RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA

Wielkość: px

Rozpocząć pokaz od strony:

Download "RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA"

Zbigniew Makowski
6 lat temu
Przeglądów:

1 RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA wykład V dr Marek Masztalerz Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 2011 As easy as ABC? wysokie koszty opracowania początkowego modelu ABC oraz koszty aktualizowania modelu subiektywna i kosztowna w oszacowaniu alokacja czasu zasobów zaangaŝowanych w procesy (ankiety i wywiady z pracownikami) przeciąŝenie systemów informatycznych (miliardy danych), brak moŝliwości pełnej weryfikacji otrzymanych wyników ze względu na zbyt duŝą liczbę danych wejściowych oraz liczbę powiązań pomiędzy elementami modelu (zasobami, działaniami, obiektami) trudności w utrzymaniu i aktualizowaniu modelu ABC w przypadku zmian przebiegu procesów lub zaangaŝowanych zasobów, pojawienia się nowych działań, zwiększenia zmienności i kompleksowości indywidualnych zamówień klientów 1

2 TIME-DRIVEN ABC koncepcja 1 Ustalanie kosztu jednostki zaangaŝowanych zasobów: ustalenie kosztów zasobów zaangaŝowanych w procesy (X), ustalenie rzeczywistego wykorzystania posiadanego potencjału (Y), ustalenie kosztu jednostki wykorzystywanego potencjału (X/Y) Najczęściej polega to na obliczeniu kosztu zasobów na 1 minutę pracy. p 2 Ustalanie wielkości konsumpcji zasobów (czasu wykorzystania potencjału) przez działania niezbędne do wytworzenia produktów, realizacji usług czy obsługi klienta: ustalenie normatywnego (standardowego) czasu wymaganego dla realizacji kaŝdego działania zamiast kaŝdorazowego zbierania informacji od pracowników na temat poświęconego przez nich procentu czasu pracy na realizację kaŝdego działania. Normy czasowe dla działań ustala się na podstawie bezpośredniego pomiaru. 3 TIME-DRIVEN ABC koncepcja Uwzględnienie zróŝnicowania procesów i działań w modelu ABC: ustalenie czasu trwania wymaganego dla działań wpływających na zróŝnicowanie przebiegu procesów wytwarzania specjalnych produktów, obsługi specjalnych zamówień, przygotowania do wysyłki produktów w nietypowych opakowaniach lub nietypowym kanałem dystrybucji itd., wbudowanie w model równań czasowych przebiegu nietypowych procesów i działań. czas przetwarzania zamówienia = {jeśli klient jest nowy} + 2 liczba pozycji na zamówieniu + 4 liczba cen + 2 {jeśli potrzebny jest formularz celny} + 5 {jeśli zamówienie jest pilne} + 2 {jeśli materiały są niebezpieczne} + etc... 2

3 TIME-DRIVEN ABC korzyści łatwość i szybkość wdroŝenia, łatwość integracji z systemami ERP wdroŝonymi w przedsiębiorstwie (pozyskiwanie danych do modelu kosztów), niskie koszty i łatwość aktualizacji modelu, łatwość skalowania w zaleŝności od potrzeb i rozmiarów przedsiębiorstwa, łatwość wprowadzenia do modelu specyficznych cech niektórych zamówień, procesów, klientów i dostawców, większa przejrzystość informacji na temat efektywności procesów i poziomu wykorzystania potencjału, moŝliwość przewidywania przyszłego zapotrzebowania na zasoby wynikającego z przewidywanych zamówień klientów. Case study AFROVITA (1) wstęp Firma AFROVITA zajmuje się dystrybucją afrykańskich tabletek zdrowia Goupi-Koupi. Koszt nabycia 1 sztuki opakowania tabletek wynosi 13 zł a cena sprzedaŝy 25 zł. W ciągu miesiąca firma sprzedała opakowań tabletek ponad stu klientom, przy czym: apteka Pod Łosiem kupiła 180 opakowań, apteka Biała Armia kupiła 220 opakowań. Koszty sprzedaŝy, ponoszone w Dziale Obsługi Klienta (DOK), wyniosły zł. Tradycyjnie koszty te były rozliczane na klientów proporcjonalnie do przychodów ze sprzedaŝy. 3

