Planowanie i organizacja działań sprzedażowych firmy_2017-5/6

Transkrypt

1 Planowanie i organizacja działań sprzedażowych firmy_2017-5/6 Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania UW kcybulski@mail.wz.uw.edu.pl

2 Program zajęć 1. Fundamenty sukcesu biznesowego 2. Faza 1: Nowe przedsięwzięcie biznesowe 3. Faza 2: Wzrost sprzedaży 4. Faza 3: Dojrzałość rynkowa 5. Faza 4: Spadek sprzedaży 6. Diagnoza działu sprzedaży i proces zmian

3 Agenda 1. Charakterystyka fazy 2. Kluczowe decyzje Rola partnerów handlowych Liczebność organizacji sprzedażowej Alokacja personelu sprzedażowego 3. Priorytety efektywnego zarządzania

4 Architektura Organizacji Sprzedażowej

5 Architektura Organizacji Sprzedażowej Fazy cyklu życia Decyzje Start Up Wzrost Dojrzałość Schyłek Strategia obsługi klientów Kreowanie świadomości marki (produktu) oraz Penetracja wyjściowych segmentów rynku, rozwój Koncentracja na zatrzymaniu klientów i obsłudze Kontynuacja nacisku na efektywność, ochrona relacji z szybka nowych aktualnych kluczowymi orientacja na segmentów segmentów w klientami oraz najbardziej bardziej wyjście z atrakcyjne efektywny niedochodowych segmenty rynku sposób segmentów wrażliwe na wysiłek sprzedażowy

6 Architektura Organizacji Sprzedażowej Fazy cyklu życia Decyzje Start Up Wzrost Dojrzałość Schyłek Relatywne znaczenie kluczowych decyzji Rola partnerów handlowych w promocji **** ** * *** Wielkość organizacji sprzedażowej *** **** ** **** Struktura organizacji sprzedażowej * **** *** ** Sposób alokacji zasobów ** * **** *

7 Charakterystyka fazy W fazie spadku produkty firmy tracą odróżniającą przewagę konkurencyjną, a uwaga klientów przesuwa się na inne produkty lub technologie. Organizacja sprzedażowa stara się utrzymać rentowność sprzedaży, a kierownictwo firmy poszukuje nowych strategii które pozwoliłyby odmienić sytuację. Zwykle rozpatrywane są takie opcje jak: wprowadzenie istotnej innowacji produktowej połączenie się z aktywnym partnera biznesowym oczekiwanie na zmianę klimatu biznesowego lub błędy konkurentów.

8 Kluczowe decyzje 1. Wielkość zespołu sprzedażowego 2. Rola partnerów handlowych 3. Struktura działu sprzedaży 4. Alokacja zasobów organizacji

9 Redukcja liczebności zespołu sprzedażowego W fazie spadku menedżerowie zwykle powoli dokonują redukcji działu sprzedaży. Niekiedy zmniejszają jego wielkość automatycznie. Redukcja zawsze powinna odbywać planowo aby ograniczyć do minimum potencjalne straty. Organizacja powinna pozbyć się sprzedawców, którzy systematycznie od dłuższego już czasu nie realizują targetów bądź mają niską motywację. Jednocześnie należy utrzymać w organizacji rdzeń zespołu, Sprzedażowego, którym utrzyma mocne relacje z lojalnymi klientami firmy.

10 Redukcja liczebności zespołu sprzedażowego Jeżeli zespół sprzedażowy jest zbyt mały firma nie może obsługiwać efektywnie swoich klientów. Zwykle też traci pewne możliwości sprzedaży. Kiedy zespół sprzedażowy jest zbyt duży to produktywność sprzedaży jest niska, zaś koszty funkcjonowania personelu sprzedaży przesadnie wysokie.

11 Redukcja liczebności zespołu sprzedażowego W fazie spadku możliwa jest nawet poważna redukcja kosztów sprzedaży o ile organizacja zastąpi swoich handlowców obsługujących bezpośrednio klientów o marginalnym znaczeniu zlokalizowanych na lokalnych rynkach na nowych partnerów handlowych.

12 Redukcja liczebności zespołu sprzedażowego Własny personel sprzedażowy powinien z kolei poświęcić więcej czasu i wysiłku na promowanie bardziej rentownych produktów oraz bezpośrednią obsługę bardziej opłacalnych klientów. Jednocześnie sprzedawcy w obsłudze klientów powinni skoncentrować się na wykorzystaniu najlepszych praktyk sprzedażowych wypracowanych we wcześniejszych fazach cyklu.

13 Alternatywne opcje redukowania wielkości działu sprzedaży Szybka redukcja wielkości działu sprzedaży Powolna redukcja wielkości działu sprzedaży Spadek atrakcyjności biznesu jest niewielki (A) Biznes pozostaje zyskowny ale redukcja wielkości działu sprzedaży postępuje zbyt szybko i spora część potencjalnych korzyści jest tracona. (C) Tempo redukcji wielkości działu sprzedaży jest właściwe gdyż postępuje równolegle do pogarszania się atrakcyjności biznesu. Spadek atrakcyjności biznesu jest znaczący (B) Tempo redukcji wielkości działu sprzedaży jest właściwe gdyż postępuje równolegle do pogarszania się atrakcyjności biznesu. (D) Zyskowność biznesu szybko się zmniejsza ale tempo redukcji wielkości działu sprzedaży jest zbyt powolne.

