biznesowego. Model 3R, w mojej ocenie, jest kompleksowym narzędziem umożliwiającym i procesów od statusu quo do innowacji.

Transkrypt

1 Fenomen re-engineeringu przeobraził, rozpoczęty w XIX wieku, proces zmian metod kierowania produkcją w dynamiczne, o rewolucyjnym charakterze przeobrażenia dokonujące się w strukturach organizacyjnych przedsiębiorstw i metod ich zarządzania. Częstotliwość dokonujących się zmian, ich charakter i dynamika spowodowały, że organizacje muszą szybciej się przekształcać niż otaczające je środowisko. Przedsiębiorstwa muszą posiąść nowe kompetencje: umiejętność nieustannej rekonstrukcji i odnowy w wymiarze strategii i modelu biznesowego. Model 3R, w mojej ocenie, jest kompleksowym narzędziem umożliwiającym przeobrażenie kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa, funkcjonujących w nim wartości i procesów od statusu quo do innowacji. Sośnicowice, dn. 25 marca 2011 r.

2 Zarządzanie zmianą w organizacji w ramach modelu 3R Prezentację przygotował Janusz Jurcimierski

3 : 1. Restrukturyzacja w nowoczesnej organizacji 3 x R dla wdrożenia modelu 3 x R 3 x R 1. Restrukturyzacja procesowa organizacji strategii firmy przedsiębiorstwa

4 dla wdrożenia modelu 1. Restrukturyzacja Istota i charakter zmian w nowoczesnej organizacji Organizacja Otoczenie organizacji Struktura organizacyjna Strefa kontaktu z otoczeniem Charakterystyka informacji funkcjonujących pomiędzy organizacją a rynkiem Z rynku w kierunku organizacji 1. Ogólny 2. Narracyjny 3.Pasywny Od organizacji w kierunku rynku 1. Indywidualny 2. Precyzyjny 3. Kreatywny ORGANIZACJA UCZĄCA SIĘ

5 Istota modelu 3 x R dla wdrożenia modelu 1. Restrukturyzacja Restrukturyzacja procesowa organizacji Rewitalizacja strategii handlowej firmy Regeneracja przedsiębiorstwa CAŁOŚĆ

6 Warunki niezbędne dla wdrożenia modelu 3 x R dla wdrożenia modelu 1. Restrukturyzacja WIZJONER Zarządzaj organizacją z tylnego siedzenia Dbaj o lojalność, nie trać partnerów, pracowników i klientów Dbaj o morale, poprawiaj wydajność, motywację i zadowolenie personelu Odzyskaj utraconych klientów, bez względu na to, kiedy i jak ich straciłeś Dbaj o własny wizerunek, pracuj nad nim W trybie pilnym rozwiązuj konflikty Bezwzględnie ściągaj należności

7 Restrukturyzacja procesowa organizacji Naprawcza lub dostosowawcza Dostosowawcza Oparta na Benchmarkingu Oparta na Benchmarkingu Kreatywna Kreatywna Dostosowawcza Oparta na Benchmarkingu Kreatywna

8 Rewitalizacja strategii firmy Zakładowy system IT wspomagania procesów przedsiębiorstwa Indywidualnaa strategia handlowa przedsiębiorstwa Marketing MIX 7 P Produkt Cena Promocja Dystrybucja Ludzie Procesy Materialne świadectwo Marketing MIX 4 C Wartość dla klienta Koszt ponoszony przez klienta Wygoda nabycia dobra Komunikacja

9 Rewitalizacja strategii firmy Założenia strukturalne działań marketingowo-handlowych 1. Sprzedaż powtarzalna Klient i jego obszary naszego zainteresowania Innowacje 3. Ekspansja 4. Przejęcie klienta od konkurencji

10 Regeneracja przedsiębiorstwa Zakładowy system kompetencji i uprawnień pracowniczych Zakładowy system zapewnienia jakości Zakładowy system realizacji indywidualnych i zespołowych zadań funkcjonalnych i priorytetowych Zakładowy system płac pracowniczych SUKCES

11 Regeneracja przedsiębiorstwa Zakładowy system kompetencji i uprawnień pracowniczych Stanowiska pracy według kom mpetencji Dyrektor Kierownik Brygadzista Pracownik uniwersalny Instruktor Pracownik liniowy 50 50% % % 50 50% % % 50 50% % % Pracownik nowoprzyjętyy Stanowiska pracy w ujęciu procesowym

12 Regeneracja przedsiębiorstwa Zakładowy system zapewnienia jakości Właściwy materiał, właściwa ilość, właściwa praca, właściwy czas, właściwy pracownik Zakładowy zbiór oczekiwanych i wymaganych standardów: 1. Jakościowych 2. Organizacyjnych 3. Ilościowych 4. Czasowych

13 Regeneracja przedsiębiorstwa Zakładowy system realizacji indywidualnych i zespołowych zadań funkcjonalnych i priorytetowych Realizacja zadań i ich ocena kształtuje wartość pracownika, każdy z nas samodzielnie decyduje o jej zmianie Rodzaje zadań: Funkcjonalne Zakresy kompetencji i uprawnień pracowniczych Priorytetowe Plany rozwoju przedsiębiorstwa Rodzaje realizowanych rozmów w pracownikami przedsiębiorstwa: Kwartalna Bieżący obraz sytuacji pracownika i jego osiągnięć Realizacja szeroko rozumianych zadań Samodzielność Zaangażowanie Wizerunek Roczna Ukierunkowanie rozwoju pracownika

14 Regeneracja przedsiębiorstwa Zakładowy system płac pracowniczych Płacimy za realizację zadań i przekraczanie granic Składowe wynagrodzenia: I. Część podstawowa = płaca zasadnicza II. Premia za jakość + premia dąży do minimum dąży do maksimum pochodna od wskaźników jakościowych w firmie III. Nagrody specjalnee realizacja zadań priorytetowych Rodzaje ujęć systemowych: I. Akordowo-jakościowy personel produkcji II. Prowizyjno-jakościowy personel działu handlowego III. Zadaniowo-jakościowy personel działów: administracyjnego, księgowości, magazynu

15 Zarządzanie zmianą w organizacji w ramach modelu 3 x R Wewnątrz firmy tylko trzy zjawiska występują naturalnie: SPORY, CHAOS i NIEEFEKTYWNOŚĆ. Cała reszta wymaga przywództwa Peter Drucker