Współczesne koncepcje rachunkowości zarządczej. prowadzenie dr Adam Chmielewski

Transkrypt

1 Współczesne koncepcje rachunkowości zarządczej prowadzenie dr Adam Chmielewski 1

2 Systemy controllingowe systemy wspierające zarządzanie przedsiębiorstwem dostarczają informacji do podejmowania decyzji zwykle są systemami pomiaru osiągnięć, realizacji zamierzeń nie tylko w sferze finansowej systemy rachunku kosztów i zarządzania kosztami są ich zasadniczą częścią nazwa pochodzi od słowa to control kontrolować w sensie: mieć wpływ, zarządzać, sprawować kontrolę odnosi się do zbioru procedur, narzędzi i miar, za pomocą których organizacje motywują pracowników do realizacji celów 2

3 Sprawowanie kontroli - elementy planowanie realizacja działania korygujące monitorowanie ocena 3

4 Dobrze zaprojektowane systemy dostarczają informacji wysokiej jakości odpowiedniej aktualnej wiarygodnej zrozumiałej konsekwentnej mają szerokie spektrum oceny miary finansowe i niefinansowe obejmują całość działań firmy, w tym działania przed, wokół i poprodukcyjne szeroko rozumieją łańcuch wartości systemy rachunku kosztów odnoszą się do kosztów w całym cyklu Ŝycia produktu 4

5 Koszty w cyklu Ŝycia produktu faza planowania i projektowania produktu obejmuje: badania rynkowe, projektowanie produktu, projektowanie produkcji faza, w której przesądza się o większości przyszłych kosztów (moŝe to być nawet 80%) związanych z produktem faza wytwarzania obejmuje koszty wytwarzania produktu (świadczenia usługi) faza, w której ponoszona jest większość kosztów związanych z produktem niewielkie zmiany w procesie wytwarzania, a zatem niewielki wpływ na koszty przesądzone faza obsługi posprzedaŝowej obejmuje koszty usług posprzedaŝowych (serwis, montaŝ, szkolenia, itp.) oraz zamknięcia produkcji (np. rekultywacja terenu, skup opakowań, itp.) 5

6 Koszty w cyklu Ŝycia produktu Koszty Faza planowania Faza produkcji Faza obsługi posprzedaŝowej 100 % koszty przesądzone 80 % 60 % 40 % koszty poniesione 20 % 0 % 6

7 Koszty ponoszone w cyklu Ŝycia produktu Faza samoloty bojowe samoloty cywilne rakiety nuklearne oprogramowanie planowania 21 % 20 % 20 % 75 % produkcji 45 % 40 % 60 % - obsługi posprzedaŝowej 34 % 40 % 20 % 25 % czas Ŝycia produktu 30 lat 25 lat 2 25 lat 5 lat Źródło: A. Atkinson, R. Kaplan, S. Young, Management Accounting, 4 edition, Pearson Prentice Hall, 2004, str

8 Koszty w cyklu Ŝycia produktu faza planowania i projektowania produktu faza produkcji wyrobu (świadczenia usługi) faza obsługi posprzedaŝowej target costing kaizen costing Całkowite koszty cyklu Ŝycia produktu 8

9 Target Costing rachunek kosztów docelowych metoda planowania i projektowania kosztów nowych lub modernizowanych produktów stosowana na etapie projektowania produktów w celu redukcji kosztów ponoszonych w trakcie całego cyklu Ŝycia wyrobów 9

10 Target costing a podejście tradycyjne podejście tradycyjne: określenie potrzeb klientów projekt produktu oszacowanie kosztu produktu MarŜa = Cena - Koszt w metodach tradycyjnych ustalania cen metoda koszt plus Cena = Koszt + MarŜa target costing Koszt = Cena - MarŜa 10

11 badania marketingowe Etapy target costing specyfikacja i projekt produktu cena docelowa marŝa docelowa koszt docelowy analiza wartości presja na dostawców produkcja ciągła redukcja kosztów kaizen costing 11

12 badania marketingowe specyfikacja i projekt produktu cena docelowa marŝa docelowa koszt docelowy analiza wartości presja na dostawców produkcja ciągła redukcja kosztów kaizen costing Etapy target costing badania rynkowe słuŝą określeniu potrzeb klientów, funkcjonalności produktów i akceptowalnej ceny nad procesem projektowania wyrobu spędza się bardzo duŝo czasu (więcej niŝ przy tradycyjnych podejściach), tak aby nie było poprawek i zmian w projekcie na etapie produkcji (co jest bardzo kosztowne) 12