14 Alternatywne opcje redukowania wielkości działu sprzedaży 1. Prawidłowe strategie w fazie spadku to B oraz C. Pozwalają dopasować wielkość działu sprzedaży do warunków rynkowych. Umożliwiają też zbudowania mniejszej ale za to skuteczniej i efektywniej zarządzanej organizacji sprzedażowej. 2. Strategia D to najgorsza możliwa opcja ale też częsty błąd. Ma wówczas miejsce jednocześnie gwałtowny spadek zysku i motywacji sprzedawców oraz wzrost niepewności klientów. 3. W praktyce menedżerowie nazbyt wolno zwiększają wielkość działu sprzedaży w fazach start up oraz wzrostu sprzedaży i jednocześnie przesadnie ostrożnie redukują liczebność zespołów sprzedażowych w fazie spadku.

15 Nowa rola partnerów handlowych Zmiana partnerów handlowych na bardziej efektywnych w fazie schyłku staje się ważnym priorytetem. Kiedy obsługa jakiejś grupy klientów lub segmentu geograficznego staje w ramach dotychczasowej architektury organizacji sprzedażowej nieopłacalna należy wykorzystać nowych tańszych partnerów handlowych lub nowe kanały sprzedaży na przykład oparte na Internecie.

16 Nowa rola partnerów handlowych Sprzedawcy ogólni mają zastąpić sprzedawców specjalistów, zaś sprzedawcy terenowi powinni być w większym stopniu wspierani przez telesprzedaż Transformacja powinna dotyczyć w pierwszej kolejności prosty łatwych do zrozumienia produktów i usług oraz obejmować głównie zadania uzupełniające. Alternatywnym rozwiązaniem jest realizacja tych zadań przez pomocniczy personel organizacji sprzedażowej tzn. asystentów sprzedaży albo młodszych stażem sprzedawców.

17 Kluczowe kwestie w okresie spadku sprzedaży Mniejsza jest liczba klientów niż w fazie dojrzałości?. Tak Całkowite możliwości biznesowe na rynku są gorsze. Przeciętny klient dokonuje mniejszych zakupów? Tak Możliwości zakupowe poszczególnych klientów są mniejsze. Ich budżet został zredukowany oraz rezygnują z zakupów wielu tzw. opcjonalnych produktów. Wymagany jest wysiłek aby klient dokonał zakupu? Tak Klienci wymagają większej elastyczności w zakresie finansowania, większej uwagi i czasu aby dokonać zakupów.

18 Scenariusze przyszłej sytuacji a architektura organizacji sprzedażowej Scenariusz 1 Możliwa stabilizacja lub wzrost sprzedaży Biznes wchodzi w fazę stabilizacji sprzedaży Możliwy jest jednak również wzrost sprzedaży kosztem konkurentów Sprzedaż może wzrosnąć także w drodze dodatkowego wysiłku sprzedażowego Wymagane są nowa strategia oraz pozyskanie sprzedawców posiadających odmienne umiejętności oraz doświadczenie W fazie spadku możliwa jest również podmiana gorszych sprzedawców na lepszych pracowników sprzedaży.

19 Scenariusze przyszłej sytuacji a architektura organizacji sprzedażowej Scenariusz 2- Przejściowy spadek sprzedaży oraz możliwość szybkiej rewitalizacji dochodów Biznes wchodzi w fazę erozji dochodów ale ich spadek jest czasowy Oczekiwane wprowadzenie nowej grupy produktów Możliwa zmiana koniunktury rynkowej Przewidywane niepowodzenie konkurencji Niewielka modyfikacja strategii Możliwa rewitalizacja biznesu wymaga jednak modyfikacji architektury organizacji sprzedażowej.

20 Scenariusze przyszłej sytuacji a architektura organizacji sprzedażowej Scenariusz 3 Nieuchronny ale powolny spadek sprzedaży Biznes wchodzi w fazę trwałej ale powolnej erozji dochodów Systematyczne czyszczenie oferty z nierentownych produktów (usług) Rygorystyczna kontrola kosztów Racjonalizacja wykorzystania czasu sprzedawców Eliminacja zbędnych wydatków zwłaszcza inwestycji Rezygnacja z obsługi nieopłacalnych klientów Powolny ale konsekwentny downsizing jako sposób redukcji kosztów funkcjonowania organizacji sprzedażowej Nowe tańsze i bardziej efektywne kanały dystrybucji.

21 Scenariusze przyszłej sytuacji a architektura organizacji sprzedażowej Scenariusz 4 - Nieunikniony szybki spadek sprzedaży Biznes wchodzi w fazę szybkiej erozji dochodów Wymagane szybkie czyszczenie asortymentu z nierentownych pozycji asortymentowych Trzeba ograniczyć obsługę klientów do najbardziej opłacalnych Trzeba zastosować downsizing jako radykalny sposób redukcji kosztów funkcjonowania organizacji sprzedażowej Wymagana radykalna zamiana kanałów dystrybucji na tańsze i bardziej efektywne.

