O czym będziemy. się uczyć

Wielkość: px

Rozpocząć pokaz od strony:

Download "O czym będziemy. się uczyć"

Jacek Tomaszewski
9 lat temu
Przeglądów:

1 1-1 O czym będziemy się uczyć Rachunkowość zarządcza spełnia dwie role: dostarcza informacji do podejmowania decyzji i kontroli Projektowanie i wykorzystywanie rachunku kosztów Rola specjalisty z zakresu rachunkowości zarządczej w organizacji Rozwój rachunkowości zarządczej

Projektowanie i wykorzystywanie rachunku kosztów Rola specjalisty z

2 Wieloraka rola systemu 1-2 rachunkowości Raporty zewnętrzne System rachunkowości Raporty wewnętrzne Podejmowanie decyzji Kontrola problemów organizacji

3 Wewnętrzny system 1-3 rachunkowości Dostarcza informacji potrzebnych do zidentyfikowania najbardziej zyskownych produktów oraz określenia strategii marketingowych i cenowych wspomagających realizację oczekiwanego poziomu działalności Dostarcza informacji o nieefektywności produkcji aby zapewnić, że produkty i usługi wykonywane są po najniższym koszcie Powiązany z oceną wykonania i systemem nagród stwarza możliwości dla maksymalizacji zysków przez menedżerów Wspomaga rachunkowości finansową i podatkową Wnosi więcej do wartości firmy niż kosztuje

produkcji aby zapewnić, że produkty i usługi wykonywane są po najniższym koszcie Powiązany z oceną wykonania i systemem nagród stwarza

4 System rachunkowości 1-4 wewnętrznej Mechanizm monitorowania wykorzystywany przez organizację w celu połączenia celów pracowników i właścicieli Jest częścią system oceny wykonania w celu motywowania i monitorowania pracowników w organizacji Służy dwóm celom: dostarcza wiedzę potrzebną do planowania i podejmowania decyzji (podejmowanie decyzji) oraz pomaga motywować i monitorować ludzi w organizacji (kontrola) System wykonujący dwa zadania nie jest tak efektywny jak ten, który wykonuje jedno zadanie konieczność wyboru

dostarcza wiedzę potrzebną do planowania i podejmowania decyzji (podejmowanie decyzji) oraz pomaga motywować i monitorować ludzi w

5 Podejmowanie decyzji zarządzanie produktem 1-5 Przykład Wprowadzenie nowego produktu Zlikwidowanie istniejącej linii produkcyjnej Przyjąć czy odrzucić specjalne zamówienie Tematy pokrewne Zarządzanie operacyjne Budżetowanie operacyjne i kapitałowe System just in - time

produkcyjnej Przyjąć czy odrzucić specjalne zamówienie Tematy

6 1-6 Podejmowanie decyzji - ceny Przykłady Ustalenie ceny aby zrealizować zamierzony zysk Ustalenie ceny aby uzyskać pozytywne przepływy pieniężne Tematy pokrewne Marketing Mikroekonomia teoria cen Finanse przedsiębiorstw

aby uzyskać pozytywne przepływy pieniężne Tematy

7 Podejmowanie Decyzji kontrola kosztów 1-7 Przykłady Zakup nowego wyposażenia Zmiana procesu produkcyjnego Wyprodukuj vs. zakup (outsourcing) Tematy powiązane Reenginering procesów Systemy informacyjne zarządzania Rachunek kosztów działań (ABC)

vs. zakup (outsourcing) Tematy powiązane Reenginering

8 Kontrola - wynagrodzenia 1-8 Założenia Osoby maksymalizują ich własne interesy Właściciele firmy chcą maksymalizować wartość firmy Maksymalizacja zysków maksymalizuje wartość firmy Wynagrodzenia Zaprojektuj system nagradzania oparty na miernikach z systemu kontroli wewnętrznej, które zmotywują pracowników do podejmowania decyzji mających na celu maksymalizację wartości firmy

Wynagrodzenia Zaprojektuj system nagradzania oparty na miernikach z systemu kontroli

