Wynagradzanie sprzedawców

Transkrypt

1 Wynagradzanie sprzedawców Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski

2 Agenda: 1. Typy osobowości a potencjalny poziom dochodów 2. Rola i funkcje systemu wynagradzania 3. Fundamenty skutecznego wynagradzania 4. Systemy wynagradzania pracowników sprzedaży 5. Modele wynagradzania 6. Proces kształtowania wynagrodzeń sprzedawców 7. Kryteria oceny systemu wynagradzania sprzedawców 8. Typowe błędy w wynagradzaniu sprzedawców 9. Ważne trendy w wynagradzaniu sprzedawców

3 Typy osobowości a poziom dochodów MBTI, czyli Myers-Briggs Type Indicator wskaźnik psychologiczny, służący do określenia typu osobowości. Osoby mają określone preferencje co do kierowania swojej energii i "ładowania baterii", sposobu zbierania informacji i podejmowania decyzji. W ten sposób można określić 8 typów osobowości. Isabel Briggs Myers i Katherine Cook Briggs rozwinęły stary pomysł Junga dotyczący hierarchii poszczególnych preferencji w każdym typie osobowości i dodały wymiar opisujący nastawienie do świata zewnętrznego.

4 Typy osobowości a poziom dochodów Skąd czerpiesz energię? Gdzie preferujesz kierować swoją uwagę? Wymiar E-I Ekstrawersja (ang. Extraversion) i Introwersja (ang. Introversion) Czy kierujesz swoją energię i uwagę na zewnątrz, czy też wolisz koncentrować się na swoim wewnętrznym świecie pomysłów i doświadczeń?

5 Typy osobowości a poziom dochodów W jaki sposób preferujesz gromadzić informację, jakim ufasz? Wymiar S-N Poznanie (ang. Sensing) i Intuicja (ang. intuition) Czy wolisz gromadzić informacje rzeczywiste i namacalne, mówiące o tym co naprawdę jest, czy też preferujesz koncentrację na całościowym obrazie i powiązaniach między faktami?.

6 Typy osobowości a poziom dochodów Myślenie (ang. Thinking) i Odczuwanie (ang. Feeling) Czy przy podejmowaniu decyzji kierujesz się głównie logiką i sprawiedliwością, czy też wolisz bardziej subiektywny proces biorący pod uwagę harmonię i system wartości osób zaangażowanych?

7 Typy osobowości a poziom dochodów Jaki jest twój styl życia, pracy? Jak sobie radzisz z otaczającym cię światem? Wymiar J-P Osądzanie (ang. Judging) i Obserwacja (ang. Perceiving) Czy radzisz sobie z życiem w sposób zaplanowany, preferując "osąd" - to znaczy podjęcie decyzji, czy też preferujesz elastyczny styl życia związany z ciągłym otwarciem na nowe informacje?

8 Typy osobowości a poziom dochodów Zgodnie z koncepcją Myers-Briggs Type Indicator ludzi można podzielić więc na 16 typów, nie są to jednak statyczne pudełka, a raczej dynamiczne systemy rozwijających się w ciągu całego życia 4 pary preferencji: ISTJ ISTP INTJ INFJ ESTJ ESTP ENTJ ENFJ ISFJ ISFP INTP INFP ESFJ ESFP ENTP ENFP

9 Typy osobowości a poziom dochodów

10 Kluczowe kwestie 1.Funkcje systemu wynagradzania sprzedawców 2.Komponenty systemu wynagradzania 3.Fundamenty skutecznego motywowania sprzedawców 4.Założenia dobrego systemu wynagradzania 5.Podstawowe modele wynagradzania sprzedawców 6.Determinanty poziomu i struktury wynagrodzenia 7.Zasady komunikowania polityki wynagradzania sprzedawców 8.Podstawowe błędy w wynagradzaniu sprzedawców 9.Główne trendy w zakresie wynagradzania sprzedawców

11 Funkcje systemu wynagradzania Przyciągniecie do firmy dostatecznej liczby dobrych kandydatów Motywowanie sprzedawców do wysokiej produktywności Funkcje systemu wynagradzania sprzedawców Utrzymanie najlepszych sprzedawców w firmie Utrzymanie wysokiego poziomu kompetencji sprzedawców

12 Rola i funkcje systemu wynagradzania 1. Kompensowanie sprzedawców za wykonywaną pracę. 2. Wynagradzanie za osiągnięcie optymalnego poziomu targetu. 3. Wynagradzanie sprzedawców za utrzymanie zadowolenia i lojalności klientów na wysokim poziomie. 4. Kanalizowanie aktywności sprzedawców na priorytety biznesowe organizacji. 5. Zapewnienie sprzedawcom bezpieczeństwa socjalnego. 6. Stymulowanie większej motywacji oraz lepszych wyników. 7. Utrzymanie zadowolenia i lojalności sprzedawców na możliwie wysokim poziomie.