22 Downsizing organizacji sprzedażowej Główne problemy Utrzymanie silnego przywództwa Ochrona atutów działu tzn. utrzymanie najlepszych sprzedawców Ustalenie, kto ma odejść Łagodzenie stresu

23 Kluczowe umiejętności w fazie schyłku Kluczowe umiejętności menedżerskie Ocena potencjału rynku Prognozowanie sprzedaży Rynek całkowity Rynek lokalny Prognozowanie nowej bieżącej sprzedaży Prognozowanie efektu przesunięcia sprzedaży w czasie

24 Procedura szacowania potencjału rynku i jej implikacje Założenia Wybór poziomu pomiaru Określenie zakresu pomiaru Wybór metody pomiaru Identyfikacja celów rynkowych Ustalenie kwot i terytoriów

25 Procedura szacowania potencjału rynku i jej implikacje Założenia Warunki kształtowania się i charakter popytu Horyzont czasowy oceny Ramy terytorialne rynku Definicja produktu Definicja rynku

26 Procedura szacowania potencjału rynku i jej implikacje Rynek jest to zbiór istniejących lub potencjalnych klientów lub okoliczności, w odniesieniu do których produkt może zaspokoić daną potrzebę lub kilka potrzeb. Potrzeba Klienci docelowi Rynek Okoliczności Produkt

27 Procedura szacowania potencjału rynku i jej implikacje Popyt rynkowy nie jest zatem określoną wartością, ale raczej funkcją ustalonych warunków (funkcja popytu rynkowego). Dolna granica wartości popytu na danym rynku to minimum rynkowe. Górna granica wartości popytu na danym rynku to potencjał rynkowy. Odległość pomiędzy minimum rynkowym a potencjałem pokazuje ogólną wrażliwość rynkową (marketingową) popytu. Z tego punktu widzenia wyróżniamy dwa rodzaje rynków: 1. Rozwojowe (ekspansywne) 2. Nierozwojowe (nieekspansywne)

28 Wybór poziomu pomiaru popytu rynkowego W praktyce rozróżnia się: Rynki potencjalne Rynki dostępne Kwalifikowane rynki dostępne Rynki obsługiwane (docelowe) Rynki spenetrowane W zależności od tego na którym poziomie analizujemy popyt ocena potencjału rynkowego będzie się kształtować się całkowicie różnie. Odmienne też będą rekomendacje formułowane dla potrzeb zarządzania personelem sprzedażowym.

29 Wybór poziomu pomiaru popytu rynkowego Rynek potencjalny: to grupa klientów, którzy wykazują odpowiednio wysoki poziom zainteresowania ofertą rynkową firmy. Zainteresowanie klientów nie wystarcza jednak do zdefiniowania rynku i oszacowania jego potencjału. Klienci powinni mieć wystarczający dochód i wystarczający dostęp do oferty rynkowej. Rynek dostępny: to grupa klientów, którzy wyrażają zainteresowanie określoną ofertą, mają wystarczający dochód i dostęp do oferty.

30 Wybór poziomu pomiaru popytu rynkowego Kwalifikowany rynek dostępny czyli grupa klientów, którzy wykazują zainteresowanie, mają dochody, dostęp do oferty i kwalifikacje niezbędne aby z niej skorzystać. Rynek docelowy (nazywany też rynkiem obsługiwanym) to część rynku kwalifikowanego, na który decyduje się dana firma. Spenetrowany rynek to grupa konsumentów, którzy aktualnie kupują nasz produkt.

31 Firma może zwiększyć rozmiary rynku potencjalnego poprzez Działania promocyjne uświadamiające potencjalnym klientom docelowym fakt istnienia produktu zaspokajającego ich potrzeby budowa popytu pierwotnego (na kategorię produktu). Działania promocyjne mające na celu przekonanie potencjalnych nabywców, że dostępny produkt firmy jest najlepszym rozwiązaniem ich problemów budowa popytu selektywnego (na markę produktową).

32 Firma może zwiększyć rozmiary rynku dostępnego poprzez Obniżenie ceny swoich produktów Czasowe przekazanie klientom siły nabywczej zwiększającej ich dochody Poprawę dostępności do oferty dzięki wydłużeniu godzin pracy i lepszej lokalizacji punktów sprzedaży Lepszą ekspozycję i łatwiejszy dostęp do produktów w punktach sprzedaży w wyniku działań z zakresu merchandisingu Poprawę dostępności do oferty dzięki np. nowym kanałom dystrybucji np.. uruchomienie witryny internetowej ułatwiającej pozyskanie informacji o produkcie i jego zamawianiu

33 Kwalifikowany rynek dostępny można powiększyć poprzez Zniesienie barier w dostępie do produktu; (np. lek recepturowy na skutek działań lobbystycznych firmy staje się lekiem typu OTC); Obniżanie barier w dostępie do produktu (np. wymaganego limitu wieku dla osób ubiegających się o motocyklowe prawo jazdy z 18 na 16 lat); Obniżanie barier w dostępie do produktu (np. zmniejszenie przez bank wymaganego poziomu dochodów dla osób ubiegających się o kredyt na koncie osobistym); Ułatwienie klientom w pokonaniu tych barier (np. firma organizuje programy szkoleniowe dla osób chcących zakupić wyspecjalizowany sprzęt i software komputerowy).

