Ocena efektywności pracy. Opracowanie: Aneta Stosik

Transkrypt

1 Ocena efektywności pracy Opracowanie: Aneta Stosik

2 Zarządzanie zasobami ludzkimi Strategiczne i spójne podejście do zarządzania najbardziej wartościowymi aktywami organizacji Proces celowego grupowania oraz spożytkowania posiadanych zasobów i potencjału kadrowego organizacji

3 METODY OCENY EFEKTYWNOŚCI Stephen P. Robbins

4 METODY OCENY EFEKTYWNOŚCI OCENA OPISOWA Najprostszą metodą ocen są oceny pisemne, opisujące mocne i słabe strony pracownika, jego efektywność, potencjał oraz wskazówki dotyczące doskonalenia. Wyniki jednak często są jedynie odbiciem zdolności autora. Dobra czy zła ocena może być w równie dużym stopniu wynikiem umiejętności autorskich, jak rzeczywistego poziomu efektywności pracownika.

5 METODY OCENY EFEKTYWNOŚCI PRZYPADKI KRYTYCZNE Metoda ta skupia uwagę oceniającego na tych zachowaniach, od których zależy skuteczne albo nieskuteczne wykonanie pracy. Istotą jest przytaczanie konkretnych zachowań. Lista przypadków krytycznych stanowi bogaty zbiór przykładów, na podstawie których można pokazać pracownikowi, które z jego zachowań są pożądane, a które wymagają poprawy.

6 METODY OCENY EFEKTYWNOŚCI PUNKTOWE SKALE OCEN Jedna z najstarszych i najbardziej popularnych metod oceny. Jest to zestawienie określonego zbioru czynników efektywności (np. ilości i jakości wykonanej pracy, poziomu wiedzy, współpracy, lojalności, obecności w pracy, uczciwości i inicjatywności. Czynniki są oceniane zazwyczaj w skali od 1 do 5. Punktowe skale ocen wymagają stosunkowo mało czasu na opracowanie, umożliwiają analizę ilościową i przeprowadzenie porównań.

7 METODY OCENY EFEKTYWNOŚCI SKALE OCEN ZAKOTWICZONE W ZACHOWANIACH Skale te stanowią połączenie istotnych elementów metody przypadków krytycznych i punktowych skal ocen: pracownik jest oceniany wg punktów na ciągłej skali, ale punktami są przykłady konkretnych zachowań.

8 METODY OCENY EFEKTYWNOŚCI PORÓWNANIA WIELOOSOBOWE Dokonywane zostaje zestawienie efektywności danej osoby z efektywnością innej osoby lub innych. Trzema najpopularniejszymi metodami porównań są: - ranking grupowy - ranking indywidualny - porównania parami

9 METODY OCENY EFEKTYWNOŚCI PORÓWNANIA WIELOOSOBOWE RANKING GRUPOWY Oceniający zalicza pracowników do określonego przedziału (np. do najlepszych 20%). Kierownicy oceniający swoich podwładnych mają do czynienia ze wszystkimi pracownikami. Zatem kierownik 20 pracowników może zaliczyć tylko 4 do najlepszych 20%, a oczywiście 4 musi też zaliczyć do ostatnich 20%.

10 METODY OCENY EFEKTYWNOŚCI PORÓWNANIA WIELOOSOBOWE RANKING INDYWIDUALNY W metodzie tej szereguje się pracowników od najlepszego do najgorszego. Jeżeli kierownik ma ocenić 30 pracowników, zakłada się, że różnica między 1 a 2 jest taka sama, jak między np. 21 a 22. Chociaż niektórzy pracownicy mogą się mieścić bardzo blisko siebie, w metodzie tej nie dopuszcza się ocen remisowych. Wynikiem jest jasny ranking pracowników, od najefektywniejszego do najmniej efektywnego.

