BUDśET, MONITORING, PRZEPŁYWY FINANSOWE Projekt Akademia zarządzania finansami NGO

Transkrypt

1 BUDśET, MONITORING, PRZEPŁYWY FINANSOWE Projekt Akademia zarządzania finansami NGO Karolina Cyran-Juraszek Teresa Zagrodzka Serock, 16-18maja 2012

2 Główne cele zajęć Organizacja jako jeden organizm - wyznaczanie celów finansowych; Omówienie budŝetu, monitoringu, przepływów finansowych narzędzi do oswojenia przyszłości i kontrolowania rzeczywistości;

3 Główne cele zajęć Poszukiwanie wartości dodanej dla organizacji - wzmacnianie organizacji;

4

5 BUDśET

6 Krok po kroku: jak przygotować budŝet roczny?

7

8

9

10 Metodologia tworzenia budŝetu STRATEGIA DZIAŁANIA CELE FINANSOWE ZAŁOśENIA BUDśETOWE PODZIAŁ ODPOWIEDZIALNOŚCI NARZĘDZIA

11 Metodologia tworzenia budŝetu ZEBRANIE DANYCH FINANSOWYCH INFORMACJI O KOSZTACH ZEBRANIE DANYCH O ŹRÓDŁACH FINANSOWANIA RYZYKA WERYFIKACJA ZATWIERDZENIE

12 BudŜet roczny powinien zawierać: ZałoŜenia budŝetowe na dany rok Cele finansowe na dany rok BudŜet kosztów: stałych (w tym związanych z rozwojem organizacji); działań merytorycznych / programowych; działalności gospodarczej;

13 BudŜet roczny powinien zawierać: Źródła finansowania: dla działań nieodpłatnych; alokacja kosztów stałych do poszczególnych projektów (montaŝ kosztów admin i wynagrodzeń); analiza wkładów własnych; wyznaczenie celów finansowych dla fundraisingu / działalności gospodarczej (minimalny poziom zdobycia środków własnych)

14 BudŜet roczny powinien zawierać: Ocenę ryzyk m.in. w zakresie: uzyskania przychodów na działania nieodpłatne ew. szacowanie dodatkowych kosztów (np. finansowych związanych z zaciągnięciem poŝyczki); uzyskania środków własnych rozwaŝenie zwiększenie / zmniejszenie działań gospodarczych, fundraisingowych (w tym np. kampanii 1%);

15 BudŜet roczny powinien obejmować: Weryfikację m.in.: przyjętej kalkulacji kosztów w róŝnych działaniach merytorycznych; wartości dodanej projektów co wnoszą dla samej organizacji? proporcji kosztów zarządu / kosztów całkowitych; ryzyk np. w zakresie płynności finansowej, uzyskania przychodów;

16 Cele finansowe organizacji - przykłady Dywersyfikacja przychodów z działalności nieodpłatnej zwiększenie bezpieczeństwa finansowego (np. 4 źródła finansowania); Zwiększenie poziomu przychodów z fundraisingu osoby prawne (np. do 10% przychodów);

17 Cele finansowe - przykłady Budowanie niezaleŝności finansowej od źródeł publicznych uruchomienie działalności gospodarczej; Budowanie stabilności finansowej organizacji: dywersyfikacja źródeł finansowania, generowanie środków własnych, wzmocnienie zespołu;

18 Cele finansowe - przykłady Zwiększenie poziomu przychodów z działalności gospodarczej (np. do 20% przychodów całkowitych) rozszerzenie zakresu usług; Zwiększenie rentowności z działalności gospodarczej rezygnacja z usług kosztochłonnych ;

19 Cele finansowe - przykłady Zbilansowanie przychodów i kosztów danego roku (od dwóch lat jest wynik ujemny); Zmniejszenie kosztów: związanych z rotacją pracowników, z zatrudnieniem (outsourcing usług np. graficznych, informatycznych, księgowych)

20 Cele finansowe - przykłady Zmniejszenie kosztów admin optymalizacja kosztów (np. rewizja kosztów usług telekomunikacyjnych, zmiana formy obsługi prawnej itd.)

21 BudŜet Plan moŝe ulegać zmianom; Zestawienie kosztów i przychodów: Ma określony czas (budŝet na dany okres); MoŜe powstać dla wydzielonego wydarzenia / zadania (np. budŝet konferencji).

22 Metody dzielenia kosztów stałych Wg proporcji osoboetatów osób zatrudnionych w danym działaniu w stosunku do pozostałych zatrudnionych; Wg proporcji powierzchni zajmowanej przez dane działanie w stosunku do całkowitej powierzchni; Wg przychodów osiąganych w danym działaniu w stosunku do całkowitych przychodów organizacji w danym okresie.

