NR 1 STYCZEŃ LUTY 2016

Transkrypt

1 ISSN CENA 30 zł w tym 5% VAT NR 1 STYCZEŃ LUTY 2016

2 ZARZĄdzanie Czy warto wdrażać TPM? Total Productive Maintenance (TPM) to zestaw rozwiązań, których zadaniem jest poprawa wydajności maszyn i urządzeń oraz zwiększenie stabilności procesów. Jak rozpocząć wdrażanie TPM, żeby stało się trwałym elementem kultury organizacji oraz przynosiło oczekiwane rezultaty? TPM (ang. Total Productive Maintenance) to kompleksowe produktywne zarządzanie parkiem maszynowym. Jego główne cele to zwiększenie stabilności procesów produkcyjnych oraz poprawa wydajności maszyn i urządzeń. W szerszym rozumieniu, coraz częściej TPM postrzega się jako filozofię zarządzania w przemyśle wytwórczym, gdzie bardzo ważną rolę odgrywa zaangażowanie pracowników. Efektami prawidłowo wdrożonego TPM są: większa stabilność procesów, wzrost produktywności, poprawa jakości (zero defektów) oraz dostępności maszyn (zero awarii), zwiększenie bezpieczeństwa (zero wypadków), terminowość i poprawa jakości dostaw oraz ciągłe doskonalenie przedsiębiorstwa. To wszystko w efekcie prowadzi do zmniejszenia kosztów i zapewnienia konkurencyjności firmy na rynku. W tym kontekście TPM może być traktowane jako narzędzie filozofii szczupłego zarządzania organizacją (Lean). Jak to się zaczęło? Początki TPM określa się na lata 50 XX wieku, kiedy to Japonia zaczęła wdrażać Preventive Maintenance (Zapobiegawcze Utrzymanie Ruchu) w firmach produkcyjnych. Nie bez znaczenia okazały się doświadczenia Amerykanów, którzy jako pierwsi powołali dział Utrzymania Ruchu ze względu na pojawianie się coraz bardziej skomplikowanych maszyn. Po drugiej wojnie światowej przekazali nowo nabytą wiedzę Japończykom, a ci rozwinęli ten system zarządzania parkiem maszynowym. Sam termin TPM oraz jego kluczowe filary zostały wprowadzone przez Japan Institute of Plant Engineers w 1971 roku, a kolejna, udoskonalona wersja tego systemu pochodzi z roku Od tego momentu coraz więcej firm decyduje się na wdrożenie TPM, patrząc na ten system jako inwestycję na przyszłość. Etapy wdrożenia TPM Samo wdrożenie TPM niesie za sobą sporo pracy, ale jego utrzymanie jest dwa razy trudniejsze. Na czym więc warto się skupić, aby włożony wkład nie poszedł na marne? Coraz częściej TPM postrzega się jako filozofię zarządzania w przemyśle wytwórczym, gdzie bardzo ważną rolę odgrywa zaangażowanie pracowników. SZEF UTRZYMANIA RUCHU styczeń LUTY

