Satysfakcja z pracy determinantą jakości kapitału ludzkiego oraz kapitału relacyjnego

Transkrypt

1 Marta Juchnowicz * Satysfakcja z pracy determinantą jakości kapitału ludzkiego oraz kapitału relacyjnego Wstęp W literaturze i badaniach naukowych w dziedzinie nauk o zarządzaniu satysfakcja z pracy była przedmiotem zainteresowania jako kategoria socjo-psychologiczna, która wywiera określone konsekwencje dla zarządzania zasobem ludzkim o skutkach ekonomicznych. Współczesne warunki funkcjonowania organizacji, w tym przede wszystkim istotne znaczenie wartości niematerialnych w kreowaniu wartości firmy, nadają tej kategorii inne znaczenie. W organizacjach wiedzy praca przestaje mieć wartość instrumentalną, a staje się w większym stopniu wartością autoteliczną, a więc źródłem samorealizacji, możliwości rozwoju, samodzielności i wykazywania inicjatywy. Inspirowanie pracowników zorientowanych instrumentalnie wymaga precyzyjnego powiązania efektów pracy z wynagrodzeniem finansowym. Natomiast w przypadku autotelików zaangażowanie i wysoka efektywność wymagają również osiągania satysfakcji z pracy zawodowej. Satysfakcja z pracy stanowi istotną wartość dla pracowników wiedzy oraz wszystkich przedstawicieli generacji Y i C. Celem artykułu jest wyjaśnienie związku satysfakcji z pracy z kapitałem ludzkim i relacyjnym firmy. Odpowiednie docenienie znaczenia satysfakcji zawodowej pracowników może stanowić szansę na uruchomienie i skuteczne wykorzystanie dźwigni behawioralnej do wzrostu wartości współczesnych organizacji. 1. Wpływ satysfakcji z pracy na efektywność Wiele koncepcji teoretycznych i badań dowodzi istnienia związku przyczynowo skutkowego pomiędzy poziomem satysfakcją i efektywnością pracy. Przytaczane są empiryczne dowody wskazujące na istotnie tego związku, zarówno na poziomie organizacji, jak i indywidualnego pracownika (zob. rysunek 1). Wzrost wskaźnika satysfakcji z pracy w firmie produkcyjnej o jeden punkt powoduje zwiększenie wydajności pracowników w przeliczeniu na godziny pracy o 6,6% [Bockerman, Il- * Prof. zw. dr hab., Katedra Rozwoju Kapitału Ludzkiego, Szkoła Główna Handlowa, Al. Niepodległości 162, Warszawa, krkl@sgh.waw.pl

2 102 Marta Juchnowicz makunnas, 2012, s. 260]. Z kolei inne analizy pokazują, że związek między wydajnością a satysfakcją z pracy jest prawdziwy, ale niewielki [George, Jones, 1997, s ]. Rysunek 1. Relacje satysfakcji z efektywnością pracy Korzyści wewnętrzne Rozwój Samodzielność Uznanie Korzyści zewnętrzne Wynagrodzenie Warunki pracy Pozycja Pewność zatrudnienia Korzyści oczekiwane (poziom aspiracji) Poziom satysfakcji z pracy Efektywność pracy Źródło: Opracowanie własne. Wystąpienie zależności zdeterminowane jest szeregiem warunków. Wysoki poziom satysfakcji jest powiązany z efektywnością pracowników tylko wtedy, gdy efektywność jest postrzegana jako droga do realizacji ważnych celów i kiedy te cele są osiągalne [Schwab, Cummings, 1983, s ]. Na tej podstawie powstała teoria oczekiwań, fundamentalna dla wyjaśnienia mechanizmu powstawania motywacji pracowników. Definicje istoty satysfakcji podkreślają znaczenie indywidualnych aspiracji, oczekiwań pracowników. Wysokie nagromadzenie niespełnionych oczekiwań prowadzi do mniejszego zadowolenia z pracy i większego prawdopodobieństwa rezygnacji. Powoduje także zahamowanie lub zmniejszenie poziomu efektywności pracy. Dlatego kolejnym warunkiem wystąpienia zależności jest konieczność wzajemnego dostosowania indywidualnych potrzeb pracownika i systemu wzmocnień w organizacji [Schwab, Cummings, 1983, s. 189]. Kolejne teorie odwróciły kierunek zależności między satysfakcją a efektywnością pracownika. Dowodzą mianowicie, że satysfakcja jest wynikiem osiągniętego poziomu wykonania zadań, a nie środkiem do niego. Wyższe osiągnięcia prowadzą do większego zadowolenia, a nie odwrotnie [Schwab, Cummings, 1983, s ]. Według Portera

