Dopasowanie biznes-it: pomiar i zarządzanie
|
|
- Gabriel Przybysz
- 6 lat temu
- Przeglądów:
Transkrypt
1 Dopasowanie biznes-it: pomiar i zarządzanie dr Remigiusz Orzechowski Instytut Zarządzania Wartością Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie Szkoła Główna Handlowa w Warszawie
2 Plan zajęć Narzędzia do pomiaru i zarządzania dopasowaniem biznes-it Mapa Strategii Warsztat pomiar dopasowania biznes-it 2
3 Mapa strategii 3
4 Strategiczna karta wyników (BSC) Metoda mierzenia wyników i zarządzania firmą System wskaźników, łączący strategie z celami firmy w ramach czterech równoważnych perspektyw: finansowej, klienta, procesów wewnętrznych oraz wzrostu i uczenia się Poza systemem wskaźników obejmuje analizę relacji i związków przyczynowo skutkowych między poszczególnymi perspektywami działania firmy i ich miarami Umożliwia zarządowi firmy całościowe spojrzenie na realizację strategii firmy, a zarazem koncentrację na analizie i kontroli ograniczonej ilości wskaźników, odzwierciedlających realizację strategicznych celów 4
5 Mapa strategii BSC Mapa strategii pozwalają przedsiębiorstwu: wyjaśnić/rozjaśnić strategię i komunikować ją wszystkim pracownikom zidentyfikować kluczowe (krytyczne) wewnętrzne procesy, które odpowiadają za sukces strategii dopasować inwestycje w ludzi, technologię i kapitał organizacyjny tak, aby osiągnąć najlepsze efekty uwypuklić braki w strategii i podjąć szybkie działania naprawcze 5
6 Budowa mapy strategii Budowanie mapy strategii zmusza przedsiębiorstwo do jasnego określenia logiki, według której będzie tworzyć wartość oraz do określenia, dla kogo ta wartość będzie tworzona. Mapę strategii tworzy się od góry: począwszy od ustalenia długofalowych celów finansowych, poprzez określenie propozycji wartości dla klientów (która ma zapewnić założony wzrost przychodów), wyodrębnienie procesów odpowiedzialnych za stworzenie tej wartości i dostarczenie jej klientom, dochodząc do oszacowania poziomu kapitału ludzkiego, informacyjnego i organizacyjnego niezbędnego do realizacji tych procesów. 6
7 Perspektywa finansowa Długoterminowa wartość dla akcjonariuszy Produktywność Wzrost przychodów Mapa strategii Cena Czas Perspektywa klienta Atrybuty produktów/usług Relacje Wizerunek Jakość Funkcje Partnerstwo Marka Perspektywa procesów wewnętrznych Zarządzane operacjami Zarządzan ie klientami Zarządzanie innowacjami Zarządzanie procesami regulacyjnymi i socjalnymi Perspektywa wzrostu i uczenia się Kapitał ludzki + Kapitał informacyjny + Kapitał organizacyjny 7
8 Dopasowanie kapitału informacyjnego do strategii przedsiębiorstwa Proces ten obejmuje następujące kroki: Przygotowanie mapy strategii Przygotowanie strategicznego portfolio kapitału informacyjnego Ocena gotowości strategicznej kapitału informacyjnego 8
9 Przygotowanie strategicznego portfolio kapitału informacyjnego Polega na ustaleniu szczegółowych potrzeb w zakresie kapitału informacyjnego (oprogramowanie, infrastruktura), wynikających z kluczowych procesów wewnętrznych 9
10 Ocena gotowości strategicznej kapitału informacyjnego Ocena gotowości strategicznej kapitału informacyjnego polega na ocenie (subiektywnej) stopnia przygotowania kapitału informacyjnego przedsiębiorstwa (oprogramowania, infrastruktury technologicznej i zarządczej) do wspierania realizacji jego strategii Przykładowa skala ocen: 1-2 wskazuje, że dany element infrastruktury lub dany program są potrzebne dla realizacji strategii firmy, ale nic jeszcze nie zrobiono, by go opracować, zakupić lub uruchomić 3-4 system został zidentyfikowany i zakupiony, ale jeszcze go nie uruchomiono (system jeszcze nie funkcjonuje, ale jego budowa jest zaawansowana) 5-6 system jest dostępny i funkcjonuje normalnie, wymagając co najwyżej niewielkich udoskonaleń 10
11 Ocena gotowości strategicznej kapitału informacyjnego c.d. Posiadając zestaw wskaźników (ocen) menedżerowie są w stanie: ocenić strategiczną gotowość kapitału informacyjnego wskazać obszary wymagające dalszego inwestowania monitorować postęp rozwoju tegoż kapitału Kapitał informacyjny dostarcza największą wartość tylko wówczas, gdy infrastruktura i aplikacje IT wspierają realizację kluczowych procesów wewnętrznych. Mapy strategii BSC pozwalają na zidentyfikowanie tych kluczowych procesów, a następnie na dopasowanie do nich aplikacji i infrastruktury IT 11
12 Przykładowa mapa strategii 12
13 Przykładowa mapa strategii c.d. 13
14 Model dojrzałości dopasowania strategicznego 14
15 Na podstawie badań wielu przedsiębiorstw twórcy modelu dojrzałości dopasowania strategicznego Brier, Luftman i Papp wyróżnili dwie grupy czynników, które wpływają na osiąganie przez przedsiębiorstwa dopasowania strategicznego IT Czynniki ułatwiające osiąganie dopasowania 1. Wsparcie dla IT ze strony najwyższego kierownictwa 2. IT włączone w rozwój strategii przedsiębiorstwa 3. IT rozumie biznes 4. Partnerstwo IT-biznes 5. Dobrze priorytetowane projekty IT 6. IT potrafi przewodzić Czynniki utrudniające osiąganie dopasowania 1. Brak bliskich związków biznesu z IT 2. Inwestycje w IT nie są dobrze priorytetowane 3. IT nie wywiązuje się z zobowiązań 4. IT nie rozumie biznesu 5. Najwyższe kierownictwo nie wspiera inicjatyw IT 6. Kierownictwu IT brakuje umiejętności przywódczych 15
16 c.d. Na podstawie zależności występujących między powyższymi czynnikami Luftman oraz Papp zdefiniowali sześć obszarów dopasowania strategicznego IT: Nadzór (Governance), Pomiar wartości (Value measurments), Partnerstwo (Partnership), Komunikacja (Communications), Umiejętności (Skills), Zakres i architektura (Scope and Architecture). 16