9 1-9 Kontrola ocena wykonania Przykłady Bonusy uzależnione od wyników kisęgowych Benchmarking: porównanie z liderami w branży Tematy powiązane Organizational behavior Zarządzanie zasobami ludzkimi

porównanie z liderami w branży Tematy powiązane

10 Projektowanie raporty zewnętrzne 1-10 Użytkownicy raportów zewnętrznych Akcjanariusze, posiadacze obligacji, analitycy (GPW, SKwP, IAS, FASB) Urząd skarbowy i urząd kontroli skarbowej Instytucje stanowiące standardy Zarządy firm Cele raportowania zewnętrznego Porównywalność między firmami Rachunkowość oparta na koszcie historycznym Autydorzy mogą zweryfikować raporty

skarbowej Instytucje stanowiące standardy Zarządy firm Cele raportowania zewnętrznego

11 1-11 Projektowanie- raporty wewnętrzne Użytkownicy raportów wewnętrznych Kierownicy na wszystkich szczeblach zarządzania Cel raportowania wewnętrznego Użyteczne dla podejmowania decyzji o przyszłych działaniach Mierzy w właściwy sposób dla danej firmy wykonanie Koncentruje się na projektach i procesach wewnątrz firmy

Użyteczne dla podejmowania decyzji o przyszłych działaniach Mierzy w właściwy

12 1-12 Projektowanie różne cele Kontrola Nagrody w celu zmotywowania zmian w zachowaniu Tendencja to ignorowania informacji nie zawartej w systemie nagradzania Tendencja do raportowania dobrych wyników aby zadowolić przełożonych Podejmowanie decyzji Unikanie niepotrzebnych informacji Oszacowania są potrzebne do planowania przyszłych działań

Tendencja do raportowania dobrych wyników aby zadowolić przełożonych Podejmowanie

13 Projektowanie - ewolucja 1-13 Ekonomia Darwinismu: Wdługich okresach na konkurencyjnych rynkach przeżywają te systemy, z których korzyści przekraczają lub są równe kosztom utrzymania tych systemów. Przeżycie nie oznacza optymalności. Mogą istnieć lepsze systemy, ale są mogą być jeszcze nie odkryte.

przekraczają lub są równe kosztom utrzymania tych systemów.

14 Projektowanie 1-14 Zarząd Dyrektor zarządzający Wydział produkcyjny Administracja Kontroler wydział operacyjny W typowych organizacjach kontroler jest odpowiedzialny za wewnętrzne i zewnętrzne raporty księgowe, planowanie i kontrolę oraz raporty podatkowe. Istnieje jeszcze stanowisko kontrolera na wydziałach operacyjnych. Zasoby ludzkie Dyrektor Finansowy Prawnicy Inne Kontroler Kontrola wewnętrzna Finanse

księgowe, planowanie i kontrolę oraz raporty podatkowe.

15 Projektowanie struktura organizacyjna 1-15 Kontroler Raportuje do dyrektora finansowego (CFO) Administruje wewnętrzne i zewnętrzne raportowanie Przygotowuje budżety Kontroluje zbieranie danych finansowych i raportowanie Bilansowanie dostarczania informacji innym menedżerom dla celów podejmowania decyzji z dostarczaniem informacji monitorujących wykorzystywanych dla celu kontroli zarządzających niższego szczebla..

finansowych i raportowanie Bilansowanie dostarczania informacji innym menedżerom dla celów podejmowania

16 Ewolucja rachunkowości 1-16 zarządczej Przez 1800 małe, rodzinne firmy. Rachunkowość zarządcza była mało istotna rozwój dużych organizacji. Rozwój rachunku kosztów w celu kontroli operacji i dostarczania informacji o kosztach produktów, pierwsze wskaźniki finansowe (DuPont) rachunkowość zarządcza zdominowana przez rachunkowość zewnętrzną Od 1975 kształt rachunkowości zarządczej zdominowany został przez: automatyzację i technologię komputerową oraz globalną konkurencję

Rozwój rachunku kosztów w celu kontroli operacji i dostarczania informacji o kosztach produktów, pierwsze wskaźniki