3 Satysfakcja z pracy determinantą jakości kapitału ludzkiego 103 i Lawlera wpływ satysfakcji na efektywność pracy jest możliwy, jednak jest o wiele mniejszy niż wpływ wykonania zadań na satysfakcję [Luthans, 1995, s. 158]. Według teorii sprawiedliwości Adamsa, motywacja pracownika jest skutkiem odczuwania zadowolenia, satysfakcji z tego co otrzymuje, proporcjonalnie do poniesionych nakładów pracy [Stoner, Freeman, Gilbert, 1997, s ]. Niezależnie od kierunku bezpośredniej zależności z efektywnością pracy, satysfakcja zawodowa pracowników wywiera wpływ na wyniki i rozwój firmy poprzez wiele skutków pośrednich, wśród nich chęć rezygnacji z przynależności do organizacji oraz poziom faktycznej rotacji pracowników [Griffin, 2004, s. 483]. 2. Satysfakcja z pracy a poziom rotacji pracowników Wielu menedżerów wciąż utożsamia koszt rotacji pracowników z kosztami, jakie musi ponieść organizacja, aby przeprowadzić rekrutację i selekcję aplikantów, mającą na celu wypełnienie zwolnionego etatu. Podejście takie znajduje odbicie w tradycyjnych metodach pomiaru strat, które uwzględniają jedynie koszty, jakie musi ono ponieść na przeprowadzenie doboru, koszty obsługi administracyjnej procesu zatrudnienia oraz przeszkolenie nowozatrudnionych pracowników. Tymczasem rotacja pracowników oznacza dla pracodawcy dodatkowe koszty, związane z odejściem kluczowych pracowników, które stanowią znacznie szerszy zakres niż jedynie bezpośrednie koszty procesu doboru. Jak pokazują badania, dużo bardziej dotkliwe dla pracodawcy są koszty pośrednie związane z odejściem pracownika i obsadzeniem zwolnionego wakatu. Są to koszty alternatywne, utraty wartości dodanej, którą generował dla firmy pracownik, spadku efektywności całego zespołu, w którym pracował, a także niższej efektywności w okresie adaptacji. Koszty związane z rotacją na danym stanowisku pracodawca zaczyna odczuwać na długo przed tym, jak pracownik oznajmi, że zamierza opuścić przedsiębiorstwo, co wynika ze spadku efektywności wykonywanej przez niego pracy. Może to odbijać się negatywnie także na efektywności współpracowników. Na odejście, pomimo wysokiego bezrobocia, decydują się najlepsi pracownicy, gdyż ci są najbardziej atrakcyjni na rynku pracy. Jeżeli dotyczy to pracownika na stanowisku menedżerskim, zdarza się, że posiada w umowie gwarancje dodatkowych uprawnień, które obciążają pracodawcę. Może także nakłonić do przejścia swoich najbardziej wartościowych podwładnych, co dodatko-

