Praktyczne problemy controllingu marketingu

Transkrypt

1 nr 10/ , 5 października Praktyczne problemy controllingu marketingu Michał Guzek managing partner w firmie Hicron Consulting; Albert Smektalski niezaleŝny konsultant w zakresie zarządzania i controllingu; Pytania: czytelnicy.controlling@infor.pl W istniejących obecnie warunkach kaŝda firma jest zmuszona efektywnie wykorzystywać posiadane zasoby oraz potencjał pracowników, zdobywać nowych i/lub utrzymać dotychczasowych klientów, usprawniać procesy technologiczne, skutecznie zarządzać. Wymaga to z jednej strony ustalenia, czy dotychczasowa działalność przyniosła zamierzone efekty, z drugiej zaś wskazania kierunków i sposobów doskonalenia działalności w bliŝszej i dalszej przyszłości. Realizację tych celów umoŝliwia controlling marketingu, za pośrednictwem którego przedsiębiorstwa mogą optymalizować wybór odpowiednich instrumentów marketingowych, dostosowywać ich natęŝenie i częstotliwość przy jednoczesnej optymalizacji kosztów działalności przedsiębiorstwa. Zadania controllingu marketingu Niniejsza publikacja otwiera cykl artykułów na temat moŝliwości i sposobów wykorzystania instrumentów marketingowych i controllingowych do świadomego zarządzania organizacją. Bazuje on na doświadczeniach firmy Hicron Consulting. Z naszych obserwacji oraz doświadczeń we współpracy z partnerami biznesowymi wynika, Ŝe znaczna ilość przedsiębiorstw nie jest wyposaŝona w odpowiednie instrumentarium do controllingu marketingu. W organizacjach na pierwszym planie cały czas pozostaje działalność operacyjna, wypierając problemy związane z ich rozwojem na dalszy plan. Brak czasu na przeprowadzenie odpowiednich analiz, przesądy o konieczności przeznaczenia znacznych środków finansowych na wdroŝenie odpowiednich rozwiązań controllingowych, brak świadomości właścicieli i menedŝerów na temat efektywności takich rozwiązań są czynnikami, które najczęściej decydują o braku funkcjonowania controllingu marketingu w przedsiębiorstwach. Z drugiej strony zarówno literatura fachowa, jak i czasopisma profesjonalne poświęcają stosunkowo mało miejsca tej właśnie tematyce.

2 Precyzując zadania controllingu marketingu, bardzo często podkreśla się współzaleŝność i uzupełniające się role marketingu i controllingu. Te dwie dziedziny traktowane są jako filozofia przedsiębiorstwa polegająca na podporządkowaniu wszystkich działań gospodarczych interesom klienta, aby znaleźć optimum z punktu widzenia interesu przedsiębiorstwa. Controlling marketingu powinien mieć swoje źródło tam, gdzie rozpoczyna się działalność marketingowa przedsiębiorstwa w chwili rozpoznania potrzeb i pragnień ostatecznych nabywców (konsumentów lub uŝytkowników na skalę przemysłową), a kończyć się na zaspokojeniu tych potrzeb i pragnień. Przedsiębiorcy powinni brać pod uwagę nie tylko bieŝące, ale takŝe długookresowe potrzeby i pragnienia nabywców. Controlling marketingu ma przede wszystkim za zadanie wskazywanie za pomocą liczb, kto jest waŝnym klientem z punktu widzenia egzystencji przedsiębiorstwa i co/kto firmie przynosi zyski. Działania podejmowane w ramach controllingu marketingu mają na celu zwiększanie efektywności działań marketingowych oraz dbanie o to, aby odpowiednie informacje wykorzystywano w procesach decyzyjnych. Szczegółowe zadania controllingu marketingu zamieszczone zostały w tabeli 1. Tabela 1 Zadania controllingu marketingu Źródło: opracowanie własne Controlling marketingu powinien koncentrować się na racjonalizacji wydatków, które są konieczne do zrealizowania załoŝonych w przedsiębiorstwie planów sprzedaŝy, oraz ich wpływie na wielkość obrotów i zysków przedsiębiorstwa. Controlling marketingu obejmuje zatem zarówno analizy

