor: MIECZYSŁAW DOBIJA Wstęp Rozdział I. Wartość ekonomiczna a rachunkowość 1. Wartość ekonomiczna 1.1. Wartość ekonomiczna w aspekcie pomiaru 1.2. Różne postacie
Bardziej szczegółowoZestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)
Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim
Bardziej szczegółowoRola i funkcje rachunku kosztów. Systemy rachunku kosztów (i wyników)
Rola i funkcje rachunku kosztów. Systemy rachunku kosztów (i wyników) Rachunek kosztów jest ogółem czynności zmierzających do ustalenia i zinterpretowania wyrażonej w pieniądzu wysokości nakładów dokonanych
Bardziej szczegółowoOpis szkolenia. Dane o szkoleniu. Program. BDO - informacje o szkoleniu
Opis szkolenia Dane o szkoleniu Kod szkolenia: 881013 Temat: Studia Podyplomowe Rachunkowość Zarządcza i Controlling. Nowoczesne systemy oparte na technologii informatycznej 18 Październik - 5 Lipiec Warszawa,
Bardziej szczegółowoPerformance Measurement and Management. W4 Strategiczne elementy rachunkowości
Performance Measurement and Management W4 Strategiczne elementy rachunkowości Tradycyjna Rachunkowość zarządcza a PMM Rachunkowość zarządcza Organizacja typowa PMM Organizacja unikatowa 2 Natura informacji
Bardziej szczegółowoControlling kosztów i rachunkowość zarządcza. praca zbiorowa pod redakcją naukową Gertrudy Krystyny Świderskiej
Controlling kosztów i rachunkowość zarządcza. praca zbiorowa pod redakcją naukową Gertrudy Krystyny Świderskiej Zarządzanie organizacją w skomplikowanym otoczeniu biznesowym nie jest możliwe bez dostępu
Bardziej szczegółowoPowody wdraŝania i korzyści z funkcjonowania Systemu Zarządzania Jakością wg ISO 9001. Mariola Witek
Powody wdraŝania i korzyści z funkcjonowania Systemu Zarządzania Jakością wg ISO 9001 Mariola Witek Przedmiot wykładu 1.Rozwój systemów zarządzania jakością (SZJ) 2.Potrzeba posiadania formalnych SZJ 3.Korzyści
Bardziej szczegółowoKluczowe czynniki wartości firmy a jej rozwój
Marek Jabłoński Adam Jabłoński Kluczowe czynniki wartości firmy a jej rozwój 1. Wstęp. Współcześni menedŝerowie zmagający się z rosnącą konkurencją oraz gwałtownym spadkiem cen, walcząc o przetrwanie szukają
Bardziej szczegółowoSą to zjawiska ekonomiczne związane z gromadzeniem i wydatkowaniem środków pienięŝnych na cele działalności gospodarczej przedsiębiorstwa.
Finanse przedsiębiorstwa Są to zjawiska ekonomiczne związane z gromadzeniem i wydatkowaniem środków pienięŝnych na cele działalności gospodarczej przedsiębiorstwa. Zarządzanie Polega na pozyskiwaniu źródeł
Bardziej szczegółowoKlasyfikacja systemów rachunku kosztów
Klasyfikacja systemów rachunku kosztów Systemy rachunku kosztów generalnie są klasyfikowane według kryterium hierarchiczności czasowej procesów zarządzania. Według tego kryterium wyróŝnia się dwie podstawowe
Bardziej szczegółowoSZKOLENIA DOSKONALĄCE KOMPETENCJE DOT. WDROŻENIA DANYCH PRZEDSIĘWZIĘĆ INNOWACYJNYCH
SZKOLENIA DOSKONALĄCE KOMPETENCJE DOT. WDROŻENIA DANYCH PRZEDSIĘWZIĘĆ INNOWACYJNYCH I ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE ramowy program szkolenia (24 godziny) Prowadzący: dr Przemysław Kitowski, Politechnika Gdańska
Bardziej szczegółowoPraktyczne problemy controllingu marketingu
nr 10/121 2009, 5 października Praktyczne problemy controllingu marketingu Michał Guzek managing partner w firmie Hicron Consulting; Albert Smektalski niezaleŝny konsultant w zakresie zarządzania i controllingu;
Bardziej szczegółowoZestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia drugiego stopnia)
Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia drugiego stopnia) Obowiązuje od 01.10.2016 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie
Bardziej szczegółowoRachunkowość zalządcza
Mieczysław Dobija Rachunkowość zalządcza ~ Wydawnictwo Naukowe PWN Warszawa 1995 Spis treści Wstęp......................... 9 Rozdział I. Wartość ekonomiczna a rachunkowość. 13 1. Wartość ekonomiczna............