34 Zwiększanie rozmiarów sprzedaży na docelowym rynku działania Niski poziom wskaźnika penetracji udziału w rynku wynika z tego, że: Spora grupa potencjalnych klientów nie zna produktów firmy (29%); Dla większości z tych co znają produkt, nie jest on atrakcyjny (54%); 37% konsumentów uważający produkt za atrakcyjny nie akceptuje ceny; 43% nabywców akceptujących cenę jest przekonanych, że produkt jest trudno dostępny w sieci dystrybucji; Aż 35% klientów zadowolonych z wszystkich wcześniej analizowanych atrybutów oferty wykazuje niezadowolenie z poziomu obsługi posprzedażowej.

35 Zwiększanie rozmiarów sprzedaży na docelowym rynku działania Firma powinna również porównać obecny udział w rynku ze swoim potencjalnym udziałem w rynku. Wynik takiego porównania jest określany wskaźnikiem penetracji udziału w rynku firmy. Niski wskaźnik sugeruje, że firma może znacznie zwiększyć swoje w nim udziały i sprzedaż.

36 Zwiększanie rozmiarów sprzedaży na docelowym rynku działania Aktualny udział tej firmy w rynku wynosi: AUR = 0,71 X 0,46 X 0,63 X 0,57 X 0,65=0,076 (7.62%) Potencjalny udział tej firmy w rynku wynosi: PUR = 0,80 X 0,060 X 0,70 X 0,70 X 0,75=0,2016 (20,16%) Indeks rozwoju udziału firmy w rynku wynosi: IRUR= (AUR:PUR) X 100 = 37,79% (potencjału!)

37 Zwiększanie rozmiarów sprzedaży na docelowym rynku działania Firma powinna w pierwszej kolejność próbować zwiększyć rozmiary sprzedaży realizowanej na spenetrowanym rynku starając się podwyższyć swój tzw. wskaźnik penetracji rynku. Wpr = (BPPR/PPPR) BPPR bieżący poziom popytu rynkowego PPPR potencjalny poziom popytu rynkowego Wpr niski np. na poziomie 15% można stosunkowo łatwe i szybko zwiększyć sprzedaż. Wpr wysoki np. na poziomie 85% wzrost sprzedaży będzie powolny i wymagać będzie ponoszenia znacznych kosztów.

38 Zwiększanie rozmiarów sprzedaży na docelowym rynku działania Zwiększenie rozmiarów sprzedaży na spenetrowanym rynku poprzez podwyższenie wskaźnika penetracji rynku Zwiększenie rozmiarów sprzedaży na docelowym rynku działania poprzez wzrost penetracji udziału w rynku Zwiększenie rozmiarów sprzedaży na kwalifikowanym rynku dostępnym poprzez zmniejszenie lub ograniczenie (ewentualnych) barier występujących w dostępie do produktu Zwiększenie rozmiarów sprzedaży na rynku dostępnym poprzez zwiększenie, szeroko rozumianej, dostępności do produktu Zwiększenie rozmiarów rynku potencjalnego

39 Decyzje związane z szacowaniem popytu Potencjał rynku Całkowitego Lokalnego

40 Sposoby pomiaru popytu na produkty oraz usługi firmy Pomiaru potencjału popytu Liczba potencjalnych klientów Wymiar fizyczny popytu Wymiar wartościowy popytu

41 Metody szacowania popytu całkowitego Ocena potencjału rynku całkowitego Metoda iloczynowa Metoda szacowania zużycia Soczewkowanie popytu Bilans sprzedaży

42 Metoda iloczynowa Q= n x q x p gdzie: Q rozmiary rynku (popytu) potencjalnego n - liczba potencjalnych nabywców q produktów kupowana przez przeciętnego nabywcę w ciągu np. roku p - przeciętna cena jednostkowa produktu

43 Metoda szacowania zużycia 1. Identyfikacja branż (przemysłów) zgłaszających popyt na dany produkt. 2. Ustalenie, w drodze badań empirycznych, zależności (wyrażonych w jednostkach fizycznych lub wartościowo), jakie istnieją pomiędzy wielkością zapotrzebowania zgłaszanego na dany produkt w jednostce czasu (np. w ciągu roku) w stosunku do wielkości produkcji czystej lub sprzedanej. 3. Zebranie, w oparciu o dane wtórne, informacji pozwalających opisać podmioty zgłaszające zapotrzebowanie na dany produkt w kategoriach lokalizacji, form własności, sprzedaży itp. 4. Obliczenie rozmiarów popytu (zapotrzebowania) zgłaszanego przez poszczególne podmioty. 5. Obliczenie rozmiarów zapotrzebowania zgłaszanego przez poszczególne grupy podmiotów rynkowych. 6. Obliczenie rozmiarów całkowitego potencjału rynku.

44 Metoda szacowania zużycia

45 Metoda soczewkowania wydatków konsumentów Szacowanie popyt na nowy rodzaj przecieru owocowego dla dzieci Q= L1x L2x L3x L4x L5x L6xL7x L8 L1 liczebność populacji tworzącej dany rynek geograficzny w mln. gospodarstw domowych L2 wskaźnik gospodarstw domowych posiadających dzieci w przedziale wieku 0-6 lat L3 roczny przeciętny dochód do dyspozycji gospodarstwa domowego per capita L4 przeciętny udział wydatków na żywność w przeciętnym dochodzie do dyspozycji per capita gospodarstwa domowego L5 przeciętny udział wydatków na żywność dla dzieci w wydatkach na żywność gospodarstwa domowego L6 przeciętny udział wydatków na żywność gotową w wydatkach na żywność dla dzieci L7 przeciętny udział wydatków na przeciery w wydatkach na gotową żywność dla dzieci L8 oczekiwany udział wydatków na nowy przecier w wydatkach na przeciery dla dzieci