17 1-17 Rachunkowość zarządcza Wykorzystywana jest do dostarczania informacji dla celów planowania i kontroli Użyteczna jest przy przypisywaniu uprawnień decyzyjnych, pomiarze wykonania i określania nagród dla pracowników Jest integralną częścią struktury organizacji

przypisywaniu uprawnień decyzyjnych, pomiarze wykonania i

18 Ewolucja rachunkowości zarządczej 1-18 Środowisko biznesowe (globalizacja, technologia) Strategia biznesu Architektura organizacji Przypisanie praw decyzyjnych Ocena wykonania System nagród Nagrody i działania Wartość firmy

Architektura organizacji Przypisanie praw decyzyjnych

19 Przykład zamówienia specjalne 1-19 Bieżące Z zamówieniem Przyrost Jednostki wyprodukowane i sprzedane 100, ,000 5,000 Razem przychody i koszty Sprzedaż ($5.00, $4.00 specjalna oferta) $ 500,000 $520,000 $20,000 Robocizna i materiały bezpośrednie -300, ,000-15,000 Koszty wydziałowe -150, ,300-3,300 Koszty administracji - 26,000-26,000 0 Zysk przed opodatkowaniem $ 24,000 $25,700 $ 1,700 Koszt przeciętny jednostkowy Sprzedaż $ 5.00 $ $ 4.00 Koszty produktu Administracja Przyrost zysku na jednostkę $ 0.24 $ $ 0.34

00 specjalna oferta) $ 500,000 $520,000 $20,000 Robocizna i materiały bezpośrednie -300,000-315,000-15,000 Koszty wydziałowe

20 Przykład bądź świadomy znaczenia średniego kosztu Średni koszt na jednostkę bieżącej produkcji nie jest zwykle dokładną estymacją koszty jednostkowego na innych poziomach produkcji Koszty produkcji: Koszty stałe, które nie zmieniają się wraz ze zmianą rozdziału działalności Koszty zmienne, które zmieniają się wraz ze zmianą rozdziału działalności Koszty mogą się zwiększyć gdy rozmiar działalności jest bliski lub przekracza normalne możliwości produkcyjne firmy.

1-20 Koszty produkcji: Koszty stałe, które nie zmieniają się wraz ze zmianą rozdziału działalności Koszty zmienne,

21 Przykład rozważ koszty utraconych możliwości Koszty utraconych możliwości mierzą to co firma poświęca wybierając specyficzne działanie Rozważ co firma poświęca akceptując specjalne zamówienie.

22 Przykład dodatkowe dane księgowe Uzupełnij dane historyczne z systemu rachunkowości finansowej inną wiedzą Taką jak spodziewany popyt, plany konkurencji, przyszłe technologie i regulacje rządowe. 1-22

23 Przykład dane księgowe dla oceny zarządzających 1-23 Jeśli kierownicy mają szczególne zainteresowanie maksymalizacją jednego miernika wykonania to zyski firmy nie koniecznie będą maksymalizowane. Zredukowanie średnich kosztów produkcji nie zawsze oznacza maksymalizację zysków Maksymalizacja przychodów nie oznacza zawsze maksymalizacji zysków

24 1-24 Pytanie Wykładowcy finansów i marketingu porównują swoje notatki na temat sposobu postrzegania organizacji. Profesor finansów twierdzi, że celem organizacji jest maksymalizacja wartości dla akcjonariuszy. Profesor marketingu uważa natomiast że celem organizacji powinna być satysfakcja klientów. Jakie są podobieństwa i różnice w tych dwóch celach organizacji?

Podobne dokumenty

Spis treści Rozdział 1. Współczesne zarządzanie Rozdział 2. Rachunkowość zarządcza Rozdział 3. Podstawy rachunku kosztów i wyników

Spis treści Rozdział 1. Współczesne zarządzanie Rozdział 2. Rachunkowość zarządcza Rozdział 3. Podstawy rachunku kosztów i wyników Spis treści Wstęp Rozdział 1. Współczesne zarządzanie (Jerzy Czarnecki) 1 1.1. Menedżer 1 1.2. Przedsiębiorstwo i biznes 3 1.2.1. Potrzeby klienta 3 1.2.2. Kombinacja zasobów 4 1.2.3. Wiedza i umiejętności