Bardziej szczegółowoPROFESJONALNE STUDIUM FINANSÓW DLA MENEDŻERÓW
PROFESJONALNE STUDIUM FINANSÓW DLA MENEDŻERÓW Jak budowac konkurencyjność firmy poprzez skuteczne zarządzanie finansowymi aspektami jej działalności TERMIN od: 19.10.2017 TERMIN do: 13.01.2018 CZAS TRWANIA:12
Bardziej szczegółowoMATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA
ZAŁĄCZNIK NR 2 MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA Studia podyplomowe ZARZĄDZANIE FINANSAMI I MARKETING Przedmioty OPIS EFEKTÓW KSZTAŁCENIA Absolwent studiów podyplomowych - ZARZĄDZANIE FINANSAMI I MARKETING:
Bardziej szczegółowoControlling operacyjny i strategiczny
Controlling operacyjny i strategiczny dr Piotr Modzelewski Katedra Bankowości, Finansów i Rachunkowości Wydziału Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Plan zajęć 1, 2. Wprowadzenie do zagadnień
Bardziej szczegółowoRachunkowość zarządcza - wstęp. prowadzenie: dr Adam Chmielewski
Rachunkowość zarządcza - wstęp prowadzenie: dr Adam Chmielewski Czym jest rachunkowość zarządcza? rachunkowość zarządcza proces zapewniający pomiar i prezentację informacji finansowych i niefinansowych
Bardziej szczegółowoSpis treści. Wprowadzenie Rozdział 1. Organizacja jako kombinacja zasobów (Jerzy S. Czarnecki)... 15
Wprowadzenie... 11 Rozdział 1. Organizacja jako kombinacja zasobów (Jerzy S. Czarnecki).......... 15 1.1. Koszty w zarządzaniu.... 15 1.2. Profesjonalny kierownik.... 19 1.2.1. Profesjonalizm i intuicja................................................
Bardziej szczegółowoZarządzanie systemami produkcyjnymi
Zarządzanie systemami produkcyjnymi Efektywności zarządzania sprzyjają: samodzielność i przedsiębiorczość, orientacja na działania, eksperymenty i analizy, bliskie kontakty z klientami, produktywność,
Bardziej szczegółowoFINANSE I RACHUNKOWOŚĆ Charakterystyka seminarium licencjackiego
FINANSE I RACHUNKOWOŚĆ Charakterystyka seminarium licencjackiego Katedra Zarządzania Przedsiębiorstwem Dr Paweł Sekuła Inwestycje kapitałowe i podejmowanie decyzji finansowych Tematyka seminarium jest
Bardziej szczegółowoSkuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji. Artur Kowalski Prometriq
Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji Artur Kowalski Prometriq Wrocław, 19-11-2009 Jest tylko jedna strategia sukcesu Polega ona na precyzyjnym zdefiniowaniu docelowego odbiorcy i zaoferowaniu
Bardziej szczegółowoSpis treści. O autorze. Wstęp
Spis treści O autorze Wstęp Rozdział 1. Controlling w praktyce krajów zachodnich 1.1. Wprowadzenie 1.2. Geneza i istota controllingu - obszar angloamerykański 1.3. Controlling w obszarze niemieckojęzycznym
Bardziej szczegółowoRachunek kosztów działań sterowany czasem (Time-Driven ABC)
Rachunek kosztów działań sterowany czasem (Time-Driven ABC) Spis treści I. Rachunek kosztów działań sterowany czasem (time-driven ABC)... 2 1. Geneza time-driven ABC... 2 2. Ogólna koncepcja TD ABC....