4 104 Marta Juchnowicz wo obciąża dotychczasowego pracodawcę. Jak dowodzą badania przeprowadzone wśród amerykańskich przedsiębiorstw, całkowite koszty doboru specjalistów mogą znacząco przewyższyć ich roczne wynagrodzenia, a w przypadku menedżerów średniego szczebla w USA, przewyższają ponad dwukrotnie jego roczne wynagrodzenie [Atroszczak, 2013]. 3. Satysfakcja z pracy składnikiem kapitału ludzkiego Twierdzenie o wpływie satysfakcji z pracy na efektywność pracy indywidualnej i organizacji trudno jednoznacznie pozytywnie zweryfikować, gdyż zależność ta jest wielokierunkowa i uwarunkowana wieloma czynnikami. Natomiast wykorzystując najnowszy dorobek ekonomii behawioralnej oraz psychologii pozytywnej, można przeprowadzić dowód, że satysfakcja z pracy stanowi szczególną postawę w pracy, decydującą o jakości kapitału ludzkiego. Kapitał ludzki w wymiarze jednostkowym jest to potencjał kompetencyjny, określony przez cztery elementy: wiedzę, umiejętności, postawy i cechy wnoszone do pracy, istotne z punktu widzenia strategii organizacji. Odmienne czynniki determinują wartość kapitału ludzkiego w skali organizacji. Proponowany przez autorkę model struktury kapitału ludzkiego w wymiarze organizacyjnym, określony jako model 4 K tworzą cztery elementy, mianowicie: kompetencje, które używane i rozwijane w procesie pracy prowadzą do osiągania rezultatów zgodnych ze strategicznymi zamierzeniami organizacji, a także kontakty interpersonalne, kultura organizacyjna oraz klimat organizacyjny 1. Z przedstawionej struktury kapitału ludzkiego w wymiarze jednostkowym i organizacyjnym wynika, że jednym z ważnych czynników determinujących jego wartość są postawy pracowników. Jedną z nich jest satysfakcja z pracy. Będąc określoną postawą wobec pracy, posiada cechy: poznawcze, to znaczy dostarcza zobiektywizowanych informacji na temat badanych aspektów pracy i afektywne, gdyż przedstawia uczucia wobec pracy, a także behawioralne, wskazując potencjalne zachowania się pracowników w procesie pracy. Wynika z tego, że badanie satysfakcji zawodowej umożliwia poznanie podłoża analizowanych zjawisk i subiektywnego stosunku pracowników do tych kwestii oraz pozwala wnioskować co do potencjalnych reakcji [Babbie, 2007]. Istotne znaczenie satysfakcji wyraża się w tym, że pozwala przewidywać, a tak- 1 Więcej na ten temat: [Juchnowicz, 2013].

5 Satysfakcja z pracy determinantą jakości kapitału ludzkiego 105 że wpływa na różnorodne postawy wobec pracy, zawodu i organizacji, będące ważnym składnikiem potencjału kompetencyjnego pracowników. Postawy uważane są za mniej stabilne od cech osobowości i dlatego łatwiej je kształtować, mogą ulegać zmianom we względnie krótkim czasie. Dwie pierwsze cechy czynią z satysfakcji zawodowej pracowników ważną informację zarządczą w procesie podejmowania różnorodnych decyzji, związanych z kształtowaniem kapitału ludzkiego. Trzecia cecha oznacza, że satysfakcja z pracy, jako postawa wysoce dostępna, jest predyktorem późniejszego zachowania pracowników. Skutkiem pierwotnym jest pozytywne lub negatywne, nastawienie do pracy, w postaci entuzjazmu, lojalności, identyfikacji z pracą i organizacją. Zachowania te składają się na kluczową postawę, jaką stanowi zaangażowanie lub jego brak. Od niezadowolonych pracowników trudno oczekiwać stałego poszukiwania nowych rozwiązań, gotowości do wyrzeczeń i dodatkowego wysiłku. Zależność ta przebiega czteroetapowo. 1) osiągnięcia w pracy przynoszą rezultat w postaci nagród zewnętrznych, takich jak podwyżki płacy, awanse, itp., a także wewnętrznych: samorealizacja, szacunek dla samego siebie itp., 2) pracownik ocenia sprawiedliwość nagród, odnosząc je do wydatkowanego wysiłku i uzyskanych efektów, 3) jeżeli nagrody oceniane są w tym porównaniu jako sprawiedliwe, pracownik jest zadowolony, a więc osiąga satysfakcję, 4) satysfakcja staje się motywatorem do podjęcia kolejnych wysiłków i zaangażowania. Można więc stwierdzić, że satysfakcja z pracy jest niezbędna dla kształtowania się odpowiedniego poziomu zaangażowania pracowników. Jedne z ostatnich badań 8454 pracowników w 1429 miejscach pracy dowiodły pozytywnej relacji zaangażowania pracowników i systemów pracy wysokiej jakości z satysfakcją zawodową pracowników [Zatzick, Iverson, 2011, s ]. Wiele współczesnych koncepcji z dziedziny psychologii i zarządzania rozważa związki satysfakcji z innymi zachowaniami organizacyjnymi, które przekładają się na kluczowe kompetencje, takie jak: innowacyjność, elastyczność, skłonność do rozwoju (zob. rys. 2). Postawy te

