8. Implementacja strategii. I-23; Zakład Zarządzania Strategicznego

Transkrypt

1 8. Implementacja strategii

2 8.1. Implementacja strategii - definicja Implementacja strategii jest poszukiwaniem zasobów, których właściwe (odpowiednie do warunków, warunkowe) zastosowanie prowadzi do osiągnięcia strategicznych celów organizacji J.M. Lehner

3 8.2. Ocena realizacji strategii dokonana przez polskie przedsiębiorstwa wyniki badań bardzo duża (e) 3,0 2,0 1,0 0,6 0,3 0,9 Ocena 0,0-1,0-0,1-2,0-1,1-3,0 bardzo mała (e) znajomość strategii przez pracowników powiązanie budżetów ze strategią powiązanie wynagrodzeń ze strategią znajomość metod wdrażania zgodność działań ze strategią

4 8.3. Sposoby wdrażania strategii duże Zaangażowanie pracowników w formułowanie i wdrożenie strategii małe Sposób rozkazodawczy Sposób reorganizacyjny Sposób kolaboracyjny Sposób kulturowy Sposób oddolny duże Zaangażowanie dyrektora naczelnego w formułowanie i wdrażanie strategii małe

5 8.4. Koncepcje i narzędzia implementacji strategii Narzędzia implementacji strategii Plany taktyczne i operacyjne Dostosowanie struktur organizacyjnych Dostosowanie zasobów kadrowych Koncepcje implementacji strategii Strategiczne programy funkcjonalne Koncepcja dźwigni kierowania STRATEGIA PRZEDSIĘBIORSTWA Inne przekrojowe koncepcje implementacji Strategiczna karta wyników Koncepcja zarządzania konfliktem Adaptacja kultury do strategii Inne narzędzia implementacji Stworzenie Systemu Informacji i Komunikacji Strategicznej

6 8.5. Sekwencja budowania i wdrażania strategii STRATEGICZNE CELE wynikające z koncepcji przewagi strategicznej PROGRAMY DZIAŁANIA W OBSZARACH FUNKCJONALNYCH zaopatrzenie, produkcja i technologia, marketing i dystrybucja, finanse, zarządzanie ludźmi, organizacja PRIORYTETY REALIZACJI MIERNIKI OSIĄGNIĘĆ w ramach każdego programu i OSOBY ODPOWIEDZIALNE za nadzór, koordynację i realizację BUDŻETY, HARMONOGRAMY I WYMOGI REALIZACJI (inwestycje materialne i niematerialne) Źródło: K. Obłój; SYSTEM KONTROLI realizacji programów

7 8.7. Koncepcja zrównoważonej karty wyników R. Kaplana i D. Nortona Finanse: Klient: Cele ogólne Mierniki Cele szczegółowe Inicjatywy Rozwój: Wizja i strategia Cele ogólne Mierniki Cele szczegółowe Inicjatywy Cele ogólne Mierniki Cele szczegółowe Inicjatywy Procesy wewnętrzne: Cele ogólne Mierniki Cele szczegółowe Inicjatywy Źródło: R. Kaplan, D. Norton;

8 8.8. Perspektywa finansowa Perspektywa finansowa precyzuje strategię z punktu widzenia właścicieli i odzwierciedla długoterminowy cel przedsiębiorstwa, jakim jest wysoki zwrot z zaangażowanego kapitału. Pokazuje ona ekonomiczne konsekwencje działań podejmowanych w ramach określonej wcześniej strategii rozwoju. Ustalone w tej perspektywie cele finansowe mają kluczowe znaczenie dla określenia celów i mierników w ramach pozostałych czterech perspektyw karty.

9 8.9. Perspektywa klienta W perspektywie klienta dąży się do zidentyfikowania klientów i docelowych segmentów rynku, w których firma zamierza konkurować. Cele i mierniki określone w perspektywie klienta pozwalają na identyfikację i pomiar wartości oferowanej docelowym segmentom rynku. Dzięki temu firmy stosujące zrównoważoną kartę wyników są w stanie w lepszym stopniu zrozumieć i zaspokoić potrzeby klientów.

10 8.10.Perspektywa procesów wewnętrznych ogólny model łańcucha wartości Procesy innowacyjne Procesy operacyjne Procesy obsługi posprzedażne j Zidentyfikowanie potrzeb klienta Określenie rynku doceloweg o Stworzenie oferty produktu (usługi) Wytworzeni e produktu (usługi) Dostarczeni e produktu (usługi) klientowi Obsługa klienta Zaspokojenie potrzeb klienta Źródło: R. Kaplan, D. Norton;

11 8.11. Perspektywa rozwoju W czwartej perspektywie określane są cele i działania, które powinny stworzyć podstawę długoterminowego rozwoju i doskonalenia całej organizacji firmy. W istocie, to w tej perspektywy bierze swój początek łańcuch przyczynowo-skutkowy celów strategicznych: rozwój i doskonalenie zasobów pozwala na stworzenie odpowiednich procesów wewnętrznych, te z kolei umożliwiają utrzymanie dotychczasowych i nowych klientów, a przychody ze sprzedaży produktów na rynku pozwalają osiągnąć długofalowe cele finansowe.

12 8.12. Typy strategii i odpowiadające im struktury według Chandlera Strategia Struktura organizacyjna Jeden wyrób Funkcjonalna/scentralizowana Dywersyfikacja pokrewna Oddziałowa/zdecentralizowana Dywersyfikacja mieszana (Konglomerate) Holding/silnie zdecentralizowana Źródło: Steinmann, Schreyogg;

13 8.13. Środki implementacji strategii rozwoju 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% plan krótkookresowe plan średniookresowe controlling dostosowanie struktur szkolenie pracowników informowanie pracown. dostosow. potencjału kadr. strategie funkcjonalne dostosowanie syst. motyw. adaptacja kultury inne BSC Badania Welge, Al.-laham Badania własne