Bardziej szczegółowoZarzadzanie przez cele
Zarzadzanie przez cele Teoria i praktyka Dlaczego cele? Określają stan pożądany Uczą właściwych działań Budują wyzwanie CEL Prowadzą do zadowolenia z osiągnięć Możliwość sprawdzenia się Tworzą okazje do
Bardziej szczegółowoPlanowanie kosztów w przedsiębiorstwach produkcyjnych
dr inŝ. Anna Saniuk Instytut Informatyki i Zarządzania Produkcją Wydział Mechaniczny Uniwersytet Zielonogórski Planowanie kosztów w przedsiębiorstwach produkcyjnych Wprowadzenie Postęp techniczny, liberalizacja
Bardziej szczegółowoZarządzanie Produkcją VI
Zarządzanie Produkcją VI Dr Janusz Sasak Jakość Ogół cech i właściwości wyrobu lub usługi decydujących o zdolności wyrobu lub usługi do zaspokojenia stwierdzonych lub przewidywanych potrzeb Norma PN/EN
Bardziej szczegółowoSTRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW
STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW Ogólne informacje o firmie Firma Abak Sp. z o.o. jest producentem projektorów multimedialnych. Spółka została zarejestrowana w 1995 roku i posiada kapitał zakładowy w wysokości
Bardziej szczegółowoSzanowni Państwo, Mamy przyjemność zaproponować Państwu szkolenie z zakresu:
Szanowni Państwo, Mamy przyjemność zaproponować Państwu szkolenie z zakresu: STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW (BALANCED SCORECARD) - TEORIA I PARKTYKA, które odbędzie się w terminie 28-29 czerwca 2012r. Koszt
Bardziej szczegółowo8. Implementacja strategii. I-23; Zakład Zarządzania Strategicznego
8. Implementacja strategii 8.1. Implementacja strategii - definicja Implementacja strategii jest poszukiwaniem zasobów, których właściwe (odpowiednie do warunków, warunkowe) zastosowanie prowadzi do osiągnięcia
Bardziej szczegółowoWszyscy o controllingu wiedzą dużo, ale czy śledzą dynamiczny rozwój tego systemu. Co to jest controlling?
1 Wszyscy o controllingu wiedzą dużo, ale czy śledzą dynamiczny rozwój tego systemu. Co to jest controlling? Jedna z definicji controllingu mówi; Controlling - jest to metoda planowania, kontrolowania
Bardziej szczegółowoControlling w logistyce - Controlling operacyjny
Controlling w logistyce - Controlling operacyjny Opis Od dawna wiadomo, że o zabezpieczeniu funkcjonowania przedsiębiorstwa w długim okresie czasu decyduje jego zdolność dopasowania się do zmian w otoczeniu.
Bardziej szczegółowoEkonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe
Ekonomika Transportu każda zorganizowana postać podażowej strony rynku usług przemieszczania, mająca swoją nazwę i oferującą specyficzny produkt - usługę transportową Cechy: odrębność ekonomiczna odrębność
Bardziej szczegółowoTeoria organizacji. Ćwiczenia II. Wyższa Szkoła Logistyki Mgr Weronika Węgielnik
Teoria organizacji Ćwiczenia II Cele organizacji Wg L. Krzyżanowskiego Cel to określony przedmiotowo i podmiotowo przyszły, pożądany stan lub rezultat działania organizacji, możliwy i przewidziany do osiągnięcia
Bardziej szczegółowoStandardy oceny biznesplanów