13 Główne teorie wynagradzania sprzedawców Teorie wynagradzania sprzedawców Optymalne bodźce motywacyjne Optymalna struktura planu wynagradzania

14 Główne teorie wynagradzania sprzedawców Optymalne bodźce motywacyjne Jednolita czy zróżnicowana stawka prowizyjna? Problem optymalizacji przychodów firmy Identyczny czy zróżnicowany poziom wynagrodzenia stałego? Jak utrzymać stabilność zatrudnienia? Jak zapewnić wysoki poziom obsługi klientów? Jak bardzo zróżnicować bonusy, premie i nagrody dla sprzedawców? Na jakim poziomie mają być wynagrodzenie stałe i prowizja? Jak rozwiązać problem odroczonych w czasie efektów sprzedażowych? Jaki jest akceptowany poziom zróżnicowania wynagrodzenia? Jak ograniczyć skłonność sprzedawców do zachowań oportunistycznych? Jak ograniczyć skłonność sprzedawców do koncentracji na krótkookresowych wynikach?

15 Główne teorie wynagradzania sprzedawców Teoria agencji Optymalna struktura wynagrodzenia - teoria agencji czyli problemy związane z kontrolą menedżera nad sprzedawcą: Menedżer nie ma bezpośredniej kontroli nad sprzedawcą (iluzja władzy). Menedżer oraz sprzedawca mają zwykle rozbieżne cele (sprzeczność celów). Menedżer oraz sprzedawca mają zwykle asymetryczny dostęp do informacji (asymetria informacji). Menedżer deleguje uprawnienia na rzecz sprzedawcy (delegacja władzy). Menedżer za pomocą systemu wynagradzania próbuje kontrolować aktywność i stymulować wyniki sprzedawców (ograniczone narzędzia).

16 Główne teorie wynagradzania sprzedawców Teoria agencji Optymalna struktura wynagrodzenia - teoria agencji czyli problemy związane z kontrolą menedżera nad sprzedawcą: Propozycje: Najlepszym rozwiązaniem są mieszane systemy wynagradzania czyli wynagrodzenie stałe plus prowizja. Struktura wynagrodzenia sprzedawcy powinna być zależna od stopnia niepewności otoczenia rynkowego oraz indywidualnej skłonności sprzedawców do ryzyka Wiele wewnętrznych oraz zewnętrznych uwarunkowań determinuje optymalny kontrakt.

17 Fundamenty skutecznego wynagradzania Wybrane teorie motywacji Teoria hierarchii potrzeb Teoria dwuczynnikowa motywacji Teoria sprawiedliwości Teoria oczekiwań Zarządzanie poprzez Cele

18 Fundamenty skutecznego wynagradzania Menedżer pragnący skutecznie motywować podległy mu personel sprzedażowy powinien w powinien w pierwszej kolejności określić na jakim poziomie motywacyjnym znajduje się dany przedstawiciel handlowy. Jaka jest innymi słowy struktura i natężenie odczuwanych przez niego potrzeb? Które z nich mają na danym etapie rozwoju osobistego oraz zawodowego znaczenie dominujące?

19 Fundamenty skutecznego wynagradzania Wiedza odnośnie struktury i natężenia potrzeb motywujących danego sprzedawcę jest niezbędna dla menedżera, pozwalając mu na zbudowanie skutecznego indywidualnego pakietu motywacyjnego. Tego rodzaju pakiet stanowiący de facto zestaw indywidualnie dobranych pod potrzeby sprzedawcy narzędzi, ze zbioru zwanego systemem motywacyjnym firmy, pozwala skutecznie kierować energię i aktywność pracowników w kierunku działań korzystnych dla firmy.

20 Fundamenty skutecznego wynagradzania Czynniki zapewniające, na przykład sprzedawcom, satysfakcję zostały przez Herzberga określone jako motywatory ponieważ są one konieczne dla stymulowania jednostek do nadzwyczajnych wysiłków. W zależności od charakteru i zawartości obowiązków zawodowych sprzedawców najważniejszymi motywatorami są odpowiedzialność, osiągnięcia, uznanie, zainteresowanie pracą oraz możliwość postępu i rozwoju.

21 Fundamenty skutecznego wynagradzania Źródła braku satysfakcji określane jako czynniki higieny, będące podstawowymi potrzebami człowieka, nie dostarczają zdaniem Herzberga same w sobie satysfakcji. Jednakże ich niezaspokojenie jest źródłem niezadowolenia. Najważniejszym źródłem higieny jest aspekt finansowy wykonywanej pracy. Menedżer powinien starać się spełniać oczekiwania finansowe podległych sprzedawców. Płaca niewspółmiernie niska z oczekiwaniami, niesprawiedliwy system prowizyjny lub premiowy działają na sprzedawców w demotywująco. Równie negatywny wpływ na motywowanie ma, wbrew potocznym wyobrażeniom, obawa sprzedawców o utratę pracy.

22 Motywowanie za pomocą modelowania środowiska pracy (Hochman & Oldham) 1.Wykorzystywanie różnorodnych umiejętności pracowników 2.Całościowy charakter pracy 3.Znaczenie zadania 4.Samodzielność zadania 5.Informacja zwrotna Jak projektować pracę sprzedawcy aby była efektywna?