6 106 Marta Juchnowicz w turbulentnym świecie, opartym na kreatywności, wywierają szczególny wpływ na wartość kapitału intelektualnego 2. Rysunek 2. Wpływ satysfakcji z pracy na jakość kapitału ludzkiego w organizacji Satysfakcja jako postawa Zaangażowanie w pracę Zaangażowanie organizacyjne Innowacyjność Elastyczność Skłonność do rozwoju Klimat organizacyjny Kultura organizacyjna Źródło: Opracowanie własne. Satysfakcja z pracy wywiera także wpływ na osiągnięcie sukcesu zawodowego jednostki. Wpływ ten nie jest decydujący. Oddziałuje jednak na wiele aspektów pracy, takich jak poziom absencji, fluktuacja, aktywność, a także wiele aspektów sfery psycho-fizycznej (wypalenie zawodowe, obniżenie aspiracji, spadek zainteresowań, obawa przed pracą, poczucie porażki, obojętność, wycofanie, izolacja, dystans emocjonalny względem np. pacjentów, narastanie konfliktów w pracy, jak i w domu), od których zależy ostatecznie ścieżka kariery zawodowej pracownika. Poza bezpośrednim wpływem satysfakcji z pracy na potencjał kompetencyjny, wyniki badań wskazują także na związki z pozostałymi składnikami kapitału ludzkiego w organizacji, mianowicie afektywnym dobrostanem jednostki, klimatem organizacyjnym oraz kulturą organizacyjną [Carr, Schmidt, Ford, De Shon, 2003, s ]. 2 Wyniki badań przytaczają m.in.: [Springer, 2011, s ; Lewicka, 2010 s ].

7 Satysfakcja z pracy determinantą jakości kapitału ludzkiego Rola satysfakcji z pracy w kreowaniu kapitału relacyjnego Powodem żywego zainteresowania zadowoleniem i satysfakcją zawodową są symbiotyczne relacje pomiędzy satysfakcją pracowników a satysfakcją klientów. Wartości dla klientów, ich satysfakcja z oferowanych dóbr i usług, a także lojalność, są w największym stopniu efektem innowacyjności, produktywności, dobrej jakościowo obsługi realizowanej przez zadowolonych pracowników. Zależności te dowodzą jednoznacznie wpływu satysfakcji pracowników na wartość kapitału relacyjnego organizacji [Heskett, Jones, Loveman, Sasser, Schlesinger, 2008, s. 120]. Model The Service-Profit Chain obrazuje zależności, jakie występują pomiędzy zyskownością, lojalnością klientów oraz satysfakcją, lojalnością i produktywnością pracowników. Zależności te tworzą łańcuch powiązań, w którym zachodzą następujące interakcje: wzrost przedsiębiorstwa oraz generowane przez nie zyski są uwarunkowane w dużej mierze od poziomu lojalności klientów, lojalność klientów wynika bezpośrednio z ich poziomu satysfakcji z oferowanych dóbr i usług, czynnikiem stymulującym poziom satysfakcji klientów są wartości, jakich dostarcza im przedsiębiorstwo, wartości, o których mowa w powyższym punkcie, dostarczają zadowoleni, lojalni i wydajni pracownicy, poziom satysfakcji pracowników wynika w największym stopniu z jakości relacji wewnętrznych w przedsiębiorstwie, te zaś zależą przede wszystkim w poziomu usług wspierających ich działania, które są dostarczane przez poszczególne jednostki funkcjonujące w ramach przedsiębiorstwa, oraz procedury, które umożliwiają dostarczenie wartości klientom. Dążenie do ciągłego zwiększania udziału w rynku przez wiele lat było postrzegane przez menedżerów jako warunek konieczny, a nawet wystarczający do tego, aby kierowane przez nich przedsiębiorstwa mogły maksymalizować zyski. Obecnie można zaobserwować zmianę podejścia szczególnie w branżach związanych z świadczeniem usług, takich jak dostarczanie systemów software czy bankowość, gdzie kluczowym czynnikiem sukcesu jest poziom lojalności klientów. Według modelu Hesketta, satysfakcja z pracy przez większą stabilizację kluczowych pracowników, wyższą efektywność pracy, przekłada się na wzrost jakości świadczonych usług, a tym samym zadowolenie i lojalność klientów.