17 nadzór Nadzór ma za zadanie zapewnić, że odpowiedni przedstawiciele biznesu i IT przeprowadzają formalne dyskusje i analizy w zakresie priorytetowania inwestycji i alokacji zasobów IT Jasno określona rola nadzoru jest warunkiem koniecznym do minimalizacji luki dopasowania Czynności nadzoru obejmują w szczególności integrowanie strategii IT i biznesu, zapewnienie odpowiedniej struktury organizacyjnej, kontrolę nad kosztami IT oraz priorytetowanie i ocenę efektywności inwestycji IT 17
18 nadzór c.d. Formalne strategiczne planowanie biznesowe Formalne strategiczne planowanie IT Struktura organizacyjna Zależności organizacyjne Kontrola budżetowania IT Cel inwestowania w IT Komitet sterujący Proces priorytetowania 18
19 pomiar wartości Pomiar wartości oznacza umiejętność zmierzenia oraz zademonstrowania biznesowi wartości IT za pomocą takich miar, jakie biznes zrozumie Wiąże się to z wprowadzeniem formalnych gwarancji jakości świadczonych usług przez IT, ocen efektywności inwestycji w IT oraz praktyk ciągłego doskonalenia, a także z integracją miar technicznych i biznesowych w docelowym kierunku czterech perspektyw strategicznej karty wyników finansowej, klienta, procesów wewnętrznych oraz wzrostu i uczenia się. 19
20 pomiar wartości c.d. Metryki IT Metryki biznesowe Połączenie między metrykami IT i biznesowymi Gwarancja jakości świadczonych usług (SLA) Benchmarking Formalne oceny inwestycji IT Ciągłe doskonalenie 20
21 partnerstwo Partnerstwo koncentruje się wokół wzajemnych relacji IT i biznesu Docelowo IT powinno mieć możliwość wpływania na kształt strategii przedsiębiorstwa i sposób jej realizacji, dzielić z biznesem ryzyka i nagrody, oraz podlegać bezpośrednio Prezesowi, występującemu w roli sponsora biznesowego Wówczas IT stanie się partnerem biznesu w tworzeniu wartości przedsiębiorstwa 21
22 partnerstwo c.d. Postrzeganie wartości IT przez biznes Rola IT w strategicznym planowaniu biznesowym Wspólne cele, ryzyka i nagrody/kary Zarządzanie związkami IT-biznes Charakter związków IT-biznes Sponsor biznesowy 22
23 komunikacja Komunikacja obejmuje efektywną wymianę poglądów i zrozumienie, co jest wymagane, by przygotować odpowiednią strategię, a następnie ją wdrożyć z sukcesem Bardzo często jednak w praktyce po stronie IT brakuje świadomości celów biznesowych, a po stronie biznesu zrozumienia specyfiki IT i jego znaczenia dla biznesu Dlatego czynione powinny być wysiłki w kierunku zwiększenia wzajemnego zrozumienia biznesu i IT, promowania dzielenia się wiedzą i uczenia się organizacji, oraz innych form efektywnej współpracy między pracownikami IT i biznesowymi 23
24 komunikacja c.d. Zrozumienie biznesu przez IT Zrozumienie IT przez biznes Uczenie się organizacji Sztywność komunikacji Dzielenie się wiedzą Efektywność współpracy między pracownikami IT i biznesowymi 24
25 umiejętności Umiejętności wiążą się z szerokim zakresem działań związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie Wychodzą poza standardowe procesy związane z rekrutacją, szkoleniami i utrzymaniem pracowników w kierunku zapewnienia innowacyjnego i przedsiębiorczego środowiska przygotowanego na funkcjonowanie w ciągle zmieniającym się otoczeniu 25
26 umiejętności c.d. Innowacyjność, przedsiębiorczość Decyzje w zakresie zasobów ludzkich w IT Gotowość na zmiany Możliwość kariery wewnątrz przedsiębiorstwa Szkolenia międzywydziałowe Środowisko Rekrutacja i utrzymanie 26
27 zakres i architektura Zakres i architektura obejmują ocenę dojrzałości infrastruktury IT przedsiębiorstwa Przechodząc od wsparcia prostych czynności biurowych, do zintegrowanych i wystandaryzowanych w skali całego przedsiębiorstwa zaawansowanych systemów wpierających kluczowe procesy biznesowe, a także kreujących nowe procesy, infrastruktura IT umożliwia już nie tylko efektywną realizację obecnej strategii przedsiębiorstwa, ale także pozwala na szybkie i elastyczne reagowanie na zmiany zachodzące na rynku oraz kreowanie nowych przewag konkurencyjnych 27
28 zakres i architektura c.d. Rodzaj głównych systemów Standardy Integracja architektury Postrzegana rola infrastruktury 28
29 pomiar dopasowania Nadzór Formalne strategiczne planowanie biznesowe Formalne strategiczne planowanie IT Struktura organizacyjna Zależności organizacyjne Kontrola budżetowania IT Cel inwestowania w IT Komitet sterujący Proces priorytetowania Komunikacja Zrozumienie biznesu przez IT Zrozumienie IT przez biznes Uczenie się organizacji Sztywność komunikacji Dzielenie się wiedzą Efektywność współpracy między pracownikami IT i biznesowymi Partnerstwo Postrzeganie wartości IT przez biznes Rola IT w strategicznym planowaniu biznesowym Wspólne cele, ryzyka i nagrody/kary Zarządzanie związkami IT-biznes Charakter związków IT-biznes Sponsor biznesowy Kryteria dojrzałości dopasowania IT-biznes Pomiar wartości Metryki IT Metryki biznesowe Połączenie między metrykami IT i biznesowymi Gwarancja jakości świadczonych usług Benchmarking Formalne oceny inwestycji IT Ciągłe doskonalenie Zakres i architektura Rodzaj głównych systemów Standardy Integracja architektury Postrzegana rola infrastruktury Umiejętności Innowacyjność, przedsiębiorczość Styl zarządzania Gotowość na zmiany Możliwość kariery wewnątrz przedsiębiorstwa Szkolenia międzywydziałowe Środowisko Rekrutacja i utrzymanie 29