23 Motywowanie za pomocą modelowania środowiska pracy (Hochman & Oldham) Jak projektować pracę sprzedawcy aby była efektywna? 1. Rotacja stanowisk pracy (obszarów handlowych/klientów) 2. Rozszerzenie zakresu pracy 3. Wzbogacanie pracy 4. Wprowadzenie elastycznego czasu pracy 5. Dzielenie pracy

24 Fundamenty skutecznego wynagradzania Inna ważną teorią motywacji jest teoria oczekiwań Vrooma. Wychodzi ona z założenia, że pracownicy (sprzedawcy) mają określone oczekiwania odnośnie tego co otrzymają do firmy za swój wysiłek sprzedażowy. W myśl tej teorii ludzie są inteligentnymi, racjonalnymi jednostki które podejmują świadome decyzje odnośnie swojego aktualnego i przyszłego zachowania. O motywacji (lub jej braku) decydują raczej warunki środowiska firmy niż jakieś wewnętrzne ukryte motywy i popędy. Tak długo, jak środowisko firmy jest zgodne z celami i potrzebami jednostki tak długo jest ona motywowana.

25 Fundamenty skutecznego wynagradzania Poniższa formuła wyraża istotę teorii oczekiwań: M = E x I x V M motywacja E prawdopodobieństwo, że sprzedawca odniesie sukces I prawdopodobieństwo, że sprzedawca otrzyma nagrodę V prawdopodobieństwo, że nagroda będzie warta wysiłku Aby M było wysokie wszystkie komponenty muszą być na odpowiednio wysokim poziomie!

26 Fundamenty skutecznego wynagradzania E prawdopodobieństwo, że sprzedawca odniesie sukces: posiadanie chęci sprzedawania i kompetencji społecznych dobre szkolenia i coaching poprzednie doświadczenia rozwój umiejętności sprzedażowe I prawdopodobieństwo, że sprzedawca otrzyma nagrodę firma posiada odpowiedni system kompensacyjny firma przestrzega zasad fair-play w relacjach ze sprzedawcami wspieranie wysiłku sprzedażowego oraz pozytywny feedback V prawdopodobieństwo, że nagroda będzie warta wysiłku menedżer wie jaka nagroda ma realną wartość dla sprzedawców wybrana nagroda ma wartość realną i względną

27 Fundamenty skutecznego wynagradzania Teoria sprawiedliwego wynagrodzenia (Stacy Adams): Sprzedawca nagradzany za wyniki często stawia sobie pytanie: Czy wynagrodzenie jakie otrzymałem jest sprawiedliwe? I wówczas porównuje: Swoje wynagrodzenie/ ponoszonego przez siebie wysiłku z wynagrodzeniem i wysiłkiem koleżanek i kolegów. Jeżeli tego typu porównanie wypadnie dla mnie niekorzystnie to rodzi to frustrację, której efektem może być odejście sprzedawcy z firmy.

28 Fundamenty skutecznego wynagradzania Teoria sprawiedliwego wynagrodzenia (Stacy Adams): Sprawiedliwość organizacyjna Sprawiedliwość dystrybutywna Sprawiedliwość proceduralna Sprawiedliwość interakcji Sprawiedliwość informacyjna

29 Fundamenty skutecznego wynagradzania Teoria sprawiedliwego wynagrodzenia (Stacy Adams): Kiedy dochodzi do zachwiania poczucia sprawiedliwości? sprzedawca osiąga słabe wyniki chociaż ciężko pracuje nagrody za osiąganie targetów są zbyt niskie nagrody za przekroczenie targetów nie są warte ekstra wysiłku sprzedawca styka się ustawicznie z przejawami niesprawiedliwości

30 Fundamenty skutecznego wynagradzania Zarządzanie poprzez cele (MBO) technika zwana też zarządzanie poprzez rezultaty. Proces wspólnego definiowania celów w organizacji na przykład sprzedażowych wspólnie przez pracowników oraz menedżerów. Termin ten został po raz pojawił się w pracy Petera Druckera Praktyka zarządzania w roku Istota systemu MBO polega na partycypacji pracowników w określaniu celów, wyborze kierunków działania organizacji. System MBO umożliwia pomiar celów (standardów) z ich realizacją pozwalając tym samym na dokładne określenie skuteczności i podjęcie właściwych działań korygujących. Sprzyja zaangażowaniu pracowników w organizacji oraz rozwija odpowiedzialność za sprawy firmy. Umożliwia sprecyzowanie oraz urealnienie celów i zadań dla sprzedawców.

31 Systemy wynagradzania sprzedawców Systemy motywowania sprzedawców Scentralizowane Zdecentralizowane

32 Systemy wynagradzania sprzedawców W systemie w pełni scentralizowanym sprzedawcom są przydzielane bardzo precyzyjne cele wyrażone albo w formie poziomów aktywności (na przykład liczba wizyt bądź prezentacji) albo w kategoriach sprzedażowych. Zakłada się, że realizacja tych poziomów aktywności zapewni sprzedawcom osiągnięcie pożądanego poziomu sprzedaży. Warunkiem skuteczności sprzedawców działających w systemie w pełni scentralizowanym jest bezpośrednia oraz ścisła kontrola menedżerska nad wysiłkiem sprzedawców oraz znaczny poziom wsparcia menedżerów dla wysiłku personelu sprzedaży (coaching, mentoring, szkolenia, wsparcie emocjonalne).