8 108 Marta Juchnowicz 5. Satysfakcja z pracy miarą efektywności zarządzania kapitałem ludzkim Satysfakcja z pracy pełni rolę swoistej soczewki, w której odbija się efektywność działań zarządczych w sferze kapitału ludzkiego. Wiedza na ten temat umożliwia identyfikację istniejących i potencjalnych zagrożeń w tej dziedzinie. Poza wspomnianymi powyżej relacjami z efektami pracy i rotacją pracowników, przekłada się także na poziom absencji, skalę braków i awarii, poziom jakości obsługi klientów, konflikty i napięcia w organizacji, włącznie z różnego rodzaju protestami. Wpływa również na klimat organizacyjny, to znaczy atmosferę panującą w organizacji, subiektywnie odczuwaną przez pracowników. Można więc stwierdzić, że poziom satysfakcji stanowi cenną informację zarządczą niezbędną do skuteczniejszego zarządzania kapitałem ludzkim, w tym aktywnego kształtowania pożądanej kultury organizacyjnej. Potwierdza to metoda oceny praktykowana od przeszło trzydziestu lat przez Instytut Saratogi w firmach amerykańskich. Macierz wyników kapitału ludzkiego, zmodyfikowana przez wykorzystanie zrównoważonej karty wyników, uwzględnia miary kosztu, czasu, ilości i jakości dla każdej z czterech podstawowych funkcji zarządzania kapitałem ludzkim (pozyskiwania, wynagradzania, rozwijania i stabilizacji) oraz miary reakcji na działania podejmowane w organizacji z zakresu zarządzania kapitałem ludzkim w postaci poziomu satysfakcji pracy [Fitz-enz, 2001, s ]. Jest to jedyny element macierzy wyników kapitału ludzkiego i karty wyników, który nie zawiera miar i wskaźników, jakie można zastosować do oceny. Stanowi to niewątpliwie wyzwanie dla badaczy roli satysfakcji pracy w kreowaniu wartości kapitału ludzkiego. Literatura 1. Atroszczak D. (2013), Rzeczywisty koszt rekrutacji w warunkach niskiego bezrobocia, dostęp dnia Babbie E. (2007), Badania społeczne w praktyce, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. 3. Bockerman P., Ilmakunnas P. (2012), The job satisfaction productivity nexus: a study using matched survey and register data, Industrial and Labor Relations Review vol Carr J.Z., Schmidt A.M., Ford J.K., De Shon R.P. (2003), Climate perceptions matter: A meta-analytic path analysis relating molar climate, cog-

9 Satysfakcja z pracy determinantą jakości kapitału ludzkiego 109 nitive and affective states, and individual level work outcomes, Journal of Applied Psychology vol. 88, no George Jennifer M., Jones Gareth R. (1997), Experiencing work: values, attitudes, and moods, Human Relations vol Griffin R.W. (2004), Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa. 7. Fitz-enz J. (2001), Rentowność inwestycji w kapitał ludzki, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. 8. Heskett J.L., Jones T., Loveman G., Sasser W.E, Schlesinger L.A. (2008), Putting the Service-Profit Chain to Work, Harvard Business Review nr Juchnowicz M. (2013), Istota i struktura kapitału ludzkiego, w: Zarządzanie kapitałem ludzkim. Procesy narzędzia aplikacje, M. Juchnowicz (red.), PWE, Warszawa. 10. Luthans F. (1995), Organizational Behaviour, McGraw-Hill, New York. 11. Schwab D.P., Cummings L.L. (1983), Przegląd teorii dotyczących związku między wykonywaniem zadań a satysfakcją, w: Zachowanie człowieka w organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. 12. Stoner J., Freeman R., Gilbert D. (1997), Kierowanie, PWE, Warszawa. 13. Zatzick C.D., Iverson R.D. (2011), Putting employee involvement in context: a cross-level model examining Job satisfaction and absenteeism in high-involvement work systems, The International Journal of Human Resource Management nr Streszczenie Klasyczne podejście do skutków satysfakcji z pracy koncentruje się na konsekwencjach dla poziomu efektywności pracy oraz chęci rezygnacji i ewentualnej fatycznej rotacji. Znaczenie wartości niematerialnych dla kreowania wartości firmy, szczególnie w organizacjach opartych na kreatywności, wymaga traktowania satysfakcji z pracy jako determinanty jakości kapitału ludzkiego oraz kapitału relacyjnego. Satysfakcja z pracy stanowi również miarę efektywności zarządzania kapitałem ludzkim. Słowa kluczowe satysfakcja z pracy, kapitał ludzki, kapitał relacyjny Job satisfaction as economic category (Summary) The classic approach to the effects of job satisfaction focuses on the implications on the level of work efficiency and the desire to resign and possible actual rotation. The importance of intangibles for creating the value for the com-

10 110 Marta Juchnowicz pany, especially in organizations based on creativity, requires job satisfaction to be treated as determinants of the quality of human capital and relational capital. Job satisfaction is also a measure of human capital management efficiency. Keyword job satisfaction, human capital, relational capital