4 Case study AFROVITA (2) kalkulacja tradycyjna Ustalenie narzutu kosztów sprzedaŝy: narzut kosztów = koszty / przychody ze sprzedaŝy = / = 9,6 % Rozliczenie kosztów sprzedaŝy na klientów: Wyszczególnienie Przychody ze sprzedaŝy Narzut kosztów KOSZTY KLIENTA Pod Łosiem zł 9,6 % 432 zł Biała Armia zł 9,6 % 528 zł Case study AFROVITA (3) kalkulacja tradycyjna Przyjęty klucz nie róŝnicuje klientów pod względem rentowności, gdyŝ wszyscy klienci są obciąŝeni takim samym narzutem kosztów. Wartość sprzedanych towarów MarŜa brutto Wyszczególnienie Przychody ze sprzedaŝy Koszty klienta Wynik finansowy Rentowność sprzedaŝy Pod Łosiem zł zł zł 432 zł zł 38,4 % Biała Armia zł zł zł 528 zł zł 38,4 % 4

5 Case study AFROVITA (4) załoŝenia ABC Po wdroŝeniu systemu ABC koszty sprzedaŝy są alokowane na działania wg jednego nośnika kosztów zasobów czasu pracy poświęcanego na poszczególne działania (wg ankiet wśród pracowników), a następnie są rozliczane na klientów wg nośników kosztów działań. Wizytowanie klientów Przetwarzanie zamówień Obsługa reklamacji Nośnik kosztów zasobów (% czasu) 50 % 20 % 30 % Nośnik kosztów działań Liczba wizyt Liczba zamówień Liczba reklamacji Ogółem Liczba działań (wg nośników kosztów działań) Pod Łosiem Biała Armia Case study AFROVITA (5) kalkulacja ABC Ustalenie kosztów jednostkowych działań: RAZEM % czasu 50 % 20 % 30 % 100 % Koszty działań zł zł zł zł Liczba działań Koszt działania 48,00 12,00 90,00 Rozliczenie kosztów działań na klientów: KOSZTY KLIENTA Pod Łosiem # działań koszty 192 zł 96 zł 90 zł 378 zł Biała Armia # działań koszty 432 zł 84 zł 540 zł zł 5

6 Case study AFROVITA (6) kalkulacja ABC Rentowność klientów w ABC jest zróŝnicowana, co wynika z róŝnic w konsumpcji działań i zasobów przez klientów. Wartość sprzedanych towarów MarŜa brutto Wyszczególnienie Przychody ze sprzedaŝy Koszty klienta Wynik finansowy Rentowność sprzedaŝy Pod Łosiem zł zł zł 378 zł zł 39,6 % Biała Armia zł zł zł zł zł 28,8 % Case study AFROVITA (7) załoŝenia TDABC Firma rozwaŝa równieŝ moŝliwość wdroŝenia Time-Driven ABC. Metodą prób pomiarowych oszacowano przeciętny czas trwania poszczególnych działań. Standardowy czas trwania 1 działania 140 minut 55 minut 75 minut Dział Obsługi Klienta zatrudnia 8 osób, z których kaŝda pracuje na pełen etat, tj. 8 godzin dziennie. Ustalono, Ŝe na wykonywanie działań objętych modelem ABC pracownicy mogą poświęcić w praktyce 85% czasu pracy. W miesiącu wypada przeciętnie 21 dni roboczych. 6

7 Case study AFROVITA (8) kalkulacja TDABC Ustalenie wielkości zaangaŝowanych zasobów: 8 pracowników 21 dni roboczych w miesiącu 85% efektywnego czasu pracy 8 godzin dziennie 60 minut w godzinie = minuty dostępnego czasu pracy. Ustalenie kosztu jednostki zaangaŝowanych zasobów: zł z / minuty = 0,35014 zł/min. z Case study AFROVITA (9) kalkulacja TDABC Ustalenie stopnia wykorzystania zasobów: RAZEM Standardowy czas 1 działania 140 min./dział. 55 min./dział. 75 min./dział. Liczba działań Standardowy czas trwania działań minut minut minut minut Stopień wykorzystania zasobów jest równy: / = 91,9 %, co oznacza, Ŝe e 8,1 % zasobów w jest (?) niewykorzystane! Jakie wnioski moŝna wyciągnąć oraz jakie decyzje moŝna podjąć na podstawie informacji o stopniu niewykorzystanych zasobów w TDABC? 7