Załącznik nr 8 do Regulaminu przyznawania wsparcia finansowego na rozwój przedsiębiorczości Standardy oceny biznesplanów L.p. Kryterium Punktacja Uzasadnienie punktacji I.1 Celowość przedsięwzięcia 0-5
Bardziej szczegółowoCele polityki cenowej
DECYZJE CENOWE Cele polityki cenowej Kształtowanie poziomu sprzedaŝy, Kształtowanie poziomu zysku, Kreowanie wizerunku przedsiębiorstwa, Kształtowanie pozycji konkurencyjnej, Przetrwanie na rynku. 2/30
Bardziej szczegółowoRachunek kosztów istota, zakres i funkcje
Rachunek kosztów Paweł Łagowski Zakład Zarządzania Finansami Instytut Nauk Ekonomicznych Wydział Prawa, Administracji i Ekonomii Uniwersytet Wrocławski Rachunek kosztów istota, zakres i funkcje Rachunek
Bardziej szczegółowoWydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej
Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Zestaw pytań do egzaminu magisterskiego na kierunku Ekonomia II stopień PYTANIA NA OBRONĘ
Bardziej szczegółowoWydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej
Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Zestaw pytań do egzaminu magisterskiego na kierunku Ekonomia II stopień PYTANIA NA OBRONĘ
Bardziej szczegółowoKlasyczna Mapa Strategii Kaplana i Nrtona
Mapowanie strategii Mapa Strategii Schemat opisujący to, jak organizacja tworzy wartość poprzez połączenie celów strategicznych w relacje przyczynowo-skutkowe. Bazuje na perspektywach BSC: Finansowej,
Bardziej szczegółowoJak budować wygrywającą strategię w branży y turystycznej w oparciu o koncepcję Błękitnego Oceanu
Jak budować wygrywającą strategię w branży y turystycznej w oparciu o koncepcję Błękitnego Oceanu SEMINARIUM BRANŻY Y TURYSTYCZNEJ TT WARSAW 23.09.2011 AGENDA 1. Dlaczego warto rozmawiać o strategii? 2.
Bardziej szczegółowoSchindler Navigator Book Zdefiniowanie celów. Ustalenie drogi. Strategia sukcesu w branży dźwigowej.
Zdefiniowanie celów. Ustalenie drogi. Strategia sukcesu w branży dźwigowej. 2 Nasze zobowiązanie Drodzy Koledzy i Koleżanki, Współpracownicy! Światowy rynek wind i schodów ruchomych podlega stałej ewolucji
Bardziej szczegółowoMożliwość zastosowania wielowymiarowej analizy porównawczej w ocenie dokonań gospodarki leśnej. Edward Nowak
Możliwość zastosowania wielowymiarowej analizy porównawczej w ocenie dokonań gospodarki leśnej Edward Nowak Konferencja ekonomiczno-leśna Ekonomiczne aspekty realizacji ekonomicznych, społecznych i gospodarczych
Bardziej szczegółowoKURS DORADCY FINANSOWEGO
KURS DORADCY FINANSOWEGO Przykładowy program szkolenia I. Wprowadzenie do planowania finansowego 1. Rola doradcy finansowego Definicja i cechy doradcy finansowego Oczekiwania klienta Obszary umiejętności
Bardziej szczegółowoKontroling zarządczy dla właścicieli firm w ujęciu managerskim, a nie tylko księgowym. Warszawa, 8 maja 2017
Kontroling zarządczy dla właścicieli firm w ujęciu managerskim, a nie tylko księgowym. Warszawa, 8 maja 2017 PO CO KONTROLING? Orientacja na cele Myślenie o przyszłości decyzje tu i teraz Różne obszary
Bardziej szczegółowoRachunkowość zarządcza: analiza i interpretacja, red. Dorota Dobija, Małgorzata Kucharczyk. Wyd. 2. rozsz. i uzup.