33 Systemy wynagradzania sprzedawców System w pełni scentralizowany Zalety: Pozwala wywierać stałą presję na sprzedawców. Umożliwia stałą poprawę kompetencji zawodowych pracowników. Oferuje częste i precyzyjne informacje zwrotne co pozwala menedżerom uruchomić szybko wymagane działania korygujące. Wady: Wymaga ścisłej kontroli nad aktywnością sprzedawców. Potrzeba jest większej liczby menedżerów, bo zwykle rozpiętość kontroli jest niewielka. Wyższe koszty zarządzania, co pośrednio większa koszty funkcjonowania działu sprzedaży. Ograniczony zakres swobody decyzyjnej sprzedawców, co negatywnie wpływa na ich motywację, zaangażowanie w organizację i zwiększa frustrację oraz intencję odejścia z firmy.

34 Systemy wynagradzania sprzedawców W jakich warunkach system w pełni scentralizowany się sprawdza?

35 Systemy wynagradzania sprzedawców W systemie w pełni zdecentralizowanym sprzedawcy otrzymują wyłącznie cele kierunkowe. Jednocześnie mają pełną swobodę co do wyboru sposobów ich realizacji oraz narzędzi z jakich będą korzystali. Na przykład sprzedawcy otrzymują jako cel kierunkowy prowizję od marży brutto z tytułu osiągniętej sprzedaży. Sprzedawcy są skłaniani do maksymalizacji dochodów firmy, ale organizacja pozostawia im swobodę decyzyjną odnośnie ponoszonego wysiłku, sposobu realizacji celu kierunkowego. Sprzedawcy mogą maksymalizować sprzedaż bądź minimalizować koszty sprzedaży przy określonym poziomie osiąganych przychodów.

36 Systemy wynagradzania sprzedawców System w pełni zdecentralizowany: Zalety: Gwarantuje sprzedawcom znaczny zakres swobody. Sprzyja kreatywności sprzedawców. Pozwala poprawić kompetencje zawodowe pracowników sprzedaży. Wady: Ograniczony zakres informacji zwrotnej. Spóźnione informacje zwrotne co utrudnia menedżerom szybką reakcję na zaistniałe nieprawidłowości. Zastosowanie wyłącznie narzędzi motywacji materialnej (finansowej) zwykle jest niewystarczające do uzyskania dobrych wyników oraz do utrzymania najlepszych sprzedawców w firmie zwłaszcza w dłuższym okresie czasu.

37 Systemy wynagradzania sprzedawców W jakich warunkach system w pełni zdecentralizowany się sprawdza?

38 Wynagradzanie za wyniki czy za staż pracy w organizacji sprzedażowej? Wynagradzanie z tytułu stażu Wynagradzanie za wyniki Egzemplifikacja Zalety Wady Warunki zastosowania

39 Założenia dobrego systemu wynagradzania 1.System wynagradzania powinien być prosty i zrozumiały zarówno dla personelu sprzedażowego jak i kadry menedżerskiej. 2.System wynagradzania powinien być oparty na obiektywnych i akceptowanych przez personel kryteriach. 3.System wynagradzania powinien zapewniać wynagrodzenie odzwierciedlające wyniki, wysiłek oraz kompetencje poszczególnych specjalistów ds. sprzedaży. 4.System wynagradzania powinien stwarzać odczuwalną kompensatę finansową za zwiększony wysiłek, produktywność oraz kreatywność. 5.Wynagrodzenie powinno być wypłacane regularnie, zaś przy wypłacaniu premii bądź prowizji należy zachować logiczny i czasowy związek pomiędzy zaistnieniem wyników, a faktem nagradzania.

40 Założenia dobrego systemu wynagradzania 6.Wynagradzanie nie powinno być obniżane na skutek zaistnienia czynników lub okoliczności niezależnych od pracowników. 7.System wynagradzania powinien być sprawiedliwy. 8.System wynagradzania powinien być stabilny ale jednocześnie elastyczny. 9.Należy przestrzegać reguły jawność zasad wynagradzania, tajność zarobków. 10.Nie powinno się bez uprzedzenia i bez konsultacji z personelem dokonywać istotnych zmian w istniejącym systemie wynagrodzeń.

41 Proces kształtowania wynagrodzeń sprzedawców Kluczowe decyzje 1. Za co płacimy? cele i zadania 2. Ile płacimy? optymalny poziom wynagrodzenia 3. Jak płacimy? struktura i model wynagradzania 4. Jakie zróżnicowanie płac jest akceptowane? 5. Kto podejmuje decyzje o poziomie i strukturze zarobków sprzedawców?

42 Proces kształtowania wynagrodzeń sprzedawców Cele dla służb sprzedaży Cele systemu kompensacji Komponenty kompensacji Optymalna mieszanka kompensacyjna Komunikowanie polityki kompensacji Kontrola oraz ocena rezultatów

43 Proces kształtowania wynagrodzeń sprzedawców Cele systemu kompensowania sprzedawców: Jakie aspekty działalności lub zachowania sprzedawców powinny być nagradzane?

