Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych. Teza cele konstrukcja realizacja

Transkrypt

1 Dr Grzegorz Baran, Instytut Spraw Publicznych UJ Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych Teza cele konstrukcja realizacja Teza Zakorzenienie modelu działania organizacji publicznej w podzielanych przez jej członków i otocznie wartościach oraz regułach społecznej odpowiedzialności sprzyja stabilnemu funkcjonowaniu i zrównoważonemu rozwojowi organizacji, tworząc silną podstawę dla efektywnej realizacji jej misji. Należy zwrócić uwagę w szczególności na: 1) Społeczna odpowiedzialność i efektywność jako jeden byt o charakterze dualnym Społeczna odpowiedzialność i efektywność organizacji publicznych pozostają w relacji o charakterze dualnym (rys. 1). Oznacza to, że społeczna odpowiedzialność i efektywność są częściami jednego, nieredukowalnego bytu. Konieczność odpowiedzialności jest zawarta w dążeniu do efektywności organizacji publicznych; a konieczność efektywności w dążeniu do ich odpowiedzialności. Grzegorz Baran 1

2 Rysunek 1. Dualny charakter relacji pomiędzy społeczną odpowiedzialnością i efektywnością organizacji publicznych Efektywność Dynamiczne napięcie/dopasowanie Odpowiedzialność Źródło: Opracowanie własne. W ramach przedstawionej dualnej zależności istnieje dynamiczne, nieredukowalne napięcie pomiędzy społeczną odpowiedzialnością i efektywnością w ramach wspólnej struktury, które z kolei przekłada się na napięcie pomiędzy organizacją publiczną i jej otoczeniem (rys. 1). Niezrozumienie istoty tego napięcia może prowadzić do sytuacji, w których zarządzanie zostanie zbytnio skupione na dążeniu do wysokiej efektywności kosztem odpowiedzialności za ważne dla organizacji i realizacji jej społecznej misji wartości, co z kolei przełoży się na obniżenie efektywności w długim okresie. 2) Społeczna odpowiedzialność a przewaga konkurencyjna Model działania organizacji publicznych oparty o reguły społecznej odpowiedzialności jest stabilną podstawą dla budowania trwałej przewagi konkurencyjnej organizacji, co warunkuje wysoką efektywność realizacji misji. Społeczną odpowiedzialność w tym kontekście należy ująć dynamicznie jako zdolność odpowiadania: (a) za otoczenie, (b) na to, co dzieje się w otoczeniu, (c) wobec otoczenia. Przewagę konkurencyjną należy rozumieć jako wiązkę kluczowych kompetencji, opisujących strategiczne umiejętności, czyli to co i na bazie jakich zasobów organizacja potrafi robić naprawdę dobrze. Kluczowe kompetencje są uzewnętrzniane w formie procesów prowadzących do mobilizacji i odtwarzania zasobów w celu budowania przewagi konkurencyjnej. Same kompetencje są Grzegorz Baran 2

3 bowiem trudne do oznaczenia i widoczne dopiero w postaci procesów. Nie chodzi tu jednak o procesy jako ściśle zaprojektowaną sekwencję działań prowadzących do realizacji postawionego celu. Rozumienie kompetencji jako procesów odnosi się do dynamicznego charakteru tych umiejętności efektywnego pozyskiwania, wykorzystywania i odtwarzania zasobów. 3) Łańcuch i sieć tworzenia wartości jako przeniesienie dynamicznego napięcia pomiędzy odpowiedzialnością i efektywnością na proces zarządzania Rysunek 2. Łańcuch tworzenia wartości i wynikająca z niego konstrukcja pracy ODPOWIEDZIALNOŚĆ ZA Wybór najlepszych pomysłów i projektów Zrównoważone wykorzystanie i odtwarzanie zasobów Kapitał społeczny oraz jego mobilizację Przejrzystość i społeczną legitymizację działań PLANOWANIE ORGANIZOWANIE KIEROWANIE KONTROLA WARTOŚCI Rozdział 1. Odpowiedzialność organizacji publicznych podstawą zarządzania zakorzenionego w społecznie podzielanych wartościach Rozdział 2. Odpowiedzialność za wybór najlepszych pomysłów, projektów i decyzji w procesie planowania i budowy strategii w organizacjach publicznych Rozdział 3. Odpowiedzialność za mobilizację oraz zrównoważone wykorzystanie i odtwarzanie zasobów Rozdział 4. Odpowiedzialność za kapitał społeczny oraz jego mobilizację do budowania przewagi konkurencyjnej Rozdział 5. Odpowiedzialność za przejrzystość i społeczną legitymizację podejmowanych działań Źródło: Opracowanie własne Przejście od łańcucha tworzenia wartości znanego z teorii zarządzania strategicznego (m.in. M.E. Porter, K. Obłój) do sieci tworzenia wartości (rys. 3) ma znaczenie symboliczne Grzegorz Baran 3

