Zespół Katedry Rachunkowości MenedŜerskiej SGH 1

Transkrypt

1 Balanced Scorecard ZrównowaŜona Karta Dokonań Opis koncepcji Plan zajęć 1. Definicja 2. Budowa Balanced Scorecard 3. Mapa strategii Dr Marcin Pielaszek 2 Definicja Balanced Scorecard jest zrównowaŝonym systemem pomiaru realizacji strategii przedsiębiorstwa Budowa Balanced Scorecard Co moŝna zmierzyć jest do osiągnięcia! 3 Zespół Katedry Rachunkowości MenedŜerskiej SGH 1

2 Budowa Balanced Scorecard PrzełoŜenie wizji i strategii firmy na cele i mierniki pogrupowane w co najmniej czterech perspektywach 1. Ogólny model Balanced Scorecard 2. Cele i miary strategiczne w poszczególnych perspektywach i Cele Finansowe Co sukces znaczy dla właściciela? 3. ZrównowaŜenie miar strategicznych 4. Wartości dla miar strategicznych i Cele Jakie oczekiwania mają klienci? Wizja/ Strategia i Cele Procesów Wewnętrznych Jak powinny wyglądać procesy wewnętrzne by zadowolić i i właściciela? 5. Inicjatywy strategiczne i Cele Wzrostu i Doskonalenia Co zrealizowanie wizji znaczy dla rozwoju ludzi, systemu, procedur w firmie? 5 6 ZrównowaŜenie celów oraz mierników strategicznych Związki przyczynowo-skutkowe pomiędzy celami i miarami strategicznymi Celami i miernikami finansowym Celami i miernikami nie-finansowymi Zewnętrznymi celami i miernikami satysfakcji i akcjonariuszy Wewnętrznymi celami i miernikami efektywności kluczowych procesów oraz i rozwoju Miernikami realizacji celów, które mierzą efekt zdarzeń przeszłych Miernikami wskazującymi na przyszłe wyniki firmy (wskaźnikami przyszłego sukcesu) Miernikami realizacji celów krótkoterminowych Miernikami realizacji celów długoterminowych 7 8 Zespół Katedry Rachunkowości MenedŜerskiej SGH 2

3 finansowa Cele i miary w poszczególnych perspektywach 10 Cele i mierniki w kategorii Zasadniczymi celami w kategorii jest osiągnięcie zakładanego udziału w rynku i wielkości przychodów: Cele i mierniki w kategorii Zasadniczymi celami w kategorii są redukcja kosztów, poprawa efektywności oraz zwiększenie wykorzystania aktywów MoŜliwe pomysły strategiczne w kategorii Mierniki MoŜliwe pomysły strategiczne w kategorii Mierniki Nowe produkty Nowe zastosowanie dla istniejących produktów Nowi klienci i rynki Nowe relacje z mi Nowa struktura produktów i usług Nowa strategia cenowa Udział w rynku Stopa sprzedaŝy Udział przychodów z nowych produktów, Zwiększenie efektywności sprzedaŝy Redukcja kosztów jednostkowych Poprawa struktury dystrybucji Redukcja kosztów operacyjnych Skrócenie cyklu operacyjnego Poprawa efektywności inwestycji Przychód na pracownika Koszt jednostkowy Koszt obsługi Struktura kosztów Długość cyklu Stopa zwrotu Zespół Katedry Rachunkowości MenedŜerskiej SGH 3

4 Cele i mierniki w perspektywie Udział w rynku Zdobywanie Rentowność Utrzymanie Partnerstwo Preferowany dostawca Atrybuty Produktu (Usługi) Wizerunek Relacje z mi Funkcjonalność Cena Jakość Niematerialne czynniki kreowania toŝsamości firmy Tworzenie wizerunku docelowego Uwzględnienie czasu realizacji zamówienia i dostawy Powiązanie systemem elektronicznej wymiany inf. WraŜenia z kontaktów handlowych wewnętrzna Cele i mierniki w w perspektywie wewnętrznej innowacyjne operacyjne obsługi posprzedaŝnej Partnerstwo Preferowany dostawca Realizacja potrzeby 8. Zarządzanie IT Identyfikacja potrzeby InnowacjeRozwój Zakupy ProdukcjaMarketingSprzedaŜSerwis 9. Zarządzanie personelem Zidentyfikowanie potrzeb Określenie rynku docelowego Stworzenie oferty produktu (usługi) Wytworzenie produktu (usługi) Dostarczenie produktu (usługi) klientowi Obsługa Zaspokojenie potrzeb operacyjne były w przeszłości głównym obiektem systemu pomiaru efektywności. Obecnie kluczowym procesem wewnętrznym są innowacje Zespół Katedry Rachunkowości MenedŜerskiej SGH 4

5 i doskonalenia Cele i mierniki w w perspektywie i doskonalenia się Rotacja Pracowników Wydajność Pracowników Partnerstwo Preferowany dostawca Pracowników 8. Zarządzanie IT Identyfikacja potrzeby InnowacjeRozwój Zakupy ProdukcjaMarketingSprzedaŜSerwis 9. Zarządzanie personelem Realizacja potrzeby Kwalifikacje, Umiejętności System Informacyjny Motywacja, Autonomia Działania Pracownicy Systemy Procedury ta jest determinowana przez kwalifikacje, odpowiedni system informacji, motywację oraz zakres autonomii działania Wartości dla miar strategicznych / / Inicjatywy strategiczne Cele i miary wymagają określenia obecnych i docelowych wartości Cele Lepszy poziom obsługi Miary i wartości dla miar Liczba reklamacji Skrócenie czasu obsługi Zmniejszenie liczby pomyłek Czas dostawy 2 dni 4 h % pomyłek 1% 0,1% Dla kaŝdej miary naleŝy wyznaczyć wartości początkowe i docelowe, które mają być osiągnięte do końca obowiązywania celów 20 Zespół Katedry Rachunkowości MenedŜerskiej SGH 5

6 Osiągnięcie wartości docelowych wymaga realizacji inicjatyw strategicznych Cele Lepszy poziom obsługi Miary i wartości dla miar Liczba reklamacji Mapa strategii Skrócenie czasu dostawy Zmniejszenie liczby pomyłek Czas dostawy 2 dni 4 h % pomyłek 1% 0,1% Inicjatywy (programy) strategiczne Wydzielenie wydziału transportu na zewnątrz Zintegrowanie programu obsługi z programem magazynowym 21 Tworzenie mapy strategii finansowa Poprawa przepływów gotówkowych z inwestycji Redukcja kosztów Ekspansja na na rynki Azji i i Europy Wschodniej Poprawa rozpoznawalności marki Kopiarki Redukcja funkcjonalności Poprawić pewność funkcjonowania Poprawiać obsługę posprzedaŝną wewnętrzna Poprawić współpracę z dostawcami Skrócenie czasu opracowania nowych produktów Standaryzacja i i modularyzacja wytwarzania Rozwijać własną sieć dystrybucji Zbudować proces obsługi posprzedaŝnej Poprawiać satysfakcję pracowników Zwiększyć wiedzęi i umiejętności pracowników uczenia się i Poprawić motywację pracowników Usprawnić komunikację wewnętrzną 23 Zespół Katedry Rachunkowości MenedŜerskiej SGH 6