44 Proces kształtowania wynagrodzeń sprzedawców Produkty Istniejące Nowe Klienci Nowi (3) Sytuacja wymaga sporo inicjatywy; najlepiej dopasowany system to płaca stała plus bonus lub płaca stała plus prowizja (4) Sytuacja wymaga bardzo dużo wysiłku oraz inicjatywy; najlepiej dopasowany system to płaca stała plus bonus plus prowizja Dotychczasowi (1) Sytuacja wymaga dużego zaangażowania sprzedawców w obsługę posprzedażową; najlepiej dopasowany system płaca stała (2) Kombinacja płacy stałej oraz prowizji będzie najlepszym system wynagradzania

45 Proces kształtowania wynagrodzeń sprzedawców Narzędzia Pensja stała Prowizja Dodatkowe świadczenia Sales contests Bodźce długoterminowe Cele Motywowanie do realizacji zadań niesprzedażowych Wyrównywanie różnic w potencjałach sprzedażowych. Nagradzanie za lojalność, kompetencja i doświadczenie. Motywowanie do wysokiego poziomu wysiłku sprzedażowego. Wspieranie realizacji bieżących wyników sprzedaży. Potrzeba bezpieczeństwa. Uatrakcyjnienie warunków płacowych dla sprzedawców. Stymulowanie dodatkowego wysiłku sprzedawców na realizację specyficznych celów krótkookresowych. Skoncentrowanie uwagi i wysiłku sprzedawców na realizacji długofalowych celów firmy. Przywiązanie do firmy najlepszych sprzedawców.

46 Czynniki wyznaczające poziom i strukturę wynagrodzeń sprzedawców Determinanty wyznaczające poziom i strukturę wynagrodzenia sprzedawców: branża lub rynek produktowy obsługiwany przez firmę sposób płacenia wynagrodzenia charakter wykonywanej przez sprzedawcę pracy pozycja zawodowa sprzedawcy doświadczenie mierzone stażem pracy pozycja rynkowa i sytuacja finansowa firmy

47 Czynniki wyznaczające poziom i strukturę wynagrodzeń sprzedawców Na poziom i strukturę wynagradzania sprzedawców przemożny wpływ wywierają alternatywne koncepcji kompensowania ich wysiłku sprzedażowego. Zasadniczo problem można sprowadzić do wyboru pomiędzy podejściem (I) które, każe traktować wynagrodzenie personelu sprzedaży przede wszystkim jako integralną część kosztów sprzedaży, a podejściem (II) w ramach którego zarobki sprzedawców są w głównej mierze uważane za składową kosztów pracy.

48 Czynniki wyznaczające poziom i strukturę wynagrodzeń sprzedawców Podejście (I) traktujące wynagrodzenia głównie w kategoriach kosztów sprzedaży oparte jest na założeniu, że sprzedawcy powinni partycypować w przychodach firmy, otrzymując w nich swój znaczący udział w relacji do indywidualnie ponoszonego wysiłku, osobistej kreatywności oraz ryzyka. Zgodnie z nim, w zasadzie, nie musi występować żaden sztywny parytet pomiędzy poziomem wynagrodzenia sprzedawców, a wysokością zarobków osiąganych przez pracowników innych działów i komórek firmy, tak długo jak firma osiąga zadowalającą bądź pożądaną stopę zysku.

49 Czynniki wyznaczające poziom i strukturę wynagrodzeń sprzedawców Traktując poziom wynagrodzeń sprzedawców jako procent kosztów sprzedaży menedżerowie nie muszą wcale brać pod uwagę wysokości zarobków jakie w danym momencie są oferowane pracownikom zatrudnionym w konkurencyjnych firmach na tych samych lub porównywalnych stanowiskach. Górny pułap możliwego wynagrodzenia sprzedawców jest zatem wyznaczany przez wielkość osiąganej przez nich sprzedaży, zaś menedżerom jest właściwie obojętne, na jakim poziomie kształtują się zarobki służb sprzedaży pod warunkiem, że osiągane przychody są znaczące i rosną szybciej niż koszty sprzedaży. Przy takich założeniach koszty kompensowania wysiłku sprzedawców są traktowane wyłącznie jako koszty sprzedaży firmy, obejmując zasadniczo stały procent jej dochodów.

50 Czynniki wyznaczające poziom i strukturę wynagrodzeń sprzedawców Z kolei II podejście opiera się na założeniu, że personel sprzedażowy posiada, określoną wyrażoną w jednostkach pieniężnych wartość, która jest wyznaczana przez warunki panujące na konkretnym rynku pracy. Chcąc pozyskać i utrzymać dostateczną liczbę utalentowanych sprzedawców firma powinna trzymać się wyznaczanego przez warunki konkurencji poziomu kompensacji. W podejściu tym, traktującym wynagrodzenie sprzedawców jako składową kosztów pracy ponoszonych przez firmę, następuje przekazywanie personelowi sprzedaży planowanej kwotę zapłaty w zamian za z góry określony poziom wyników.