Rachunkowość zarządcza: analiza i interpretacja, red. Dorota Dobija, Małgorzata Kucharczyk. Wyd. 2. rozsz. i uzup. Spis treści: O autorach Od redaktorów podręcznika 1. Organizacje i rachunkowość Organizacja
Bardziej szczegółowopoprawy konkurencyjności
Wdrażanie anie i doskonalenie systemów w zarządzania szansą poprawy konkurencyjności ci organizacji Andrzej Borcz "Przy istniejącej konkurencji firmy, które nie potrafią tworzyć i wcielać w życie doskonałej
Bardziej szczegółowoSZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE
SZKOLENIE ROZWIĄZANIA W ZAKRESIE ROZWOJU KAPITAŁU LUDZKIEGO PRZEDSIĘBIORSTW BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W WPROWADZENIE W dobie silnej konkurencji oraz wzrastającej świadomości
Bardziej szczegółowoPLANOWANIE FINANSOWE D R K A R O L I N A D A S Z Y Ń S K A - Ż Y G A D Ł O I N S T Y T U T Z A R Z Ą D Z A N I A F I N A N S A M I
PLANOWANIE FINANSOWE D R K A R O L I N A D A S Z Y Ń S K A - Ż Y G A D Ł O I N S T Y T U T Z A R Z Ą D Z A N I A F I N A N S A M I INFORMACJE ORGANIZACYJNE 15 h wykładów 5 spotkań po 3h Konsultacje: pok.313a
Bardziej szczegółowoRACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA
RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA wykład V dr Marek Masztalerz Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 2011 As easy as ABC? wysokie koszty opracowania początkowego modelu ABC oraz koszty aktualizowania modelu subiektywna
Bardziej szczegółowoZagadnienia na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)
Zagadnienia na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) obowiązuje od 01.01.2016 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim
Bardziej szczegółowosłuchaczom uzyskanie praktycznych rozwiązań i wskazówek będących skutkiem zdobytych doświadczeń w pracy z wieloma spółkami giełdowymi.
Opis szkolenia Dane o szkoleniu Kod szkolenia: 156610 Temat: Studia Podyplomowe Rachunkowość Zarządcza i Controlling. Nowoczesne systemy oparte na technologii informatycznej - III edycja 9-12 Październik
Bardziej szczegółowoMarketing : teoria pragmatyczna : podręcznik akademicki / Nemezjusz
Marketing : teoria pragmatyczna : podręcznik akademicki / Nemezjusz M. Pazio. wyd. 2. Warszawa, 2013 Spis treści Przedmowa 11 Przedmowa do wydania drugiego 13 Rozdział 1. MARKETINGOWA ORIENTACJA PRZEDSIĘBIORSTWA
Bardziej szczegółowoProjektowanie marketingu w przedsiębiorstwie produkcyjnym
Projektowanie marketingu w przedsiębiorstwie produkcyjnym Marketing jest filozofią zarządzania i sterowania organizacją gospodarczą, przyjmującą sytuację rynkową za przesłankę do róŝnych działań wewnętrznych
Bardziej szczegółowoRACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA
RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA wykład IX dr Marek Masztalerz Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 2011 Ach, ta nomenklatura!... planowanych... przyszłościowych... apriorycznych... postulowanych Rachunek kosztów......
Bardziej szczegółowoRACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA
RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA wykład VII dr Marek Masztalerz Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 2011 PRÓG RENTOWNOŚCI PRODUKCJA JEDNOASORTYMENTOWA przychody Sx PRw margines bezpieczeństwa margines bezpieczeństwa
Bardziej szczegółowoPodstawy Marketingu. Marketing zagadnienia wstępne
Podstawy Marketingu Marketing zagadnienia wstępne Definicje marketingu: Marketing to zyskowne zaspokajanie potrzeb konsumentów /Kotler 1994/. Marketing to kombinacja czynników, które należy brać pod uwagę
Bardziej szczegółowoZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing
ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:
Bardziej szczegółowoPRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
Wykład 4. PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 1 1.Ogólna charakterystyka koncepcji zarządzania jakością i kierunki ich zmian w czasie: W historycznym podejściu do zarządzania jako- ścią można wyróżnić
Bardziej szczegółowo3. Proces wdro enia strategicznego zarz dzania jako
Adam Jabłoński Marek Jabłoński STRATEGICZNE PODEJŚCIE DO JAKOŚCI 1. Wstęp Zarządzanie jakością w ostatnich latach cieszy się ogromnym zainteresowaniem. Gospodarka wolnorynkowa, dynamicznie zachodzące zmiany
Bardziej szczegółowoRACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA
ZARZĄDCZA wykład I dr Marek Masztalerz Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 2011 POJĘCIE RACHUNKOWOŚCI system informacyjny księgowość i podatki system ewidencyjny język biznesu 1 SYSTEM RACHUNKOWOŚCI RACHUNEK
Bardziej szczegółowoEKONOMIKA I FINANSOWANIE DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ
Program specjalności dla studentów studiów stacjonarnych I stopnia Wydziału Ekonomiczno-Socjologicznego UŁ nt. EKONOMIKA I FINANSOWANIE DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ Opiekun specjalności: dr Artur Sajnóg Katedra
Bardziej szczegółowoWydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej
Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Zestaw pytań do egzaminu licencjackiego na kierunku Zarządzanie Zestaw pytań do egzaminu
Bardziej szczegółowoWymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II
Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II Zagadnienia 1.1. Etapy projektu 1.2. Projekt badawczy, przedsięwzięcie Konieczny (2) wie na czym polega metoda projektu?