8 Case study AFROVITA (10) kalkulacja TDABC Ustalenie kosztów działań: RAZEM Czas działania Stawka kosztów 0,35 0,35 0,35 Koszt działania 49,02 19,26 26,26 Liczba działań Koszty działań zł zł zł zł Koszty niewykorzystanych zasobów są równe: = zł, z co stanowi / = 8,1 % kosztów. Tylko koszty uzasadnione w kwocie zł zostaną rozliczone na klientów. Kwota zł obciąŝy koszty niewykorzystanego potencjału. Case study AFROVITA (11) kalkulacja TDABC Jednostkowe koszty działań: Koszt działania 49,02 19,26 26,26 Koszty działań są ustalone w oparciu o standardy (normy) a nie ankiety! Rozliczenie kosztów działań na klientów: KOSZTY KLIENTA Pod Łosiem # działań koszty 196,08 zł 154,08 zł 26,26 zł 376,42 zł Biała Armia # działań koszty 441,18 zł 134,82 zł 157,56 zł 733,56 zł 8

9 Case study AFROVITA (12) kalkulacja TDABC Rentowność klientów w TDABC jest zróŝnicowana, co wynika z róŝnic w konsumpcji działań i zasobów przez klientów. Wartość sprzedanych towarów MarŜa brutto Wyszczególnienie Przychody ze sprzedaŝy Koszty klienta Wynik finansowy Rentowność sprzedaŝy Pod Łosiem zł zł zł 376 zł zł 39,6 % Biała Armia zł zł zł 734 zł zł 34,7 % Case study AFROVITA (13) porównanie wyników zł zł 800 zł Kalkulac ja tradyc yjna Kalkulac ja ABC Kalkulac ja TDABC 600 zł 400 zł 200 zł - zł Apte ka "Pod Łosie m" Apte ka "Biała Armia" 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% "Pod Łos iem" "Biała Armia" 5% 0% Kalkulacja tradycyjna Kalkulacja ABC Kalkulacja TDABC 9

Prócz kwestii kalkulacji poruszane sąs równieŝ sprawy zarządzania kosztami działań (ABM). R.S. Kaplan,, S.R. Anderson RACHUNEK KOSZTÓW W DZIAŁAŃ STEROWANY CZASEM KsiąŜ ąŝka twórc rców w koncepcji TD ABC.

10 Czujesz niedosyt? Przeczytaj to! R.S. Kaplan,, R. Cooper ZARZĄDZANIE KOSZTAMI I EFEKTYWNOŚCI CIĄ KsiąŜ ąŝka twórc rców w koncepcji ABC. Lektura obowiązkowa dla osób b zainteresowanych tematem rachunku kosztów w działań.. Liczne odniesienia do praktyki. Prócz kwestii kalkulacji poruszane sąs równieŝ sprawy zarządzania kosztami działań (ABM). R.S. Kaplan,, S.R. Anderson RACHUNEK KOSZTÓW W DZIAŁAŃ STEROWANY CZASEM KsiąŜ ąŝka twórc rców w koncepcji TD ABC. MoŜna czytać bez uprzedniej znajomości klasycznego modelu ABC. Druga połowa owa ksiąŝ ąŝki to dogłę łębne studia konkretnych przypadków w wdroŝenia TD ABC w amerykańskich przedsiębiorstwach. T.M. Zieliński ODKRYWANIE PRAWDY O ZYSKACH Autor ksiąŝ ąŝki jest załoŝycielem poznańskiej firmy ABC Akademia, zajmującej się projektowaniem i wdraŝaniem aniem ABC. KsiąŜ ąŝka napisana z perspektywy praktyka. Czyta się jak powieść ść.. Wada: brak złoŝonych z onych przykład adów w liczbowych. 10

Podobne dokumenty

RACHUNEK KOSZTÓW DZIAŁAŃ

RACHUNEK KOSZTÓW DZIAŁAŃ dr Marek Masztalerz Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 2011 RACHUNEK KOSZTÓW DZIAŁAŃ GENEZA WZROST UDZIAŁU KOSZTÓW POŚREDNICH automatyzacja procesów technologicznych wzrost znaczenia