51 Czynniki wyznaczające poziom i strukturę wynagrodzeń sprzedawców wynagrodzenie sprzedawców jako część kosztów sprzedaży sprzedawca posiada klienta relatywnie duże znaczenie sprzedawcy w wysiłku marketingowym firmy sprzedaż bezpośrednia jest wiodącym narzędziem komunikacji marketingowej firmy znajduje zastosowanie w sytuacjach kiedy sprzedaż jest traktowana jako wyłączne a na pewno wiodące zadanie dla służb sprzedaży firmy preferowany model wynagradzania sprzedawców system prowizyjny wynagrodzenie sprzedawców jako część kosztów pracy firma posiadania klienta mniejsze znaczenie sprzedawcy w wysiłku marketingowym firmy firma wykorzystuje wiele różnych narzędzi komunikacji marketingowej w tym sprzedaż bezpośrednią znajduje zastosowanie w sytuacjach kiedy sprzedaż jest tylko jednym z wielu zadań realizowanych przez służby sprzedaży firmy preferowany model wynagradzania sprzedawców systemy bonusowe

52 Czynniki wyznaczające poziom i strukturę wynagrodzeń sprzedawców Podejście traktujące wynagrodzenie służb sprzedaży jako komponent kosztów sprzedaży znajduje uzasadnienie w sytuacjach, w których to raczej personel sprzedażowy jest w posiadaniu klienta. Klienci są w posiadaniu sprzedawcy, kiedy na przykład wraz ze zmianą pracodawcy przez przedstawiciela handlowego dotychczas obsługiwani klienci przechodzą wraz z nim do nowej firmy. To co jest często interpretowane jako przywiązanie klientów wobec firmy bądź marki może w praktyce oznaczać wyłącznie ich lojalność wobec konkretnego sprzedawcy!.

53 Czynniki wyznaczające poziom i strukturę wynagrodzeń sprzedawców Adaptacja podejścia traktującego zarobki sprzedawców jako składową kosztów pracy występuje wówczas, gdy to raczej klient jest własnością firmy. Kiedy klient jest własnością firmy?

54 Składowe systemu motywowania sprzedawców System motywowania sprzedawców Komponenty materialne Komponenty pozamaterialne Komponenty o mieszanym charakterze

55 Składowe systemu motywowania sprzedawców Komponenty materialne systemu motywowania sprzedawców Składniki finansowe Składniki pozafinansowe

56 Składowe systemu motywowania sprzedawców Komponenty finansowe systemu wynagradzania: Wynagrodzenie stałe Prowizja od wartości sprzedaży lub wyników finansowych Premie zadaniowe Bonusy czyli premie o charakterze finansowym lub rzeczowym Dodatkowe świadczenia (fringe benefits) Nagrody dla sprzedawców (sales contests) Premie specjalne

57 Składowe systemu motywowania sprzedawców Komponenty o charakterze mieszanym: Przydział atrakcyjnego obszaru sprzedażowego Wyznaczenie łatwego do realizacji targetu Szkolenia zwiększające kompetencje zawodowe

58 Składowe systemu motywowania sprzedawców Komponenty pozafinansowe: Bonusy czyli premie o charakterze rzeczowym Dodatkowe świadczenia (fringe benefits) Nagrody dla sprzedawców (sales contests)

59 Modele wynagradzania personelu sprzedażowego Modele wynagradzania sprzedawców Modele oparte wyłącznie na płacy stałej Modele Prowizyjne Modele Mieszane

60 Modele wynagradzania personelu sprzedażowego Płaca stała nie musi oznaczać wynagrodzenia jednakowego dla wszystkich członków zespołu sprzedawców, ani też płacy nie podlegające fluktuacjom w czasie. Punktem wyjścia przy ustalaniu stałego wynagrodzenia sprzedawców jest zwykle tzw. taryfikator wynagrodzeń firmy. Umożliwia on przeprowadzenie indywidualnej wyceny przydatności dla firmy danego sprzedawcy na podstawie takich kryteriów jak kwalifikacje, umiejętności oraz doświadczenie zawodowe mierzone stażem pracy na stanowiskach sprzedażowych. Przesunięcia płacowe możliwe są w ramach kategorii zaszeregowania w wyniku poprawy kwalifikacji i uzyskaniu wyższych ocen w ocenie rankingowej obejmującej wyniki bądź aktywność sprzedawcy lub sposób realizacji zadań.

61 Modele wynagradzania personelu sprzedażowego Zastosowanie modelu wynagradzania opartego wyłącznie na płacy stałej Firma działa na stabilnym i dojrzałym rynku, mając w nim znaczący udział Menedżerom trudno jest wyznaczyć dokładny zakres zadań dla sprzedawców Wśród obowiązków sprzedawców przeważają zadania niesprzedażowe związane np. z obsługą posprzedażową klientów Ma miejsce znaczny zakres, zróżnicowanie oraz spora zmienność obowiązków Sprzedaż często realizowana przez zespół sprzedawców przy współudziale specjalistów z zewnątrz.