30 pomiar dopasowania c.d. Dojrzałość procesów zachodzących w każdym z obszarów dopasowania jest mierzona za pomocą 5-stopniowej skali: Poziom 1 (proces początkujący) procesy pojawiają się przypadkowo i nie są zorganizowane (initial process), Poziom 2 (proces powtarzalny) procesy powtarzają określony cykl (commited process), Poziom 3 (proces zdefiniowany) procesy są udokumentowane i komunikowane (established process), Poziom 4 (proces zarządzany) procesy są monitorowane i mierzone (improved process), Poziom 5 (proces zoptymalizowany) stosowane są najlepsze praktyki w zautomatyzowany sposób (optimized process) 30
31 dojrzałość procesów a luka dopasowania Poziom 5: proces zoptymalizowany Strategia biznesowa Poziom 4: proces zarządzany Strategia IT Poziom 3: proces zdefiniowany Poziom 2: proces powtarzalny Poziom 1: proces początkujący Luka dopasowania 31
32 przykład Badane przedsiębiorstwo Nadzór 5,0 Sektor przemysłowy 4,03,5 Umiejętności 3,6 2,5 2,0 2,8 1,0 Komunikacja 0,0 Zakres i architektura 3,5 2,9 2,2 2,7 2,8 Partnerstwo Pomiar wartości 32
33 przykład, obszar nadzoru Formalne strategiczne planowanie biznesowe 5,0 Badane przedsiębiorstwo Przemysł Priorytetowanie inwestycji IT 4,0 4,0 2,0 2,9 5,0 Formalne strategiczne planowanie IT Komitet sterujący IT 5,0 1,9 1,0 0,0 3,2 Struktura organizacyjna Cel inwestowania w IT 2,8 2,6 2,0 3,4 Zależności organizacyjne Kontrola budżetowania IT 33
34 przykład, obszar pomiaru wartości Miary wykorzystywane przez IT do oceny inwestycji IT 5,0 Badane przedsiębiorstwo Sektor przemysłowy Ciągłe doskonalenie w IT 4,0 2,5 4,0 2,0 1,0 2,4 2,0 2,0 2,0 Miary wykorzystywane przez biznes do oceny inwestycji IT Formalne oceny inwestycji IT 2,3 0,0 1,8 1,0 2,1 2,0 2,2 Połączenie między miarami IT i biznesowymi Wykorzystywanie benchmarkingu do oceny inwestycji IT Gwarancja jakości świadczonych 5,0 usług 34
35 przykład, obszar partnerstwa Postrzegana wartość IT 5,0 Badane przedsiębiorstwo Sektor przemysłowy 4,0 Sponsor biznesowy projektów IT 4,0 3,9 2,0 1,0 2,2 2,0 2,1 Rola IT w strategicznym planowaniu biznesowym 2,7 2,0 0,0 2,8 Charakter związków IT-biznes 2,8 Podział ryzyk i nagród/kar między IT i biznes 4,0 Zarządzanie związkami IT-biznes 35
36 przykład, obszar komunikacji Zrozumienie biznesu przez zarządzających IT 5,0 Badane przedsiębiorstwo Sektor przemysłowy Efektywność współpracy między pracownikami IT i biznesowymi 4,0 3,5 4,0 2,0 2,6 1,0 2,0 2,5 Zrozumienie IT przez biznes 2,3 2,0 0,0 2,2 Dzielenie się wiedzą między IT i biznesem 4,0 4,3 Narzędzia i metody wykorzystywane w ramach uczenia się przedsiębiorstwa Komunikacja IT i biznesu 36
37 przykład, obszar umiejętności Nastawienie przedsiębiorstwa do innowacyjności 5,0 Badane przedsiębiorstwo Sektor przemysłowy Rekrutacja i utrzymanie w dziale IT 4,0 5,0 Podejmowanie decyzji w zakresie zasobów ludzkich w IT 2,5 2,0 1,0 2,9 1,9 Środowisko pracy w przedsiębiorstwie 2,4 2,0 0,0 2,3 2,7 2,4 4,0 Gotowość na zmiany w przedsiębiorstwie Szkolenia międzywydziałowe Możliwości kariery wewnątrz 5,0 przedsiębiorstwa 37
38 przykład, obszar zakresu i architektury Rodzaje głównych systemów 5,0 Badane przedsiębiorstwo Sektor przemysłowy 4,0 2,0 Postrzegana rola infrastruktury 2,7 1,0 0,0 2,8 5,0 Standardy Integracja architektury 38
39 Dziękuję. Zapraszam do pytań. Kontakt: dr Remigiusz Orzechowski Szkoła Główna Handlowa w Warszawie remigiusz.orzechowski@sgh.waw.pl 39
Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie
Tab. 1. Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru nadzór. Formalne strategiczne planowanie biznesowe Formalne strategiczne planowanie Struktura organizacyjna Zależności organizacyjne Kontrola budżetowania
Bardziej szczegółowoDopasowanie IT/biznes
Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html
Bardziej szczegółowoDopasowanie IT/biznes
Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html
Bardziej szczegółowoKlasyczna Mapa Strategii Kaplana i Nrtona
Mapowanie strategii Mapa Strategii Schemat opisujący to, jak organizacja tworzy wartość poprzez połączenie celów strategicznych w relacje przyczynowo-skutkowe. Bazuje na perspektywach BSC: Finansowej,
Bardziej szczegółowoStudium przypadku Bank uniwersalny
Studium przypadku Bank uniwersalny Dominującą strategią banku jest przywództwo produktowe. Cele banku koncentrują się zatem na innowacyjnych produktach i na szybkim wchodzeniu na rynek. Większe przychody
Bardziej szczegółowoCompuware Changepoint. Portfolio Management Tool
Compuware Changepoint Portfolio Management Tool Compuware Changepoint Zintegrowane Zarządzanie Portfelem IT W dzisiejszym świecie czołowi użytkownicy IT podejmują inicjatywy dopasowania IT do strategii
Bardziej szczegółowoZarządzanie usługami IT
Zarządzanie usługami IT Koncepcja usługowej organizacji IT oraz cykl życia usługi IT dr Remigiusz Orzechowski Instytut Zarządzania Wartością Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie Szkoła Główna Handlowa w Warszawie
Bardziej szczegółowoZespół Katedry Rachunkowości MenedŜerskiej SGH 1
Balanced Scorecard ZrównowaŜona Karta Dokonań Opis koncepcji Plan zajęć 1. Definicja 2. Budowa Balanced Scorecard 3. Mapa strategii Dr Marcin Pielaszek 2 Definicja Balanced Scorecard jest zrównowaŝonym
Bardziej szczegółowoStudium przypadku Bank uniwersalny
Studium przypadku Bank uniwersalny Przedsiębiorstwo będące przedmiotem studium przypadku jest bankiem uniwersalnym. Dominującą strategią banku jest przywództwo produktowe. Cele banku koncentrują się, zatem