13 badania marketingowe specyfikacja i projekt produktu cena docelowa marŝa docelowa koszt docelowy analiza wartości presja na dostawców produkcja ciągła redukcja kosztów kaizen costing Etapy target costing cena docelowa i wielkość produkcji zaleŝą od postrzeganej przez wytwórcę wartości jaką produkt ma dla klienta marŝa docelowa oparta jest zwykle na oczekiwanym zysku ze sprzedaŝy (zysk : sprzedaŝ) koszt docelowy = cena docelowa marŝa docelowa 13

14 Wyznaczanie kosztu docelowego cena oczekiwana marŝa luka koszt bieŝący koszt dopuszczalny planowane koszty 0 14

15 badania marketingowe specyfikacja i projekt produktu cena docelowa marŝa docelowa koszt docelowy analiza wartości presja na dostawców produkcja ciągła redukcja kosztów kaizen costing Etapy target costing analiza wartości proces oceny kaŝdego komponentu produktu i etapu w cyklu jego Ŝycia, w celu redukcji związanych z nimi kosztów zmiana materiałów mniejsza liczba części standaryzacja części, itp. presja na dostawców negocjacja z dostawcami, którzy są elementem łańcucha dostaw długookresowa współpraca w miejsce rywalizacji, oparta na wzajemnym zaufaniu i wsparciu 15

16 Problemy z rachunkiem kosztów docelowych doprowadzenie do kosztu docelowego moŝe się okazać niemoŝliwe na etapie projektowania zmiana ceny produktu negocjacje z odbiorcą wyzwanie w długim okresie redukcja kosztów na etapie produkcji konflikty pomiędzy poszczególnymi komórkami przedsiębiorstwa (my oszczędzamy grosze, a wy trwonicie złotówki) z dostawcami ciągła presja na podwykonawców i dostawców moŝe ich zniechęcić do współpracy, a w skrajnym przypadku doprowadzić do kłopotów finansowych (zbyt niska cena) zbyt długi czas projektowania produktu moŝe opóźnić jego wejście na rynek, co moŝe spowodować wyŝsze straty od osiągniętych oszczędności 16

17 Kaizen Costing system ustawicznego doskonalenia system ciągłego wprowadzania udoskonaleń do procesu technologicznego i organizacji pracy, którego bezpośrednim skutkiem jest obniŝka kosztów oraz poprawa wydajności pracy na poszczególnych stanowiskach pracy. 17

18 Wyznaczanie celu w kaizen costing koszt produktu w poprzednim okresie (A) = Koszty poprzedniego okresu : wielkość produkcji w poprzednim okresie planowane koszty na bieŝący okres (B) = koszt produktu w poprzednim okresie (A) X planowana produkcja w bieŝącym okresie docelowa kwota obniŝki kosztów = planowane koszty na bieŝący miesiąc (B) X docelowy procent obniŝki kosztów 18

19 Kaizen costing a podejście tradycyjne Koncepcja Systemy tradycyjne Koncepcja kontroli kosztów Zakłada stabilizację procesów wytwórczych Celem jest osiągnięcie zakładanego poziomu kosztów Kaizen costing Koncepcja redukcji kosztów Zakłada ustawiczne doskonalenie procesów Celem jest osiągnięcie zakładanej obniŝki kosztów Techniki Standardy ustalane w okresach rocznych bądź półrocznych Odchylenia kosztów badane jako róŝnica pomiędzy planowanymi i zrealizowanymi kosztami Cele obniŝki kosztów ustalane w okresach miesięcznych Odchylenia badane jako róŝnica pomiędzy planowaną i osiągniętą obniŝką kosztów Kto MenedŜerowie i inŝynierowie wiedzą najwięcej o moŝliwościach obniŝki kosztów Pracownicy wiedzą najwięcej o moŝliwościach obniŝki kosztów 19

20 Problemy z systemem kaizen costing olbrzymia presja wywierana na pracowników i menedŝerów pozwala na jedynie drobne, ewolucyjne zmiany; nie prowadzi do zmian radykalnych, innowacyjnych coraz mniejszy udział kosztów produkcji w strukturze kosztów i ograniczone moŝliwości osiągania oszczędności powodują coraz mniejsze znaczenie tego systemu 20