62 Modele wynagradzania personelu sprzedażowego Zastosowanie modelu wynagradzania opartego wyłącznie na płacy stałej Wysoki stopień kontroli nad wynagrodzeniami sprzedawców i poziomem kosztów sprzedaży Pozwala ukierunkować uwagę i wysiłek sprzedawców na tzw. zadania niesprzedażowe Zapobiega koncentrowaniu się sprzedawców obsługujących dane terytorium do obsługi wyłącznie najlepszych klientów lub sprzedawania najłatwiejszych w sprzedaży produktów Wynagrodzenie sprzedawców mają charakter kosztów stałych i wraz ze wzrostem sprzedaży firmy jednostkowy koszt sprzedaży maleje, co korzystnie wpływa na jej rentowność

63 Modele wynagradzania personelu sprzedażowego Zalety modelu wynagradzania opartego wyłącznie na płacy stałej Forma wynagrodzenia zapewniająca personelowi sprzedażowemu maksymalną stabilność i bezpieczeństwo finansowe Rozwiązanie preferowane przez sprzedawców odznaczających się wysoką awersją do ryzyka oraz sprzedawców o małym doświadczeniu zawodowym Pozytywnie wpływa na lojalność personelu sprzedażowego; fluktuacja personelu niższa niż w warunkach rozwiązań z dużym udziałem w wynagrodzeniu części ruchomych Rozwiązanie łatwe do administrowania oraz ułatwia planowanie wydatków sprzedażowych Umożliwia stosunkowo łatwo zmianę sprzedawcom zakresu obowiązków, produktów do sprzedaży oraz terytoriów sprzedażowych do obsługi

64 Modele wynagradzania personelu sprzedażowego Wady modelu wynagradzania opartego wyłącznie na płacy stałej Nie skłania sprzedawców do większego wysiłku oraz kreatywności Brak bezpośredniego i szybkiego wzmocnienia działań i zachowań sprzedawców korzystnych dla firmy Praca sprzedawców w większym stopniu wymaga bezpośredniego nadzoru i kontroli menedżerskiej niż w przypadku zastosowania innych modeli płacowych Istnieje możliwość przepłacania nieproduktywnych pracowników

65 Modele wynagradzania personelu sprzedażowego Zastosowanie modelu wynagradzania opartego wyłącznie na prowizji W modele tym jedynym źródłem dochodów sprzedawców jest prowizja naliczana jako stały lub zmienny procent od sprzedaży zrealizowanej przez sprzedawcę, bądź procent od zysku netto lub marży brutto osiągnięty z tytułu ich działalności. Wykorzystując dla opłacania wysiłku sprzedawców rozwiązania prowizyjne firma oczekuje, że wymierne wpływu ze sprzedaży przez nich zrealizowanej z nawiązką przekroczą łączne koszty związane z pozyskaniem, szkoleniem oraz bieżącą działalnością. Najlepsze warunki do zastosowania systemu prowizyjnego w czystej postaci występują wówczas, kiedy sytuacja rynkowa wymaga do sprzedawców maksymalnego wysiłku indywidualnego i zaangażowania. Jednocześnie występuje niewielkie zapotrzebowanie na usługi posprzedażowe, zaś firma aktywnie wspiera poprzez działania promocyjne działalność swoich sprzedawców.

66 Modele wynagradzania personelu sprzedażowego Zalety modelu wynagradzania opartego wyłącznie na prowizji W największym stopniu wyzwala inicjatywę sprzedawców oraz ich kreatywność System łatwy do zrozumienia oraz administrowania Zapewnia sprzedawcom potencjalnie wyższe zarobki w porównaniu z innymi rozwiązaniami Praca sprzedawców w minimalnym stopniu wymaga bezpośredniego nadzoru i kontroli menedżerskiej Wynagrodzenie sprzedawców ma charakter kosztów zmiennych w związku z tym firm ponosi minimalne ryzyko finansowego Rozwiązanie preferowane przez sprzedawców charakteryzujących się niezależnością oraz znaczą skłonnością do ryzyka

67 Modele wynagradzania personelu sprzedażowego Wady modelu wynagradzania opartego wyłącznie na prowizji Model ten może prowadzić do zaniedbywania lub wręcz ignorowania przez sprzedawców zadań niesprzedażowych W przypadku występowania sezonowości sprzedaży model ten prowadzi do znaczących wahań w przychodach firmy oraz dochodach sprzedawców Całe ryzyko finansowe związane z uzyskiwaniem przychodów zostaje przerzucone na sprzedawców Niekorzystna ocena systemów prowizyjnych przez pracowników ceniących sobie, w większym stopniu bezpieczeństwo socjalne i stabilność materialną

68 Modele wynagradzania personelu sprzedażowego Wady modelu wynagradzania opartego wyłącznie na prowizji Zwiększa się skłonność sprzedawców do manipulowania wynikami sprzedaży i wywierania nadmiernej presji na klientów Mogą pojawić się trudności w przewidywaniu i planowaniu wynagrodzeń dla sprzedawców oraz kosztów sprzedaży Rozwiązanie to sprzyja koncentrowaniu się sprzedawców wyłącznie na obsłudze najlepszych klientów i produktów o najwyższej rentowności lub najłatwiejszych w sprzedaży