3 strategiczne, planowanie i kontrolę cen oraz przychodów, jak i sterowanie działaniami handlowców, planowanie i kontrolę działań promocyjnych, a nawet analizy zapotrzebowania na produkty w przekroju klientów i obszarów sprzedaŝy. Na tym etapie wielu czytelników moŝe zadać pytanie: Skoro w tak prosty sposób moŝna sprecyzować zakres zainteresowań controllingu marketingu oraz jego cele, to na czym polega problem w jego efektywnym wdroŝeniu w przedsiębiorstwie?. Odpowiedzi na to pytanie moŝe być wiele. Współpraca Hicron Consulting z przedsiębiorstwami róŝnych branŝ pozwala jednak na wyszczególnienie kilku najwaŝniejszych. Praktyczne problemy Częstym powodem nieefektywnego funkcjonowania lub braku instrumentów controllingu marketingu w przedsiębiorstwach jest luka kompetencji. W wielu przypadkach słuŝby controllingowe nie dysponują odpowiednią wiedzą i doświadczeniem branŝowym, aby aktywnie wspierać zarząd oraz dział marketingu i sprzedaŝy. Przyczyn takiego stanu rzeczy moŝna upatrywać zarówno w relatywnie szybkiej rotacji pracowników na stanowiskach controllerów, jak i małym zaangaŝowaniu kadry kierowniczej przedsiębiorstwa w rozwój personelu. Przedsiębiorstwa koncentrują się raczej na przeznaczaniu środków na rozwój conrollerów w obszarach, które ich bezpośrednio dotyczą (finanse, rachunkowość, podatki). Takie działania prowadzą do wykształcenia wysokiej klasy specjalisty o umiejętnościach uniwersalnych, pozbawionego jednak fachowej wiedzy branŝowej. Schemat 1 Zadania controllingu marketingu

4 Źródło: opracowanie własne UWAGA Efektem jest to, Ŝe pomimo ogromnego zaangaŝowania w wykonywaną pracę, analitycy finansowi, controllerzy czy główni księgowi koncentrują swoją uwagę na aspektach finansowych, będących rezultatami zdarzeń rynkowych. Skoncentrowanie uwagi na aspektach czysto finansowych (np. porównanie danych budŝetowych z aktualnymi) w oderwaniu od sytuacji rynkowej uniemoŝliwia przeprowadzenie wnikliwej analizy przyczynowoskutkowej. W rezultacie kierownictwo przedsiębiorstwa, w oparciu o dostępne raporty, nie jest w stanie podejmować właściwych decyzji zarządczych. Inną przyczyną nieefektywnego funkcjonowania systemu controllingu marketingu są aspekty organizacyjne dotyczące umiejscowienia komórki controllingowej w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa i brak precyzyjnego określenia zakresu obowiązków. Zarówno w liniowych, jak i sztabowych strukturach organizacyjnych główny nacisk kładziony jest na analizy dotyczące kosztów wytworzenia produktów. Mniejsze znaczenie przywiązuje się do alokacji i analizy kosztów związanych z rozwojem rynku, dystrybucją produktów i ich promocją. Bardzo rzadko komórki controllingowe zajmują się śledzeniem zmian potrzeb konsumentów czy prognozowaniem popytu w poszczególnych segmentach rynku. Zazwyczaj uwaŝa się, Ŝe tego typu działania są domeną działu handlu i marketingu. Problem polega na tym, Ŝe komórki marketingowe