Bardziej szczegółowoPomiar kapitału intelektualnego metody oparte na BSC. Wykład 3
Pomiar kapitału intelektualnego metody oparte na BSC Wykład 3 Czym jest Performance Measurement and Management PMM? PMM umożliwia kontrolowanie bieżącego poziomu efektywności (contemporary performance
Bardziej szczegółowoRozdział 1. Zarządzanie wiedzą we współczesnych organizacjach gospodarczych Zarządzanie wiedzą w Polsce i na świecie w świetle ostatnich lat
Zarządzanie wiedzą we współczesnym przedsiębiorstwie Autor: Marcin Kłak Wstęp Rozdział 1. Zarządzanie wiedzą we współczesnych organizacjach gospodarczych 1.1. Rola i znaczenie wiedzy 1.1.1. Pojęcia i definicje
Bardziej szczegółowoZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing
ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:
Bardziej szczegółowoMarcin Kłak Zarządzanie wiedzą we współczesnym przedsiębiorstwie
Marcin Kłak Zarządzanie wiedzą we współczesnym przedsiębiorstwie Wydawnictwo Wyższej Szkoły Ekonomii i Prawa im. prof. Edwarda Lipińskiego w Kielcach Kielce czerwiec 2010 1 Spis treści Wstęp 7 Rozdział
Bardziej szczegółowoProjektant strategii sprzedaży
Projektant strategii sprzedaży Informacje o usłudze Numer usługi 2016/05/02/8910/8928 Cena netto 1 850,00 zł Cena brutto 2 275,50 zł Cena netto za godzinę 115,63 zł Cena brutto za godzinę 142,22 Usługa
Bardziej szczegółowoREGULAMIN UCZESTNICTWA W PROJEKCIE
REGULAMIN UCZESTNICTWA W PROJEKCIE Kręgi innowacji rozwój zintegrowanych narzędzi wspierania innowacyjności województwa Szkolenia dla Liderów innowacji, Brokerów technologicznych, Menedżerów innowacji,
Bardziej szczegółowoMODEL BIZNESOWY BANKU NA PRZYKŁADZIE KDBS BANK
MODEL BIZNESOWY BANKU NA PRZYKŁADZIE KDBS BANK CEL STRATEGICZNY BYĆ LOKALNĄ INSTYTUCJĄ FINANSOWĄ NATURALNEGO WYBORU DEFINICJA MODELU BIZNESOWEGO Najbardziej ogólnie mówiąc model biznesowy opisuje w jaki
Bardziej szczegółowoStrategia Badań i Innowacyjności (RIS3) Od absorpcji do rezultatów jak pobudzić potencjał Województwa Świętokrzyskiego
Strategia Badań i Innowacyjności (RIS3) Od absorpcji do rezultatów jak pobudzić potencjał Województwa Świętokrzyskiego 2014-2020+ Spotkanie animacyjne 12.12.2013 r. Główne założenia: Efektywne środki unijne
Bardziej szczegółowoKrzysztof Wawrzyniak Quo vadis BS? Ożarów Mazowiecki, styczeń 2014
1 QUO VADIS.. BS? Rekomendacja D dlaczego? Mocne fundamenty to dynamiczny rozwój. Rzeczywistość wdrożeniowa. 2 Determinanty sukcesu w biznesie. strategia, zasoby (ludzie, kompetencje, procedury, technologia)
Bardziej szczegółowoMIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH
MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH PRAKTYCZNE WYKORZYSTANIE MODELU LBG W FUNDACJACH KORPORACYJNYCH Warszawa, 11 września 2014r. Małgorzata Greszta, SGS Polska NASZA EKSPERCKA WIEDZA W ZAKRESIE
Bardziej szczegółowoZmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii
Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny
Bardziej szczegółowoStymulowanie innowacyjności i konkurencyjności przedsiębiorstw poprzez klastry propozycja działań
2013 Joanna Podgórska Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości Stymulowanie innowacyjności i konkurencyjności przedsiębiorstw poprzez klastry propozycja działań 2014-2020 II Forum Innowacji Transportowych
Bardziej szczegółowoBUDOWANIE POZYCJI FIRMY NA KONKURENCYJNYM GLOBALNYM RYNKU
GRY STRATEGICZNE BUDOWANIE POZYCJI FIRMY NA KONKURENCYJNYM GLOBALNYM RYNKU Warsztaty z wykorzystaniem symulacyjnych gier decyzyjnych TERMIN od: TERMIN do: CZAS TRWANIA:2-3 dni MIEJSCE: CENA: Symulacyjne
Bardziej szczegółowoZARZĄDZANIE STRATEGICZNE OPRACOWANIE
Przykładowy program ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE OPRACOWANIE I WDROŻENIE STRATEGII Beata Kozyra 2017 3 dni Poniższy program może być skrócony do 2-1 dnia lub kilkugodzinnej prezentacji. Znikający Kocie, Alicja
Bardziej szczegółowoKonkurs Innowator Mazowsza jako przykład zastosowania zasad dobrego współrządzenia w budowę RSI
Konkurs Innowator Mazowsza jako przykład zastosowania zasad dobrego współrządzenia w budowę RSI Marcin Postawka Urząd Marszałkowski Województwa Mazowieckiego Łódź, dnia 20 listopada 2009 r. Plan prezentacji
Bardziej szczegółowoSZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE
SZKOLENIE ROZWIĄZANIA W ZAKRESIE ROZWOJU KAPITAŁU LUDZKIEGO PRZEDSIĘBIORSTW BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W WPROWADZENIE W dobie silnej konkurencji oraz wzrastającej świadomości
Bardziej szczegółowoEfektywność headhuntera znaczenie projektów direct& executivesearch w polityce rekrutacyjnej organizacji
Efektywność headhuntera znaczenie projektów direct& executivesearch w polityce rekrutacyjnej organizacji - Partner / Head of Operations ZANIM ZACZNIEMY CO BĘDZIE DALEJ? KIM JESTEM I JAKĄ FIRMĘ REPREZENTUJĘ?
Bardziej szczegółowoDziałania Rządu na rzecz CSR w Polsce. Zespół do spraw Społecznej Odpowiedzialności Przedsiębiorstw
Działania Rządu na rzecz CSR w Polsce 2 Trendy yglobalne Globalizacja Zmiany demograficzne Zmiany klimatu WYZWANIE: Konieczność budowania trwałych podstaw wzrostu umożliwiających realizację aspiracji rozwojowych
Bardziej szczegółowoDojrzałość procesowa organizacji
Projektowanie procesów dr Mariusz Maciejczak Dojrzałość procesowa organizacji www.maciejczak.pl Procesy są podstawowym bogactwem intelektualnym firmy i w dużej mierze stanowią o jej przewadze konkurencyjnej.