46 Bilans sprzedaży Sprzedaż płyt DVD na rynku polskim: S = Pkl + Pknl +Impl + Impnl Expl Expnl gdzie: S sprzedaż krajowa (potencjał rynku) Pkl legalna produkcja krajowa Pknl nielegalna produkcja krajowa Impl legalny import Impnl nielegalny import Expl legalny eksport Expnl nielegalny eksport

47 Metody szacowania popytu lokalnego Metody szacowania potencjału rynku lokalnego Metoda Udziałowa Metoda szacowania zużycia Metoda indeksu rozwoju marki

48 Metoda udziałowa W przypadku metody udziałowej wychodzimy z założenia, że potencjał danego rynku geograficznego jest determinowany przez kilka podstawowych czynników, mogących znaleźć odzwierciedlenie w tak zwanym Indeksie Siły Nabywczej ISN. ISN może mieć postać addytywną bądź występować w formie Multiplikatywnej. Metodę powyższą określa się często również terminem indeks wieloczynnikowy).

49 Wieloczynnikowy indeks siły nabywczej regionu Indeks Siły Nabywczej wyliczamy według następującego wzoru: Bi = 0,5Yi + 0,3Ri + 0,2Pi (postaci addytywnej) oraz, Bi = 0,5Yi x 0,3Ri x 0,2Pi (dla postaci multiplikatywnej) gdzie dla rynków produktow konsumpycjnych: Bi oznacza relatywną siłę nabywczą w regionie i Yi oznacza udział dochodów gospodarstw domowych z regionu i w dochodach krajowych Ri oznacza udział sprzedaży detalicznej w regionie i w sprzedaży detalicznej krajowej Pi - oznacza liczbę gospodarstw domowych w regionie w relacji do gospodarstw domowych w kraju

50 Wieloczynnikowy indeks siły nabywczej regionu w oparciu o dostępne dane statystyczne oraz inne dane wtórne dla pewnego rynku produktowego (dobra konsumpcyjne) wyliczono następujące wielkości ISN dla każdego z 8 regionów, na które rynek ten został umownie podzielony. ISN = D1 x D2 X D3

51 Wieloczynnikowy indeks siły nabywczej regionu

52 Wieloczynnikowy indeks siły nabywczej regionu W powyższym przykładzie poszczególnym kolumnom przydano następujące oznaczenia: D1 wyznacza potencjał demograficzny regionu; w analizowanym przypadku jest nim procent gospodarstw domowych z lokalizowanych w danym regionie w relacji do wszystkich gospodarstw domowych tworzących rynek tzn. zlokalizowanych na przykład na terenie całego kraju. D2 wyznacza potencjał dochodowy regionu; jest on odzwierciedlany przez procent (proporcje) dochodów jaka jest w dyspozycji gospodarstw domowych danego regionu. D3 wyznacza potencjał dystrybucyjny regionu; jest on określany przez liczebność dostępnych w danym regionie punktów sprzedaży detalicznej, właściwych dla dystrybucji określonego produktu, w relacji do liczby tego rodzaju punktów na terenie całego kraju.

53 Wieloczynnikowy indeks siły nabywczej regionu Jednocześnie w oparciu o pewne założenia, wynikające z praktycznej znajomości warunków istniejących na analizowanym rynku, przyjęto następujące wartości wag przypisanych odpowiednio do indeksów potencjału demograficznego (0,2), indeksu potencjału dochodowego (0.5) oraz indeksu wyznaczającego potencjał dystrybucyjny (0.3). W praktyce oznacza to, że dla danego rynku jego potencjał w największym stopniu jest determinowany przez dochody konsumentów bo aż 50%, następnie przez dostępność produktu 30% udział w tworzeniu potencjału nabywczego, zaś zwykle najbardziej istotny wpływ czynnika demograficznego, czyli D1 w tym przypadku partycypuje zaledwie w 20%.

54 Wieloczynnikowy indeks siły nabywczej regionu zastowania po pierwsze znajomość wartość ISN pozwala oszacować wielkość potencjalnego popytu na rynkach lokalnych; i tak przy założeniu, że całkowity popyt na rynku produktowym kształtuje się dajmy na to na poziomie 200 mln. PLN to potencjał regionu D, z powyższego przykładu, wynosi blisko 45.5 mln PLN po drugie porównując względne wartości ISN dla poszczególnych regionów (rynków lokalnych) można ustalić optymalny rozdział zasobów marketingowych przypadających na każdy z obsługiwanych rynków lokalnych.

55 Metoda indeksu rozwoju marki produktowej Metoda indeksu możliwości rozwojowych to technika szacowania relatywnego potencjału rynków lokalnych pomocna w alokacji różnych zasobów marketingowych firmy pomiędzy na przykład poszczególne obsługiwane terytoria sprzedażowe. Przykładowo dostawca pewnego produktu przeznaczonego dla konsumentów indywidualnych (gospodarstwa domowe) rozważa sytuację, jaka istnieje w zakresie sprzedaży jego produktu w poszczególnych ośmiu regionach, na które został podzielony rynek krajowy.