Bardziej szczegółowoWymagania podstawowe (ocena dostateczne) Wymagania rozszerzające (ocena dobra) Dział 1. Metoda projektu zasady pracy Uczeń: określa założenia
Plan wynikowy z wymaganiami edukacyjnymi przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce dla klas szkół ponadgimnazjalnych autor mgr inż. Jolanta Kijakowska ROK SZKOLNY 2014/15 (klasa II d) Temat (rozumiany
Bardziej szczegółowoLiczba godzin Punkty ECTS Sposób zaliczenia
Wydział: Zarządzanie i Finanse Nazwa kierunku kształcenia: Zarządzanie Rodzaj przedmiotu: podstawowy Opiekun: dr Robert Nowacki Poziom studiów (I lub II stopnia): I stopnia Tryb studiów: Niestacjonarne
Bardziej szczegółowoPROGRAM SZCZEGÓŁOWY STUDIÓW MiTM
PROGRAM SZCZEGÓŁOWY STUDIÓW MiTM Wykładowca, stopień, afiliacja Przedmiot Skrócony program przedmiotu Zarys rozwoju praktyki i teorii zarządzania Funkcje zarządzania Menedżerowie i organizacje Planowanie
Bardziej szczegółowoMODEL DOSKONAŁOŚCI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
Wykład 2. MODEL DOSKONAŁOŚCI ORGANIZACJI I ZASADY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 1 1. Systematyka zarządzania jakością w organizacji: Systematyka zarządzania jakością jest rozumiana jako: system pojęć składających
Bardziej szczegółowoWymagania edukacyjne przedmiotu: Ekonomia w praktyce Temat Wymagania - ocena dopuszczająca
Wymagania edukacyjne przedmiotu: Ekonomia w praktyce Temat Wymagania - ocena dopuszczająca 1.1. Etapy projektu 1.2. Projekt badawczy, przedsięwzięcie wie na czym polega metoda projektu? wymienia etapy
Bardziej szczegółowoWymagania podstawowe (ocena dostateczne) Wymagania rozszerzające (ocena dobra) Dział 1. Metoda projektu zasady pracy Uczeń: określa założenia
Plan wynikowy z wymaganiami edukacyjnymi przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce dla klas szkół ponadgimnazjalnych autor mgr inż. Jolanta Kijakowska Temat (rozumiany jako lekcja) 1.1. Etapy projektu
Bardziej szczegółowobo od managera wymaga się perfekcji
bo od managera wymaga się perfekcji MODELOWANIE PROCESÓW Charakterystyka modułu Modelowanie Procesów Biznesowych (BPM) Modelowanie procesów biznesowych stanowi fundament wdroŝenia systemu zarządzania jakością
Bardziej szczegółowoEKONOMIA W PRAKTYCE WYMAGANIA EDUKACYJNE NA POSZCZEGÓLNE OCENY
EKONOMIA W PRAKTYCE WYMAGANIA EDUKACYJNE NA POSZCZEGÓLNE OCENY Ocena dopuszczająca : Uczeń wie na czym polega metoda projektu, wymienia etapy realizacji projektu, wie co to jest kreatywność, wymienia znane
Bardziej szczegółowoSpis treści. 1.2, Struktura, kapitału ludzkiego 34. Wstęp 17. O Autorach 23
Spis treści Wstęp 17 O Autorach 23 Część I. Pracownicy jako kapitał 27 1. Istota i struktura kapitału ludzkiego 29 1.1. Charakterystyka kapitału ludzkiego jako elementu kapitału intelektualnego 29 1.2,
Bardziej szczegółowo