Bardziej szczegółowoCZYNNIKI SUKCESU PPG
CZYNNIKI SUKCESU PPG STOSOWANIE UMIEJĘTNOŚCI ZAWODOWYCH Wiedza o biznesie Wiedza specjalistyczna Wiedza o produktach i usługach Wiedza przemysłowa ZARZĄDZANIE REALIZACJĄ ZADAŃ Działanie w perspektywie
Bardziej szczegółowoStandard HRD BP i jego konsekwencje dla sposobu definiowania projektów rozwojowych
Standard HRD BP i jego konsekwencje dla sposobu definiowania projektów rozwojowych Stowarzyszenie PSTD istnieje od 2005 roku i jest organizacją zrzeszającą profesjonalistów zajmujących się obszarem szkoleń.
Bardziej szczegółowoStrona 2. Jaka jest toŝsamość IT? Jaką wartość biznesową niesie?
Śniadanie HBRP i Klubu Polskiej Rady Biznesu Rola IT w kreowaniu wartości biznesowej firmy Tomasz Bejm, Aleksander Poniewierski Strona 2 Jaka jest toŝsamość IT? Jaką wartość biznesową niesie? IT jako Kamerdyner
Bardziej szczegółowoAktualizacja Strategii Rozwoju Krakowa 2030 Warsztat: Inteligentna / nowoczesna metropolia. Moderator: Aleksander Noworól 12 maja 2014
Aktualizacja Strategii Rozwoju Krakowa 2030 Warsztat: Inteligentna / nowoczesna metropolia Moderator: Aleksander Noworól 12 maja 2014 Ramowymi celami aktualizacji dokumentu Strategii jest przygotowanie
Bardziej szczegółowoz kapitałem polskim Zatrudnienie 1 10 osób osób 2,27% osób 11,36% osób osób powyżej osób 20,45% 50,00% 13,64%
Profil uczestników badania Firma 6,8% 9,1% sektor publiczny służby mundurowe z kapitałem zagranicznym 5 z kapitałem polskim 5 13,6% banki 9,1% instytucje finansowe 4, telekomunikacja Zatrudnienie 2,2 2,2
Bardziej szczegółowoInteligentne specjalizacje województwa mazowieckiego proces przedsiębiorczego odkrywania i koncentracja na priorytetowych kierunkach badań
Inteligentne specjalizacje województwa mazowieckiego proces przedsiębiorczego odkrywania i koncentracja na priorytetowych kierunkach badań Małgorzata Rudnicka Kierownik Wydziału Innowacyjności i Rozwoju
Bardziej szczegółowoModel Rozwoju Społecznej Odpowiedzialności Przedsiębiorstwa
Model Rozwoju Społecznej Odpowiedzialności Przedsiębiorstwa Funkcjonalnośd umożliwienie dokonania ogólnej, a jednocześnie całościowej oceny (samooceny) zaangażowania społecznego firmy we wszystkich obszarach,
Bardziej szczegółowoZARZĄDZANIE WDRAŻANIEM INNOWACJI W FIRMIE
GRY STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE WDRAŻANIEM INNOWACJI W FIRMIE Warsztaty z wykorzystaniem symulacyjnych gier decyzyjnych TERMIN od: TERMIN do: CZAS TRWANIA:2-3 dni MIEJSCE: CENA: Symulacyjne gry decyzyjne
Bardziej szczegółowoMANAGER CSR MODUŁY WARSZTATOWE
MANAGER CSR MODUŁY WARSZTATOWE WARSZTAT C- A IDEA SPOŁECZNEJ ODPOWIEDZIALNOŚCI BIZNESU. PODSTAWY CSR. Skąd się wziął CSR? Historia społecznej odpowiedzialności biznesu. Koncepcja zrównoważonego rozwoju.
Bardziej szczegółowoData Governance jako część ładu korporacyjnego
Data Governance jako część ładu korporacyjnego Prof. SGH, dr hab. Andrzej Sobczak Kurs: Wprowadzenie do problematyki Data Governance Zakres tematyczny kursu Data Governance jako część ładu korporacyjnego
Bardziej szczegółowoROZWÓJ KOMPETENCJI CYFROWYCH MIESZKAŃCÓW WARSZAWY
ROZWÓJ KOMPETENCJI CYFROWYCH MIESZKAŃCÓW WARSZAWY Dr inż. Andrzej KAMIŃSKI Kolegium Analiz Ekonomicznych Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Dr inż. Katarzyna SKROBAN Wydział Zarządzania Politechnika Warszawska
Bardziej szczegółowoSMART OFFICE - NOWOCZESNE PODEJŚCIE DO FUNKCJONOWANIA FIRMY
SMART OFFICE - NOWOCZESNE PODEJŚCIE DO FUNKCJONOWANIA FIRMY CYFROWA TRANSFORMACJA CZYNNIKI WYMUSZAJĄCE ZMIANĘ Rosnący udział cyfrowych kanałów komunikacji w rozwijaniu relacji z klientami Środowisko cyfrowe
Bardziej szczegółowoMODEL DOSKONAŁOŚCI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
Wykład 2. MODEL DOSKONAŁOŚCI ORGANIZACJI I ZASADY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 1 1. Systematyka zarządzania jakością w organizacji: Systematyka zarządzania jakością jest rozumiana jako: system pojęć składających
Bardziej szczegółowoProwadzący: Bartosz Górczyński, CTPartners S.A, itsmf Polska. Miedzeszyn, wrzesień 2010
Jak nie stracić efektów synergii usługi systemów krajowych i globalnych Prowadzący: Bartosz Górczyński, CTPartners S.A, itsmf Polska Miedzeszyn, wrzesień 2010 Bartosz Górczyński Prezes Zarządu CTPartners
Bardziej szczegółowoDYPLOM POST-MBA: STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI
DYPLOM POST-MBA: STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI TERMIN od: TERMIN do: CZAS TRWANIA:12 dni MIEJSCE: CENA: 7600 zł netto Tempo i złożoność funkcjonowania organizacji sprawia, że udana realizacja firmowych
Bardziej szczegółowoRola technologii w strategicznych transformacjach organizacji. Borys Stokalski
Rola technologii w strategicznych transformacjach organizacji Borys Stokalski 2011 Wiodący dostawca usług doradczych i rozwiązań IT w Polsce Połączenie doświadczenia i wiedzy ekspertów branżowych i technologicznych
Bardziej szczegółowoKrytyka budżetowania i koncepcje alternatywne
Krytyka budżetowania i koncepcje alternatywne Tradycyjne budżety krótkookresowy, zadaniowy, kontrolny charakter szerokie grono pracowników zaangażowane w tworzenie budżetu tradycyjne metody kalkulacji