56 Metoda indeksu rozwoju marki produktowej Aby należycie ocenić relatywny potencjał poszczególnych regionów tworzących rynek produktowo-geograficzmy należy kolejno: 1. Oszacować indeks rozwoju kategorii produktu tzw. CDI (Cathegory Development Index) 2. Obliczyć indeks rozwoju marki produktowej tzw. BDI (Brand Developement Index) 3. Zestawić oraz porównać oba indeksy.

57 Metoda indeksu rozwoju marki produktowej CDI szacujemy dzieląc sprzedaż całej kategorii produktowej np. w ujęciu wartościowym zrealizowaną w określonej jednostce czasu, zwykle w ciągu roku, przez liczbę gospodarstw domowych zlokalizowanych na danym terytorium. Tak uzyskane wskaźniki lokalne porównujemy ze wskaźnikiem ogólnokrajowym. Indeks BDI wyliczamy w identyczny sposób co indeks CDI tyle, że w miejsce wartości sprzedaży kategorii produktowej wprowadzamy wartość sprzedaży marki produktowej którą, pozyskujemy z wewnętrznych danych wtórnych konkretnej firmy bądź z danych syndykatownych.

58 Metoda indeksu rozwoju marki produktowej

59 Metoda indeksu rozwoju marki produktowej

60 Metoda indeksu rozwoju marki produktowej Sytuacja I: Wysoki indeks CDI oraz wysoki indeks BDI na przykład region A i E. W regionach tych zarówno poziom konsumpcji kategorii produktowej, jak też sprzedaży konkretnej marki produktowej są wysokie i w zasadzie nie są wymagane żadne specjalne działania marketingowe, ani też dodatkowe wsparcie sprzedażowe w formie przydziału kolejnych sprzedawców.

61 Metoda indeksu rozwoju marki produktowej Sytuacja II: Wysoki indeks CDI w połączeniu z niskim indeksem BDI przypadek regionu B i D. Marka produktowa wymaga w tych regionach wsparcia promocyjnego oraz niezbędny jest dodatkowy wysiłek w zakresie dystrybucji i w obszarze działań promocyjnych. Na przykład byłoby uzasadnione zatrudnienie dodatkowych przedstawicieli handlowych.

62 Metoda indeksu rozwoju marki produktowej Sytuacja III: Niski poziom indeksu CDI i wysoka wartość indeksu BDI taki stan rzeczy występuje na przykład w regionie C i F. Regiony te wydają się posiadać spore nie do końca wyczerpane możliwości rozwojowe, pomimo korzystnego w relacji do rywali rynkowych rozwoju sprzedaży danej marki. Będzie to wymagało zwiększenia wysiłku marketingowego, który powinien zostać w znacznym stopniu nastawiony na rozwój popytu pierwotnego tj. na wspieranie sprzedaży kategorii produktowej. Mogą okazać się pożądane intensywne działania promocyjne, z wykorzystaniem między innymi dodatkowych merchandiserów zatrudnionym w celu rozwoju lepszych relacji z dystrybutorami.

63 Metoda indeksu rozwoju marki produktowej Sytuacja IV: Niski poziom indeksu CDI i jednocześnie niska wartość indeksu BDI regiony G i H. Sytuacja wskazuje na relatywnie słaby stopień znajomości i akceptacji kategorii produktowej oraz konkretnej marki produktowej. Jednakże ze względu na relatywnie niski potencjał siły nabywczej w tych regionach żaden ekstra dodatkowy wysiłek sprzedażowy nie jest w najbliższym czasie zalecany.

64 Decyzje związane z szacowaniem popytu Decyzje menedżerskie Ocena możliwości rynkowych Wyznaczanie celów rynkowych i targetów Ustalenie liczebności sprzedawców i punktów sprzedaży

65 Istota prognozowania Podczas gry na lodowisku jadę tam, dokąd krążek zmierza, a nie tam, gdzie jest. Wayne Gretzky (

66 Co to jest prognozowanie? Prognozowanie to przewidywanie przyszłych zdarzeń, którego celem jest zmniejszenie ryzyka w procesie podejmowania decyzji. Prognozowanie jest racjonalnym, naukowym przewidywaniem przyszłych zdarzeń. Prognoza jest sądem dotyczącym przyszłości prognozowanego zjawiska precyzyjnym i niepewnym.

67 Skutki przeszacowania popytu Koszty przestoju oraz niewykorzystane (nadmierne) zdolności wytwórcze Obniżki cen wymuszone koniecznością pozbycia się nadmiernych zapasów Nieplanowane, wysokie wydatki marketingowe (czyszczenie kanałów dystrybucji) Wysokie koszty związane z utrzymywaniem nadmiernych zapasów: problemy z płynnością finansową straty wynikłe ze zniszczenia lub zużycia magazynowanych produktów wysokie koszty magazynowania Nadmiernie wysokie, trudne do realizacji kwoty sprzedażowe Koszty związane z zarządzaniem personelem sprzedażowym

68 Skutki niedoszacowania popytu Utracone możliwości sprzedaży Szkody poniesione z tytułu utraty reputacji Koszty pracy w nadgodzinach oraz nadmierne wydatki na nieplanowane dostawy Niebezpieczeństwo spadku jakości produktów w wyniku nacisków na pełne wykorzystanie mocy produkcyjnych Niskie zadania sprzedażowe Koszty związane z nagłą potrzebą rozbudowy personelu sprzedażowego