4 dla zobrazowania zmian w zarządzaniu, których należy dokonać dla dalszego zwiększenia jego efektywności. Rysunek 3. Sieć tworzenia wartości Sieć tworzenia wartości Odpowiedzialność za przejrzystość i legitymizację działań Mobilizacja oraz zrównoważone wykorzystanie i odtwarzanie zasobów Społecznie podzielane WARTOŚCI Odpowiedzialność za kapitał społeczny i jego mobilizację Odpowiedzialność za wybór najlepszych pomysłów, projektów i decyzji Źródło: Opracowanie własne. Myślenie w kategoriach łańcucha działań wymusza projektowanie kolejnych etapów działań od planowania, przez organizowanie i kierowanie do kontroli. Zarządzanie strategiczne po pierwsze powinno być zbudowane w oparciu o zasady równoległości myślenia, a po drugie jako zarządzanie otwarte. Stąd proponuje się przejście od łańcucha wartości w kierunku sieci tworzenia wartości. Sieć tworzenia wartości sugeruje otwartość na inne organizacje i społeczeństwo w ogóle w tworzeniu wspólnych wartości, za które odpowiedzialna jest organizacja publiczna. Funkcjonując w sieci, organizacja publiczna może dzielić odpowiedzialność za pewne wartości (rys. 4). Podejście to zarysowuje nowe perspektywy rozwoju zarządzania w sektorze publicznym otwartego na współpracę i budowanie sieci współpracy z innymi partnerami w oparciu o reguły społecznej odpowiedzialności. Grzegorz Baran 4

5 Rysunek 4. Współodpowiedzialność we współpracy organizacji publicznych w sieci tworzenia wartości Media Przejrzystość działań Organizacje biznesowe Zasoby Organizacja publiczna Kapitał społeczny NGOs Wybór decyzji Uczelnie wyższe i instytuty badawcze Źródło: Opracowanie własne. Grzegorz Baran 5

6 Cele pracy 1) Zrozumienie i określenie, czym jest społeczna odpowiedzialność w odniesieniu do specyfiki sektora publicznego, szczególnie w kontekście zarządzania. Obecnie istnieje szereg luźno powiązanych ze sobą pomysłów, narzędzi i dobrych praktyk w zakresie CSR. Wciąż brakuje jednak zwartej koncepcji społecznej odpowiedzialności, w szczególności dostosowanej do specyfiki zarządzania w sektorze publicznym. 2) Określenie sposobów pomiaru społecznej odpowiedzialności w odniesieniu do zarządzania w organizacjach publicznych. Koncepcja CSR na obecnym etapie rozwoju jest bardziej słuszną ideą niż ideą bez wystarczającej operacjonalizacji. Bez określenia sposobów pomiaru CSR, nie można stawiać miarodajnych celów w tym zakresie. 3) Wyznaczenie warunków i kierunków zmian w zarządzaniu (szczególnie na poziomie strategicznym) w organizacjach publicznych tak, aby stały się one bardziej społecznie odpowiedzialne i lepiej radziły sobie z dynamicznym napięciem pomiędzy odpowiedzialnością i efektywnością, a przez to lepiej odpowiadały (a) za otoczenie, (b) na zachodzące w otoczeniu zmiany i (c) wobec tego otoczenia (za/na/wobec otoczenia). 4) Zbudowanie podstaw zarządzania strategicznego w organizacjach publicznych zakorzenionego w odpowiedzialności za cenione społecznie wartości: - uwzględniającego potrzebę dynamicznego kształtowania odpowiedzi na to, co dzieje się w otoczeniu (w znacznie mniejszym stopniu sformalizowanego w postaci skomplikowanych planów strategicznych i oddalonego od codziennego funkcjonowania organizacji); - lepiej radzącego sobie z dynamicznym napięciem w dualnej relacji pomiędzy odpowiedzialnością i efektywnością (opartego na dynamicznie zmieniających się i kształtowanych przez członków organizacji regułach wyboru pomysłów, projektów, decyzji oraz mobilizacji zasobów i umiejętności tak, aby zbudować trwałą zdolność odpowiadania za/na/wobec otoczenia). Konstrukcja pracy Uwagi wstępne i metodologiczne 1. Odpowiedzialność organizacji publicznych jako podstawa zarządzania zakorzenionego w społecznie podzielanych wartościach 2. Odpowiedzialność za wybór najlepszych pomysłów, projektów i decyzji w procesie planowania i budowy strategii w organizacjach publicznych Grzegorz Baran 6

7 3. Odpowiedzialność za mobilizację oraz zrównoważone wykorzystanie i odtwarzanie zasobów 4. Odpowiedzialność za kapitał społeczny oraz jego mobilizację do budowania przewagi konkurencyjnej 5. Odpowiedzialność za przejrzystość i społeczną legitymizację podejmowanych działań Wnioski i uwagi końcowe Realizacja 1) Analiza danych wtórnych: a. Wyniki badań prowadzonych w organizacjach komercyjnych, które są znacznie bardziej zaawansowane w zakresie CSR (w celu lepszego zrozumienia koncepcji CSR i możliwości jej wdrożenia w sektorze publicznym). b. Wyniki badań prowadzonych w organizacjach publicznych dla zrozumienia specyfiki funkcjonowania i zarządzania w tych organizacjach. 2) Analiza treści i zawartości dokumentów wybranych organizacji publicznych (polityki, strategie, programy) dla lepszego zrozumienia specyfiki funkcjonowania i zarządzania w organizacjach publicznych. 3) Analiza porównawcza do sektora biznesu (ocena możliwości wykorzystania dorobku w zakresie CSR przez organizacje sektora publicznego oraz przenoszenia rozwiązań pomiędzy sektorami). 4) Obserwacja uczestnicząca - dla lepszego zrozumienia specyfiki funkcjonowania i zarządzania w organizacjach publicznych. 5) Analiza studiów przypadku (zarówno organizacji publicznych jak i komercyjnych). 6) Ewentualne wywiady z wybranymi przedstawicielami organizacji sektora publicznego i jego klientami. Grzegorz Baran 7