Bardziej szczegółowoBalanced Scorecard. Zaprogramuj swoją strategię. wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence
Balanced Scorecard Zaprogramuj swoją strategię wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence Agenda Koncepcja Strategicznej Karty Wyników Mapa strategii Narzędzia ICT dla wdrożenia
Bardziej szczegółowohoryzonty formuła in-company 20 lat Akademia Zarządzania Strategicznego dla TOP MANAGEMENTU program dostosowany do specyfiki branżowej klienta
20 lat doświadczeń D O R A D Z T W O S T R A T E G I C Z N E I S E M I N A R I A Inwestycja w Zespół zwiększa szanse na sukces NO1 Nowe WŚRÓD PROGRAMÓW ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO ORGANIZOWANY PRZEZ FIRMĘ
Bardziej szczegółowoReforma regulacyjna sektora bankowego
Reforma regulacyjna sektora bankowego Efektywny biznesowo system kontroli wewnętrznej w świetle wymagań Rekomendacji H KNF 11 grudnia 2017 Efektywny biznesowo system kontroli wewnętrznej a Rekomendacja
Bardziej szczegółowoIV Opis przedmiotu zamówienia:
IV Opis przedmiotu zamówienia: Przedmiotem zamówienia jest na zakup eksperckiej usługi informatycznej w ramach której Zamawiający będzie miał zapewniony dostęp, przez okres jednego roku (tj. 12 miesięcy
Bardziej szczegółowoDYPLOM POST-MBA: STRATEGICZNE PRZYWÓDZTWO
PRZYWÓDZTWO I KIEROWANIE STUDIA PODYPLOMOWE DYPLOM POST-MBA: STRATEGICZNE PRZYWÓDZTWO TERMIN od: 01.04.2017 TERMIN do: 11.06.2017 CZAS TRWANIA:10 dni MIEJSCE: Warszawa CENA: 9900 zł netto Środowisko VUCA
Bardziej szczegółowoRegionalny E-KO-SYSTEM Innowacji Województwa Śląskiego
Regionalny E-KO-SYSTEM Innowacji Województwa Śląskiego Konferencja Regionalny Ekosystem Innowacji Wspólny rynek dla biznesu i nauki Chorzów, 10 października 2012 r. RSI komunikuje politykę innowacyjną
Bardziej szczegółowoPerformance Management. Wykład 1
Performance Management Wykład 1 Efektywność organizacji Według P. Blaika (1, s. 10): można traktować efektywność jako pojęcie i koncepcję odzwierciedlającą odpowiednie relacje pomiędzy efektami, celami,
Bardziej szczegółowoRachunkowość jako podstawowy system informacyjny w zarządzaniu właścicielskim Rola nowoczesnego biura rachunkowego w dobie dynamicznego i zmiennego
Rachunkowość jako podstawowy system informacyjny w zarządzaniu właścicielskim Rola nowoczesnego biura rachunkowego w dobie dynamicznego i zmiennego otoczenia gospodarczego Zespół Booq Żaneta Sroka dr hab.
Bardziej szczegółowoPartnerstwo w tworzeniu proinnowacyjnych usług IOB w ramach projektu pozakonkursowego SWM
Partnerstwo w tworzeniu proinnowacyjnych usług IOB w ramach projektu pozakonkursowego SWM Wydział Innowacyjności i Rozwoju Departament Rozwoju Regionalnego i Funduszy Europejskich Urząd Marszałkowski Województwa
Bardziej szczegółowoREKOMENDACJA D Rok PO Rok PRZED
REKOMENDACJA D Rok PO Rok PRZED Praktyczne aspekty procesu weryfikacji i zapewnienia zgodności z zaleceniami REKOMENDACJA D Jacek Więcki, Bank BGŻ S.A., Wydział Strategii i Procesów IT e mail: jacek.wiecki@bgz.pl
Bardziej szczegółowoKoordynacja projektów IT w AGH
Koordynacja projektów IT w AGH 24.11.2016 Zbigniew Kąkol Maciej Zygmunt Plan 1. Strategia IT w AGH 2. Model bramkowy 3. Zadania koordynator IT 4. Docelowy model zarządzania IT Inicjatywy Rozwiązania Zadowolenie
Bardziej szczegółowoDr Anna Bagieńska Wydział Zarządzania Politechnika Białostocka
Dr Anna Bagieńska Wydział Zarządzania Politechnika Białostocka Kapitał ludzki rozpatrywany jest w następujący sposób: jako koszt transakcyjny, Jako inwestycja i potencjalne przyszłe źródło korzyści, źródło
Bardziej szczegółowodialog przemiana synergia
dialog przemiana synergia SYNERGENTIA. Wspieramy Klientów w stabilnym rozwoju, równoważącym potencjał ekonomiczny, społeczny i środowiskowy przez łączenie wiedzy, doświadczenia i rozwiązań z różnych sektorów.
Bardziej szczegółowoCTPARTNERS W LICZBACH ~100% 4,9 >500. kompleksowe obszary zarządzania IT w ofercie. osób przeszkolonych z zakresu IT
CTPARTNERS W LICZBACH 15 osób przeszkolonych z zakresu IT lat na rynku 40 000 4 kompleksowe obszary zarządzania IT w ofercie ~100% Zdawalności egzaminów po naszych szkoleniach szkoleń otwartych i zamkniętych
Bardziej szczegółowoOpracowanie produktów spoŝywczych. Podejście marketingowe - Earle Mary, Earle Richard, Anderson Allan. Spis treści. Przedmowa
Opracowanie produktów spoŝywczych. Podejście marketingowe - Earle Mary, Earle Richard, Anderson Allan Spis treści Przedmowa Część I. Wprowadzenie 1. Kluczowe czynniki sukcesu lub niepowodzenia nowych produktów
Bardziej szczegółowoLp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji
Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład
Bardziej szczegółowoZARZĄDZANIE ZMIANĄ GOSPODARCZĄ. Autor: Agnieszka Wojciechowska
ZARZĄDZANIE ZMIANĄ GOSPODARCZĄ Autor: Agnieszka Wojciechowska Istota zarządzania zmianą gospodarczą Czemu i komu służy Strategia Zarządzania Zmianą Gospodarczą na poziomie lokalnym? Istota zarządzania
Bardziej szczegółowoInnowacje w sektorze farmaceutycznym - przykłady do naśladowania
2011 Bożena Lublińska - Kasprzak Prezes Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości Innowacje w sektorze farmaceutycznym - przykłady do naśladowania Nowoczesna gospodarka a system innowacji Przedsiębiorcy