69 Modele wynagradzania personelu sprzedażowego Warianty modelu prowizyjnego Prosty model prowizyjny Progresywny model prowizyjny Degresywny model prowizyjny Model progresywny z progiem zadaniowym

70 Modele wynagradzania personelu sprzedażowego Postać części zmiennej wynagrodzenia Prowizja Premie Bonusy Kalkulacja na podstawie: Wyników ubiegłorocznej sprzedaży Prognoz sporządzanych przez handlowców Celów firmy narzucanych z góry Oczekiwanego poziomu zysku netto Szacowania potencjału sprzedażowego rynku

71 Modele wynagradzania personelu sprzedażowego Alternatywne warianty mieszanego systemu wynagradzania sprzedawców Płaca stała plus premia Płaca stała plus prowizja Płaca stała plus prowizja plus premia Prowizja plus premia

72 Proces kształtowania wynagrodzeń sprzedawców 1.Analiza istniejącego systemu wynagrodzeń 2.Rynkowy przegląd wynagrodzeń 3.Ustalenie celów marketingowych (finansowych) firmy 4.Specyfikacja obowiązków dla sprzedawców 5.Określenie mierników osiągnięć 6.Budowa nowego systemu 7.Dyskusja nad system i jego wdrożenie 8.Analiza skutków nowego systemu wynagrodzeń

73 Proces kształtowania wynagrodzeń sprzedawców Komunikowanie polityki firmy: Sprzedawcy powinni zostać poinformowani jakie są wobec nich oczekiwania firmy Sprzedawcy powinni zostać poinformowani jaka jest ich rola w procesie sprzedaży Sprzedawcy powinni zostać poinformowani o wszystkich aspektach systemu kompensacji

74 Kryteria oceny systemu wynagradzania sprzedawców Czy system wynagradzania jest efektywny? Czy system wynagradzania jest sprawiedliwy? Czy system wynagradzania jest konkurencyjny? Czy system wynagradzania gwarantuje stabilność organizacji? Czy system wynagradzania jest źródłem zadowolenia sprzedawców?

75 Typowe błędy w motywowaniu (wynagradzaniu) sprzedawców Brak zróżnicowania rozwiązań w zakresie motywacji czyli poleganie na jednym programie motywacyjnym dla całego personelu sprzedażowego. Opieranie się przede wszystkim na negatywnych instrumentach motywacyjnych. Uderzający brak przygotowanych z wyprzedzeniem formalnych planów motywowania sprzedawców. Wykorzystywanie ograniczonej liczby narzędzi motywacyjnych o charakterze materialnym oraz poza materialnym.

76 Typowe błędy w motywowaniu (wynagradzaniu) sprzedawców Motywacja finansowa służy wyłącznie zaspokajaniu poczucia sprawiedliwości. Jest więc konieczna dla utrzymania dotychczasowego poziomu wykonywania zadań, stąd też na przykład obniżenie uposażenia danemu pracownikowi należy do najsilniejszych demotywatorów!. Tak więc można powiedzieć, iż motywacja finansowa nie jest motywacją w sensie psychologicznym, ale jest jej niezbędnym warunkiem..

77 Typowe błędy w motywowaniu (wynagradzaniu) sprzedawców Wskaż błędy w wynagradzaniu pracowników sprzedaży jakie występują w organizacji na rzecz której aktualnie pracujesz?

78 Wpływ wynagradzania sprzedawców na ich fluktuację Komponenty determinujące wysoki poziom fluktuacji Systemy wynagradzania bazujące wyłącznie na prowizji Wysoki udział prowizji w wynagrodzeniu sprzedawców Rażąco niesprawiedliwe systemy wynagradzania Komponenty determinujące niski poziom fluktuacji Wysoki udział komponentów stałych w wynagrodzeniu sprzedawców Wprowadzanie odroczonych form kompensacji Mało transparentne czyli mieszane systemy wynagradzania

79 Tendencje w wynagradzaniu sprzedawców Sytuacyjne i kompleksowe podejście do wynagradzania sprzedawców Wynagrodzenie sprzedawców a poziom zadowolenia nabywców Wynagradzanie zespołu sprzedawców Kafeteryjne systemy wynagradzania personelu sprzedaży Indywidualizacja prowizji i premii dla sprzedawców

80 Literatura 1. Armstrong M., (2015) Zarządzanie wynagrodzeniami, ABC a Wolters Kluwer business. Rozdziały 7,8 oraz Armstrong M., Cummins A., (2015) Zarządzanie wynagrodzeniami. Zestaw narzędzi, ABC a Wolters Kluwer business. 3. Cybulski K. (2010). Zarządzanie działem sprzedaży firmy, PWN, Warszawa. 4. Futrell Ch., (2004) Nowoczesne techniki sprzedaży, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. 5. Zoltners A.A., Sinha P., Lorimer, S.E. (2005). Zwiększenie efektywności działu sprzedaży, Oficyna, Kraków.