69 Rodzaje prognoz Według wykorzystywanych metod: prognozy ilościowe prognozy jakościowe Według horyzontu czasowego: prognozy krótkookresowe (do 12 miesięcy) prognozy średniookresowe (12-36 miesięcy) prognozy długookresowe (powyżej 36 miesięcy)

70 Rodzaje prognoz Prognozy jakościowe Prognozy ilościowe Opinie sprzedawców Opinie kierownictwa firmy Badania ekspertów Metoda delficka Modele szeregów czasowych Modele przyczynowoskutkowe Badanie intencji zakupowych

71 Badanie opinii sprzedawców Okresowo zbierane opinie sprzedawców (przedstawicieli handlowych) na temat sprzedaży w przyszłym okresie w odniesieniu do przypisanego zakresu produktowego, geograficznego i klientowskiego Na tej podstawie budowane są całościowe prognozy firmy (jako suma poszczególnych prognoz) Zastosowanie: tam, gdzie sprzedawcy mają bezpośredni kontakt z finalnymi nabywcami rynki B2B prognozy krótkookresowe Prognozy jakościowe

72 Badanie opinii sprzedawców Prognozy jakościowe Zalety: sprzedawcy są blisko nabywców wywołuje zaufanie sprzedawców do kwot sprzedażowych szczegółowość danych (różne przekroje) Wady: czasochłonna dla sprzedawców (odciąga ich od głównych obowiązków) możliwe manipulacje sprzedawców (zaniżanie) niska wiedza sprzedawców na temat planów marketingowych firmy (czynniki mające duży wpływ na sprzedaż)

73 Opinie kierownictwa firmy Prognozy jakościowe Okresowe zbieranie informacji (prognoz) od kierownictwa Zalety: Wady: prostota szybkość powiązanie z planami marketingowymi brak obiektywnego spojrzenia ( z zewnątrz ) syndrom grupowego myślenia rozmyta odpowiedzialność

74 Opinie ekspertów Prognozy jakościowe Uzyskanie informacji od niezależnych ekspertów (nie będących pracownikami firmy, np. dystrybutorów, dealerów, dostawców, konsultantów, etc.) Metody zbierania opinii ekspertów: grupa dyskusyjna indywidualne ekspertyzy metoda delficka

75 Grupa dyskusyjna Zalety: Fachowcy zebrani w jednym miejscu Dyskusja prowadzona przez moderatora Podsumowanie przez moderatora Akceptacja wszystkich uczestników dyskusji Wady: uczestnicy oddziałują na siebie efekt zależny od osobowości, temperamentu, umiejętności przekonywania

76 Metoda delficka Kilkukrotne, sekwencyjne wysyłanie kwestionariuszy do celowo wybranych ekspertów z prośbą o liczbowe lub jakościowe opinie Indywidualna komunikacja z każdym ekspertem eksperci nie wiedzą kto bierze udział w panelu Analiza jakościowa lub ilościowa uzyskanych w każdej rundzie wyników i odesłanie zestawień zbiorczych Uzyskanie konsensusu (zwykle po 3 rundach)

77 Metoda delficka Zalety: możliwość przeprowadzenia długofalowej prognozy relatywny obiektywizm eksperci pracują niezależnie możliwość dotarcia do wielu ekspertów brak konieczności zebrania ekspertów w jednym miejscu Warunki konieczne: ścisłe i precyzyjne określenie przedmiotu badania konieczność precyzyjnego doboru ekspertów jasne i jednoznaczne sformułowanie pytań w kwestionariuszu nieduża liczba pytań

78 Wybrane metody jakościowe prognozowania popytu Charakterystyka Wiarygodność krótkoterminowa (do 12 miesięcy) Wiarygodność średnioterminowa (12 36 miesięcy) Wiarygodność długoterminowa (powyżej 36 miesięcy) Identyfikacja punktów zwrotnych Typowe zastosowania Potrzebne dane Szacowana czasochłonność Opinie przedstawicieli handlowych Panel ekspertów Metoda delficka Dobra Niedostateczna do dobrej Dostateczna do bardzo dobrej Dostateczna do dobrej Niedostateczna do dobrej Dostateczna do bardzo dobrej Niedostateczna Niedostateczna do dobrej Dostateczna do bardzo dobrej Niedostateczna Prognozy kwartalne i roczne w kategorii sprzedaży produktu Dane odnośnie sprzedaży w poprzednich okresach od przedstawicieli handlowych w układzie produktów i klientów Niedostateczna do dostatecznej Prognozy kwartalne, rocznej i długookresowe dla produktów istniejących na rynku i nowych oraz prognoza marży Żadne dane nie są wymagane poza informacjami odnośnie założeń prognozy (tzw. warunki brzegowe) oraz projekcjami pochodzącymi od indywidualnych prognostyków Dostateczna do dobrej Tylko prognozy roczne i długoterminowe dla istniejących i nowych produktów oraz prognozy marż Koordynator badania redaguje, zbiera i rozsyła odpowiedzi w każdej rundzie procedury badawczej 2 3 tygodnie 1 2 tygodnie 2 3 tygodnie

79 Rodzaje metod ilościowych Metody ilościowo-ekstrapolacyjne Metody przyczynowo-skutkowe Badanie intencji zakupowych

80 Wybrane metody ekstrapolacyjne prognozowania popytu Metody Ilościowemetody ekstrapolacyjne Analiza szeregów czasowych Metoda wygładzania wykładniczego Analiza trendu statystycznego