Bardziej szczegółowoPlan komunikacji w ramach projektu CAF w Urzędzie Gminy Jasieniec
Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Plan komunikacji w ramach projektu CAF w Urzędzie Gminy Jasieniec WPROWADZENIE Celem niniejszego dokumentu jest
Bardziej szczegółowoEFEKTY KSZTAŁCENIA NA KIERUNKU GOSPODARKA I ZARZĄDZANIE PUBLICZNE STUDIA II STOPNIA
EFEKTY KSZTAŁCENIA NA KIERUNKU GOSPODARKA I ZARZĄDZANIE PUBLICZNE STUDIA II STOPNIA na kierunku GiZP II stopień GZP2_W01 GZP2_W02 GZP2_W03 GZP2_W04 GZP2_W05 GZP2_W06 GZP2_W07 GZP2_W08 GZP2_W09 GZP2_W10
Bardziej szczegółowoWsparcie przedsiębiorców w latach 2014-2020 możliwości pozyskania dofinansowania w nowej perspektywie unijnej
Wsparcie przedsiębiorców w latach 2014-2020 możliwości pozyskania dofinansowania w nowej perspektywie unijnej Iwona Wendel Podsekretarz Stanu Ministerstwo Infrastruktury i Rozwoju Warszawa, 22 maja 2014
Bardziej szczegółowoSpis treści Rozdział 1. Współczesne zarządzanie Rozdział 2. Rachunkowość zarządcza Rozdział 3. Podstawy rachunku kosztów i wyników
Spis treści Wstęp Rozdział 1. Współczesne zarządzanie (Jerzy Czarnecki) 1 1.1. Menedżer 1 1.2. Przedsiębiorstwo i biznes 3 1.2.1. Potrzeby klienta 3 1.2.2. Kombinacja zasobów 4 1.2.3. Wiedza i umiejętności
Bardziej szczegółowoSix Sigma Black Belt. Program szkoleniowy
Six Sigma Black Belt Program szkoleniowy Program Six Sigma Black Belt Etap procesu: Czas trwania [godz.] Define 32 Measure 24 Analyse 32 Improve 24 Control 32 Sesje przeglądu projektów 16 Obrona projektów
Bardziej szczegółowoEgzamin Foundation. Sample Paper 1 - Polish. Arkusz egzaminu 40 minut. 1. Wymagane jest udzielenie odpowiedzi na wszystkie 50 pytań.
Egzamin Foundation Sample Paper 1 - Polish January 2012 Test wyboru Arkusz egzaminu 40 minut Instrukcja 1. Wymagane jest udzielenie odpowiedzi na wszystkie 50 pytań. 2. Wszystkie odpowiedzi powinny być
Bardziej szczegółowoPopularyzacja podpisu elektronicznego w Polsce
Popularyzacja podpisu elektronicznego w Polsce Rola administracji w budowaniu gospodarki elektronicznej Warszawa, 25 września 2006 r. Poruszane tematy Wprowadzenie i kontekst prezentacji Rola administracji
Bardziej szczegółowoNowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy
Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Paweł Zemła Członek Zarządu Equity Investments S.A. Wprowadzenie Strategie nastawione na
Bardziej szczegółowoCo to znaczy być liderem?
Co to znaczy być liderem? Radosław Kaczorek, CISSP, CISA, CIA 1 Co znaczy być liderem? Lider (od ang. leader) -osoba lub organizacja przewodząca, stojąca na czele danej grupy. Cechą charakterystyczną lidera
Bardziej szczegółowoSzukanie wspólnej wartości (korzyści) w klastrze
Szukanie wspólnej wartości (korzyści) w klastrze Struktura klastrowa M. Porter - klastry to geograficzne koncentracje wzajemnie powiązanych przedsiębiorstw, wyspecjalizowanych dostawców (w tym dostawców
Bardziej szczegółowoZarządzanie strategiczne
Zarządzanie strategiczne Zajęcia w ramach specjalności "zarządzanie strategiczne" prowadzić będą specjaliści z wieloletnim doświadczeniem w pracy zarówno dydaktycznej, jak i naukowej. Doświadczenia te
Bardziej szczegółowoChmura Krajowa milowy krok w cyfryzacji polskiej gospodarki
Chmura Krajowa milowy krok w cyfryzacji polskiej gospodarki 2018 Krótka historia chmury 65 mld USD 2010 219 mld USD 2016 411 mld USD 2020 2006 2008 2010 2011-12 2020 2 Usługi chmurowe w Polsce 50% 10%
Bardziej szczegółowoEkoinnowacje w zarządzaniu przedsiębiorstwem
Ekoinnowacje w zarządzaniu przedsiębiorstwem dr hab. inż. Alina Matuszak-Flejszman, prof. nadzw. UEP Poznań, 17 listopada 2014 r. AGENDA Innowacyjne podejście do zarządzania przedsiębiorstwem Warunki i
Bardziej szczegółowoBiznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia
Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia 1 Co to jest biznesplan? Biznes plan można zdefiniować jako długofalowy i kompleksowy plan działalności organizacji gospodarczej lub realizacji przedsięwzięcia
Bardziej szczegółowoOFERTA SZKOLEŃ I WARSZTATÓW ROZWOJOWYCH
OFERTA SZKOLEŃ I WARSZTATÓW ROZWOJOWYCH Dla Biznesu. Z sensem. S t r o n a 2 Szkolenia z kontekstem Dostosowane do potrzeb firmy i uczestników (poprzedzone badaniem potrzeb). Charakter warsztatowy (ćwiczenia).
Bardziej szczegółowoStratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl
StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie profil firmy www.stratex.pl Nasza tożsamość Misja Zmieniamy pomysł w praktyczne działanie Założyliśmy StratEX Strategy Execution w 2008 roku jako konsultanci
Bardziej szczegółowoZarządzanie informacją i angażująca komunikacja w procesie łączenia spółek - integracja Grupy Aster z UPC Polska
Beata Stola Dyrektor Personalny i Administracji Magdalena Selwant Różycka Kierownik ds. Komunikacji Biznesowej Zarządzanie informacją i angażująca komunikacja w procesie łączenia spółek - integracja Grupy
Bardziej szczegółowoIDEA! Management Consulting Poznań Sp. z o.o. ul. Grottgera 16/1 60 758 Poznań
Bezpłatne usługi doradcze finansowane ze środków EFRR w ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka w ramach pomocy de minimis. Informacje o projekcie IDEA! Management Consulting Poznań Sp. z o.o.