5 nie posiadają odpowiednich kompetencji do przeprowadzenia analiz z wykorzystaniem instrumentów inŝynierii finansowej. Rozwiązaniem takich problemów organizacyjnych moŝe być stworzenie grup zadaniowych, w których skład wchodziliby pracownicy działu marketingu i controllingu, lub jasne sprecyzowanie przez zarząd oczekiwań związanych z zakresem prowadzonych analiz. UWAGA Czynnikiem hamującym rozwój controllingu marketingu w przedsiębiorstwach mogą być takŝe systemy informatyczne. Zmiany zachodzące w otoczeniu rynkowym przyczyniają się do powstawania duŝej ilości informacji, które bez odpowiedniego przetworzenia nie mają dla przedsiębiorstwa wartości dodanej. Z naszych doświadczeń wynika, Ŝe podstawowym i najczęściej wykorzystywanym narzędziem do analiz controllingowych jest arkusz kalkulacyjny (Excel). Nawet w przedsiębiorstwach posiadających rozwinięte systemy informatyczne klasy ERP pracownicy działu controllingu wykorzystują arkusz do codziennych prac. Skutkuje to tym, Ŝe przygotowanie informacji na potrzeby zarządzania zajmuje duŝo czasu lub ze względu na ilość informacji i stopień ich skomplikowania jest nawet niemoŝliwe. NiezaleŜnie jednak od przyczyn wewnętrznych i zewnętrznych zadaniem kierownictwa i słuŝb controllingowych jest zapewnienie efektywnie działającego systemu controllingu. System ten powinien koncentrować się na wszystkich istotnych dla funkcjonowania przedsiębiorstwa obszarach. Prawidłowo funkcjonujący system controllingu marketingu powinien spełniać trzy wymagania. Są nimi: efektywność, czyli moŝliwość zapewnienia stosunkowo niskich kosztów obsługi, elastyczność, czyli moŝliwość dostosowywania się do zmian w działaniach marketingowych i strukturach organizacyjnych, przejrzystość, która umoŝliwi kierownictwu zrozumienie funkcji, zadań, potrzeb i źródeł uzyskiwanych wyników. Narzędziem wspierającym system controllingu marketingu jest audyt przedsiębiorstwa, czyli szczegółowy, systematyczny i obiektywny przegląd celów, filozofii, strategii, organizacji i efektów działalności firmy w obszarach otoczenia rynkowego, organizacji komórki marketingowej i systemu informacji marketingowej. W wielu przedsiębiorstwach przegląd celów i filozofii działania nie funkcjonuje w ogóle. Dowodem na to moŝe być to, Ŝe pracownicy przedsiębiorstw nie tylko nie wiedzą, jaka jest wizja, misja i strategia przedsiębiorstwa, ale takŝe jakimi sposobami firma chce dane cele zrealizować. UŜywając słowa pracownicy, nie mamy na myśli pracowników bezpośrednio produkcyjnych, lecz specjalistów, a

6 nawet kadrę kierowniczą przedsiębiorstwa. Jeśli w tym samym czasie w przedsiębiorstwie nie są prowadzone szczegółowe audyty efektywności funkcjonowania organizacji w danym otoczeniu, prowadzi to do ogromnych nieefektywności (przede wszystkim kosztowych). Zapoczątkowany w wielu przedsiębiorstwach pomiar efektywności i jednoczesne wdraŝanie róŝnych instrumentów umoŝliwia menedŝerom podejmowanie decyzji. W zdecydowanej większości przedsiębiorstw funkcjonowanie systemów controllingowych opierało się na identyfikacji bieŝących zagroŝeń oraz zarządzaniu na poziomie operacyjnym. Naszym zdaniem, kluczowym czynnikiem sukcesu organizacji, a zarazem sposobem na uzyskanie przewagi konkurencyjnej, jest przełoŝenie strategii przedsiębiorstwa na konkretne działania. Narzędziem umoŝliwiającym realizację takiego celu jest Strategiczna Karta Wyników. Jej właściwe opracowanie i wdroŝenie powinno prowadzić do nieprzerwanego powtarzania procesów zarządzania. KaŜdy z elementów takiego procesu powinien być nakierowany na wywołanie długookresowych, strategicznych zachowań, mających przełoŝenie na wyniki finansowe przedsiębiorstwa. Mając na uwadze rolę i znaczenie, jakie odgrywa Strategiczna Karta Wyników, poświęcimy jej kolejne opracowanie. Schemat 2 Umiejscowienie działu controllingu Źródło: opracowanie własne