23 Wartość dodana dla organizacji Co moŝe być wartością dodaną projektu? Czy ten projekt wniósł wartość dodaną do naszej organizacji czy nasza organizacja się wzmocni (kompetencje ludzi, sprzęt, produkt, prestiŝ); Czy decydujemy się na projekty, które nie finansują kosztów stałych?

24 BudŜet - podsumowanie Cechy dobrego budŝetu: - czytelny; - aktualny / rzeczywisty; - ostroŝny / moŝliwy do zrealizowania; - elastyczny; - szczegółowy; ogólny; - powinien ująć wszystkie pozycje kosztów i wskazać źródła ich pokrycia; - rozwojowy: powinien uwzględniać wartość dodaną dla organizacji;

25 Hierarchia celów przedsiębiorstwa przetrwanie i rozwój; zrównowaŝone funkcjonowanie w tym społeczna odpowiedzialność biznesu: naleŝy tak działać, Ŝeby zaspokajać potrzeby swoich interesariuszy; maksymalizacja zysku; wzrost wartości.

26 Przedsiębiorstwo doskonałe przedsiębiorstwo szczupłe ma koncentrować się na swoich kluczowych kompetencjach; przedsiębiorstwo elastyczne umie przystosować się do zmian otoczenia; płaskie struktury zarządzania

27 Przedsiębiorstwo doskonałe przedsiębiorstwo inteligentne uczące się, zdobywające i wykorzystujące wiedzę; przedsiębiorstwo kooperatywne współpracujące z róŝnymi podmiotami.

28 4 obszary zarządzania Planowanie dotyczy ustalania celów organizacji i określania najlepszego sposobu ich osiągnięcia Organizowanie oznacza stworzenie odpowiedniej do zakładanych celów struktury formy działania oraz zapewnienie jej funkcjonowania Kierowanie polega na bezpośredniej pracy z ludźmi i sprawianiu, by realizowali cele/misję organizacji Kontrolowanie polega na upewnianiu się, Ŝe działania, praca w organizacji rzeczywiście prowadzi do osiągania ustalonych przez nią celów

29 MONITORING

30 Model obiegu dokumentu finansowego Decyzja o zakupie usługi / towaru; Rejestracja dokumentu (w księdze rejestrowej pism wchodzących); Dekret merytoryczny i wprowadzenie do monitoringu projektu; Dekret formalno-rachunkowy; Zatwierdzenie do zapłaty; Zapłata; Księgowanie i archiwizacja.

31 Plan kont Podział kont na zespoły: 0 środki trwałe, 1 bank i kasa; 2 rozrachunki; 3 towary, zapasy; 4 koszty (układ rodzajowy); 5 koszty (układ np. zgodny z budŝetem projektu); 6 rozliczenia międzyokresowe; 7 przychody; 8 rozliczenie wyniku

32 Plan kont Plan kont moŝe pomóc w: - monitoringu budŝetu projektu; - monitoringu budŝetu organizacji; - tworzeniu sprawozdań projektowych; - zbieraniu danych do kolejnych budŝetów;

33 Plan kont Plan kont jest niezbędny do: prowadzenia ksiąg rachunkowych (ustawa o rachunkowości); sporządzenia sprawozdania finansowego organizacji (ustawa o rachunkowości); ewidencji kosztów i przychodów projektów (wymogi projektowe); ewidencji kosztów i przychodów w podziale na działalność odpłatną, nieodpłatną i gospodarczą (ustawa dpp)

34 PRZEPŁYWY FINANSOWE

35 Przepływy finansowe (Cash-flow): Ujmuje wydatki i wpływy. Nie ujmuje operacji bezgotówkowych (np. darowizn, barterów).

36 Przepływy finansowe Co naleŝy wziąć pod uwagę budując przepływy finansowe: bilans otwarcia na początek okresu; zobowiązania / naleŝności z poprzedniego okresu; wpływy i wydatki z bieŝącego okresu; ruchy między kontami / źródłami finansowania (refundacje).

37 Odpowiedzialność za planowanie i monitoring Odpowiedzialność po stronie: - zarządu; - koordynatorów; - księgowych.

38 Podsumowanie Jak nie wiesz, dokąd idziesz, nigdy tam nie dojdziesz Kto chce trwale budować musi planować i kontrolować Decyzje zarządcze są zawsze pewnym wyborem, często jest to trudny wybór.