Bardziej szczegółowoInnowacyjność jako obszar polityki rozwoju Małopolski STRATEGIA MAŁOPOLSKA 2020
Innowacyjność jako obszar polityki rozwoju Małopolski STRATEGIA MAŁOPOLSKA 2020 Konferencja Regionalna SMART+ Innowacje w małych i średnich przedsiębiorstwach oraz promocja badań i rozwoju technologicznego
Bardziej szczegółowoZarządzanie kompetencjami
Zarządzanie kompetencjami Zarządzanie kompetencjami reprezentuje jeden z najnowszych nurtów zarządzania zasobami ludzkimi. Jako datę początku zainteresowania zarządzaniem kompetencjami w literaturze wskazuje
Bardziej szczegółowoJESIEŃ 2018 KALENDARZ WYDARZEŃ POLSKIEJ IZBY PRZEMYSŁU
JESIEŃ 2018 KALENDARZ WYDARZEŃ POLSKIEJ IZBY PRZEMYSŁU CHEMICZNEGO ODKRYJ WARTOŚĆ I DEBATA EKSPERCKA KAMPANII POLSKA CHEMIA 29 X 2018, WARSZAWA ODPOWIEDZIALNOŚĆ ZA ŚRODOWISKO. WYZWANIA STOJĄCE PRZED POLSKĄ
Bardziej szczegółowoProjekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu
Bardziej szczegółowoNie tylko partner. Pozyskiwanie kompetencji IT poza strukturami własnej organizacji
Nie tylko partner Pozyskiwanie kompetencji IT poza strukturami własnej organizacji Carrywater Consulting Sp. z o.o. Al. Jerozolimskie 65/79, Centrum LIM, XV piętro, 00-697 Warszawa, (22) 630 66 55, ul.
Bardziej szczegółowoZałożenia sytemu wyboru regionalnych klastrów kluczowych w województwie mazowieckim
Założenia sytemu wyboru regionalnych klastrów kluczowych w województwie mazowieckim Wydział Innowacyjności i Rozwoju Departament Rozwoju Regionalnego i Funduszy Europejskich Urząd Marszałkowski Województwa
Bardziej szczegółowoProgram Operacyjny Innowacyjna Gospodarka (IG)
Priorytet 1 - Badania i rozwój nowoczesnych technologii Działanie1.1. Wsparcie badań naukowych dla budowy gospodarki opartej na wiedzy Identyfikacja kierunków prac B+R mających na celu zdynamizowanie rozwoju
Bardziej szczegółowoRyzyko w świetle nowych norm ISO 9001:2015 i 14001:2015
Ryzyko w świetle nowych norm ISO 9001:2015 i 14001:2015 Rafał Śmiłowski_04.2016 Harmonogram zmian 2 Najważniejsze zmiany oraz obszary Przywództwo Większy nacisk na top menedżerów do udziału w systemie
Bardziej szczegółowoNasze kompetencje. Co nas wyróżnia. Skuteczne wdrożenie - dopasowanie do strategii klientów
Grupa Codec Codec jest europejskim liderem w zakresie usług doradczych i wdrażania rozwiązań wspierających efektywność organizacji. Pełniąc rolę ogniwa łączącego strategię, controlling i nowoczesne technologie
Bardziej szczegółowoProjekt pozakonkursowy Poddziałanie RPO WM
Projekt pozakonkursowy Poddziałanie 3.1.2 RPO WM 2014-2020 Wydział Innowacyjności i Rozwoju Departament Rozwoju Regionalnego i Funduszy Europejskich Urząd Marszałkowski Województwa Mazowieckiego w Warszawie
Bardziej szczegółowoMATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA
ZAŁĄCZNIK NR 2 MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA Studia podyplomowe ZARZĄDZANIE FINANSAMI I MARKETING Przedmioty OPIS EFEKTÓW KSZTAŁCENIA Absolwent studiów podyplomowych - ZARZĄDZANIE FINANSAMI I MARKETING:
Bardziej szczegółowoNowoczesne metody podnoszenia efektywności operacyjnej
5 KONGRES ŚWIATA PRZEMYSŁU KOSMETYCZNEGO 6 KONGRES ŚWIATA PRZEMYSŁU FARMACEUTYCZNEGO 18-20 listopada, Warszawa Nowoczesne metody podnoszenia efektywności operacyjnej Arkadiusz Burnos Manager Operacyjny,
Bardziej szczegółowoZakres problemowy prac habilitacyjnych w naukach o zarządzaniu w latach
Prof. dr hab. Bogdan Nogalski, WSB w Gdańsku Prof. dr hab. Szymon Cyfert, UE w Poznaniu Gdańsk, dnia 28 kwietnia 2016r. Zakres problemowy prac habilitacyjnych w naukach o zarządzaniu w latach 2007 2015
Bardziej szczegółowoOferowane przez nas rozwiązania w skrócie:
Usługi firmy Damovo Usprawnij procesy, zminimalizuj ryzyko i zoptymalizuj swoje środowisko teleinformatyczne poprzez cały cykl życia dzięki naszym usługom doradczym, zarządzaniu projektami i zmianami,
Bardziej szczegółowoSpołecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych. Teza cele konstrukcja realizacja
Dr Grzegorz Baran, Instytut Spraw Publicznych UJ Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych Teza cele konstrukcja realizacja Teza Zakorzenienie modelu działania organizacji publicznej
Bardziej szczegółowoBenchmarking jako instrument klasyfikacji regionów europejskich. Dr inż. Adam Świda
Benchmarking jako instrument klasyfikacji regionów europejskich. Dr inż. Adam Świda WROCŁAW 6.09.007 Definicje benchmarkingu AUTOR LUB INSTYTUCJA R. C. Camp [Camp, 995] TREŚĆ DEFINICJI Benchmarking jest
Bardziej szczegółowoWydział Innowacyjności i Rozwoju Departament Rozwoju Regionalnego i Funduszy Europejskich Urząd Marszałkowski Województwa Mazowieckiego w Warszawie
Informacja na temat spełnienia warunku ex ante 1.1 dla EFSI oraz procesu przedsiębiorczego odkrywania w ramach inteligentnej specjalizacji województwa mazowieckiego Wydział Innowacyjności i Rozwoju Departament
Bardziej szczegółowoStrategie rozwoju dla Jednostek Samorządu Terytorialnego i przedsiębiorstw. Przedstawiciel zespołu: dr inŝ. Jan Skonieczny
Strategie rozwoju dla Jednostek Samorządu Terytorialnego i przedsiębiorstw metodologia formułowania i implementacji Przedstawiciel zespołu: dr inŝ. Jan Skonieczny Wrocław 12.12.2007 Zakres zadania Zadanie
Bardziej szczegółowoDORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA
ZAKRES DZIAŁALNOŚCI PMG CONSULTING PMG CONSULTING PMG CONSULTING PROJEKTY PROJEKTY POMOCOWE POMOCOWE UNII UNII EUROPEJSKIEJ EUROPEJSKIEJ W ZAKRESIE ZAKRESIE ZARZĄDZANIA ZARZĄDZANIA MARKETINGOWE MARKETINGOWE
Bardziej szczegółowo