81 Prognozowanie szeregów czasowych Założenie, że wzorce zmian w okresach przeszłych mogą być wykorzystane do przewidywania sprzedaży w okresach przyszłych W modelu zmiennymi objaśniającymi mogą być tylko zmienna czasowa oraz przeszłe wartości lub prognozy zmiennej sprzedaży Modele szeregów czasowych pomijają całkowicie czynniki determinujące poziom sprzedaży W oparciu o szeregi czasowe buduje się model, który pozwala na prognozowanie

82 Przyczyny kształtujące poziom sprzedaży Przyczyny główne trend Przyczyny okresowe wahania stałe model addytywny wahania zmienne (narastające, malejące) model multiplikatywny Przyczyny przypadkowe

83 Metody Prognozy ilościowe metody naiwne metoda średnich ruchomych metoda wygładzania wykładniczego metody analityczne

84 Wybrane metody przyczynowo skutkowe prognozowania popytu Metody przyczynowo-skutkowe Metody regresji oraz model ekonometryczny Badanie intencji zakupowych Wiodący czynnik przyszłego popytu

85 Wybrane metody przyczynowo skutkowe prognozowania popytu Charakterystyka Wiarygodność krótkoterminowa (do 12 miesięcy) Wiarygodność średnioterminowa (od 12 do 36 miesięcy) Wiarygodność długoterminowa (powyżej 36 miesięcy) Identyfikacja punktów zwrotnych Modele regresji wielorakiej Dostateczna do bardzo dobrej Dostateczna do bardzo dobrej Słaba do dobrej Dostateczna do dobrej Model ekonometryczny Dostateczna do bardzo dobrej Dostateczna do bardzo dobrej Słaba do dobrej Dostateczna do dobrej Badanie intencji zakupowych nabywców Słaba do dobrej Słaba do dobrej Słaba do dobrej Dostateczna do dobrej Wiodący czynnik przyszłego popytu Słaba do dobrej Słaba do dobrej Słaba do dobrej Tendencja do identyfikacji większości właściwych punktów zwrotnych, a także pojedynczych zafałszowań

86 Wybrane metody przyczynowo skutkowe prognozowania popytu Charakterystyka Potrzebne dane Szacowana czasochłonność Modele regresji wielorakiej Potrzeba, co najmniej 20 obserwacji Model ekonometryczny Podobnie do danych potrzebnych w modelu regresji 1 dzień W początkowym okresie 1-2 miesiące później 2-4 tygodnie Badanie intencji zakupowych nabywców Niezbędne dane z kilku okresów dla znalezienia relacji pomiędzy intencjami nabywców a faktyczną sprzedażą Wiodący czynnik przyszłego popytu Informacje szeroko dostępne z danych wtórnych lub syndykatywnych 2-6 tygodnie 1 dzień

87 Badanie intencji zakupowych Badanie kwestionariuszowe oparte o wywiad bezpośredni z klientami na próbach reprezentatywnych (wywiad face-to-face lub wywiad telefoniczny) Zastosowanie do dóbr trwałego użytku (samochody, sprzęt RTV/AGD oraz zakupów na rynkach B2B Zalety: Wady: dotarcie do danych pochodzących ze źródła możliwość zakupu danych od firm badawczych wysokie koszty czasochłonne trudności w określeniu intencji zakupowych

88 Ogólne zalecenia Solidne założenia Wykorzystywanie kilku metod Badania ekspertów lepiej się sprawdzają przy prognozach długookresowych i na rynkach o dużej zmienności Badania opinii sprzedawców lepsze w krótkim okresie (do 6 miesięcy) Metody ilościowe prognozy krótko i średniookresowe, rynki stabilne

89 Priorytety w Fazie Spadku Biznesu 1. Utrzymanie rentowności sprzedaży tak długo jak to będzie możliwe. 2. Sprzedawcy firmy obsługują tylko jej najlepszych klientów. 3. Sprzedawcy koncentrują się na sprzedaży najbardziej rentownych produktów. 4. Podtrzymanie wysokiej motywacji sprzedawców jest bardzo istotne. 5. Klienci marginalni powinni być obsługiwani w drodze outsourcingu. 6. Strategia downsizingu musi być dostosowana do rozwoju sytuacji. 7. Utrzymanie najlepszych sprzedawców i kluczowych klientów jest najważniejszym priorytetem firmy w fazie spadku.

90 Literatura 1. Cybulski K., Zarządzanie działem sprzedaży firmy, PWN, Warszawa 2004 r.,ss oraz Guiltinan, J.P., Paul, G.W. (1991). Marketing management. Strategies and Plans, McGraw-Hill Series in Marketing. 3. Rószkiewicz M., Metody ilościowe w badaniach marketingowych, PWN, Warszawa 2002, ss Strzyżewska M., Rószkiewicz M., Analizy marketingowe,diffin, Warszawa 2002, ss Zoltners A.A., Sinha P., Lorimer, S.E. (2010). Sales Force Architecture Across the Business Life Cycle. Perspectives on Sales and Marketing. 6. Zoltners A.A., Sinha P., Lorimer, S.E. (2006). Match Your Sales Force Structure to Your Business Life Cycle. Perspectives on Sales and Marketing. Harvard Business Review, July-August.