11 METODY OCENY EFEKTYWNOŚCI PORÓWNANIA WIELOOSOBOWE PORÓWNANIA PARAMI Porównuje się każdego pracownika z każdym z pozostałych i ocenia go jako lepszego lub gorszego w parze. Po przeprowadzeniu porównań każdemu przypisuje się łączną ocenę na podstawie liczby uzyskanych ocen lepszego w parze. Można tą metodę łączyć z innymi. WADY- zbyt czasochłonne w przypadku wielu pracowników

12 WSKAZANIA DOTYCZĄCE DOSKONALENIA OCEN EFEKTYWNOŚCI

13 Wskazania do ocen efektywności ZWRÓĆ UWAGĘ RACZEJ NA ZACHOWANIA NIŻ NA CECHY Wiele cech, uznanych za związane z wysoką efektywnością, w rzeczywistości może z nią mieć niewielki (lub żaden) związek. Cechy takie jak lojalność i inicjatywa, są cenione przez kierowników, ale nie ma dowodów na to, że są równoznaczne z wysoką efektywnością w szerokim przekroju zadań.

14 Wskazania do ocen efektywności DOKUMENTUJ ZACHOWANIA Dzięki prowadzeniu dziennika, w którym zapisuje się konkretne działania krytyczne każdego pracownika, oceniający na ogół wydają dokładniejsze sądy mniej narażone na błędy.

15 Wskazania do ocen efektywności OCENIAJ SELEKTYWNIE Oceniający powinni oceniać jedynie w tych dziedzinach, w których mają odpowiednie kwalifikacje. Oceniający powinni znajdować się możliwie blisko (w sensie szczebla organizacyjnego) osoby podlegającej ocenie.

16 Wskazania do ocen efektywności UDZIELAJ WSKAZÓWEK OCENIAJĄCYM Jeśli nie da się wyszukać dobrych oceniających, alternatywnym rozwiązaniem jest ich stworzenie.

17 KTO POWINIEN PRZEPROWADZAĆ OCENĘ? Stephen P. Robbins

18 KTO POWINIEN PRZEPROWADZAĆ OCENĘ? BEZPOŚREDNI PRZEŁOŻONY Około 95% wszystkich ocen przeprowadzają bezpośredni przełożeni. WADY: - nie zawsze mają kwalifikacje do oceny szczegółowego wkładu pracy - zaangażowanie czasowe - niedokładność oceny wynikająca ze specyfiki pracy pracownika

19 KTO POWINIEN PRZEPROWADZAĆ OCENĘ? KOLEDZY Jedno z najbardziej wiarygodnych źródeł danych do oceny. - znajdują się blisko miejsca działań - codzienna praca zapewnia im wszechstronny pogląd na efektywność - oceny kolegów zapewniają kilka niezależnych opinii WADY: - jakość ocen może być często gorsza - pracownicy nie chcą się wzajemnie oceniać - ocena może być nieadekwatna ze względu na przyjaźnie bądź antypatie

20 KTO POWINIEN PRZEPROWADZAĆ OCENĘ? SAMOOCENA Wymaganie od pracownika dokonywania samooceny jest zgodne z zasadami samokierowania i upełnomocnienia. - ogranicza występowanie postaw obronnych - jest zachętą do prowadzenia rozmów pomiędzy pracownikiem a przełożonym WADY: - obarczona błędami wynikającymi z przesadnie dobrych opinii bądź uprzedzeń na własny temat - są w niewielkim stopniu zgodne z ocenami przełożonych - bardziej są przydatne w procesie doskonalenia niż oceniania efektywności

21 KTO POWINIEN PRZEPROWADZAĆ OCENĘ? BEZPOŚREDNI PODWŁADNY - oceny te mogą dostarczać dokładnych i szczegółowych informacji o zachowaniach kierownika WADY: - lęk przed odwetem w przypadku negatywnej oceny Podstawowym warunkiem powinna być anonimowość tego rodzaju ocen.

22 OCENY 360-stopniowe Zapewniają one informacje zwrotne, wynikające z pełnego cyklu codziennych kontaktów pracownika, od pracowników biurowych do klientów zewnętrznych, przełożonych i kolegów. Liczba ocen może wynosić od zaledwie trzech do kilkudziesięciu. Większość organizacji zbiera od 8 do 12 ocen. Ankieta przeprowadzona w 323 firmach wykazała, że ponad 65% z nich stosuje postaci oceny 360-stopniowe. Między innymi: Alcoa, Du Pont, Levi Strauss, UPS, Sprint, AT&T