3 zarządzanie Rozpoczęcie przygody z TPM powinno być rozłożone na etapy (zaplanowane indywidualnie dla każdej firmy). W pierwszej kolejności należy pamiętać o poinformowaniu pracowników o decyzji wdrożenia. Trzeba także zadbać o odpowiednie przeszkolenie osób na wszystkich szczeblach organizacji oraz przedstawić im plan przygotowany przez kierownictwo firmy wyjaśnić, czym jest TPM, dlaczego jest ważny, jak będą przebiegać kolejne etapy wdrożenia i określić cele, które firma zamierza realizować. Ważnym aspektem jest właśnie zaangażowanie pracowników produkcyjnych i średniej kadry zarządzającej, gdyż to od nich, w dużej mierze, zależeć będzie powodzenie przedsięwzięcia. Na początku warto położyć nacisk na podstawowe filary TPM: Focused Improvement, Autonomus Maintenence i Planned Maintenence. Zobaczmy, czym one są. Focused Improvement działanie ukierunkowane na zespołowe eliminowanie strat w celu zwiększenia efektywności maszyn i urządzeń. Firmy dążą do tego, aby jak najlepiej wykorzystać dostępne zasoby: ludzi, maszyny, materiały czy energię. Na podstawie uzyskiwanych wskaźników, analizują skuteczność podejmowanych działań i decydują o działaniach usprawniających. Miernik OEE (z ang. Overall Equipment Efficiency) definiuje efektywność maszyn określa ich dostępność, efektywność pracy oraz jakość produkowanych wyrobów. Pokazuje także ilość strat w danym odcinku czasu. Straty dostępności można podzielić na nieplanowane (awarie, naprawy) oraz planowane (przerwy, przezbrojenia, regulacje, czyszczenie, zmiana narzędzi). Straty efektywności to na przykład: bieg jałowy, rozruch i zatrzymania, mikro zatrzymania, dłuższy czas cyklu. Natomiast liczba defektów i przeróbek decyduje o stratach w jakości. Istnieje szereg metod pomocnych w rozwiązywaniu zaistniałych problemów (PDCA, Ishikawa, 8D, DMAIC), jak i zwizualizowania jego skali (analiza Pareto). Rzecz w tym, aby zbierać dane, dokładnie przeanalizować problem i na tej podstawie zdefiniować jego przyczynę źródłową. Warto zrobić to w stworzonych zespołach interdyscyplinarnych, które dedykowane będą eliminacji strat w przedsiębiorstwie. Autonomiczne Utrzymanie Ruchu (ang. Autonomus Maintenance) przekazanie operatorom odpowiedzialności za obsługiwane przez nich maszyny. Pracownicy mają wiedzę i doświadczenie, dlatego zlecone im działania, takie jak sprzątanie, konserwacja, cykliczne przeglądy czy drobne naprawy, pozwalają na wczesne wykrycie symptomów usterek czy awarii maszyn, które destabilizują proces produkcji. Takie postępowanie często zmienia sposób postrzegania swojej roli przez pracownika, który z upływem czasu proponuje i wdraża usprawnienia na swoim stanowisku pracy, tworzy standardy czyszczenia oraz obsługi maszyn i je stosuje. Wdrożenie Autonomus Maintenance ma także inne zalety pozwala działowi Utrzymania Ruchu, a także inżynierom procesu i produkcji, przeprowadzać okresowe remonty, planować prace prewencyjne, doskonalić park maszynowy, a nie skupiać się na gaszeniu pożarów. Jeszcze przed przystąpieniem do wdrażania AM, dobrym pomysłem jest wprowadzenie w firmie narzędzia 5S, które pomaga odpowiednio uporządkować i przygotować stanowisko pracy operatora. Planowane Konserwacje (ang. Planned Maintenance) działania prewencyjne działu Utrzymania Ruchu ukierunkowane na utrzymanie maszyn bez awarii. Aby to osiągnąć, pomocne może się okazać wykonywanie przeglądów, remontów oraz wymiana części, zgodnie z ustalonym harmonogramem. Istnieją dwie metody systematycznego przeglądu maszyn: obsługa okresowa lub warunkowa. Pierwsza z nich, obsługa okresowa (ang. Time Based Maintenance), to metoda, w której wszystkie przeglądy czy wymiany części wykonuje się w ściśle określonym czasie, np. na podstawie informacji z Dokumentacji Techniczno Ruchowej, niezależnie od stanu maszyny czy poszczególnych podzespołów, analogicznie do wymiany oleju w samochodzie. Zdarza się, że kierownictwo, ze względu na koszty, nie stosuje prewencji przy wymianie części, tylko wymienia je gdy nastąpi awaria. Takie postępowanie potocznie nazywa się gaszeniem pożarów (ang. Breakdown Maintenance) i właściwie nie ma ono nic wspólnego z filozofią TPM. Tak się dzieje, kiedy głównymi zadaniami Utrzymania Ruchu jest naprawa maszyn, a produkcji produkowanie wyrobów. Jeżeli kierownictwo podejmuje decyzję o wymianie części dopiero wtedy, kiedy maszyna przestaje pracować, powinno być to uzasadnione wcześniejszymi kalkulacjami czynników, które mogą potencjalnie wpłynąć na poniesienie niepotrzebnych kosztów: postoju maszyny czy linii, zarówno w firmie, jak i u klienta, kar za niedostarczone na czas wyroby, kosztów surowców, roboczogodzin czy ponownego wytworzenia. Należy pamiętać, że wdrożenie TPM będzie miało sens tylko w wypadku, kiedy dział Utrzymania Ruchu oraz produkcja nauczą się ze sobą ściśle współpracować. Ważnym aspektem jest zaangażowanie pracowników produkcyjnych i średniej kadry zarządzającej. 44 SZEF UTRZYMANIA RUCHU styczeń LUTY 2016

4 ZARZĄdzanie Drugą metodą jest obsługa warunkowa (z ang. Conditioned Based Maintenance). Tu decyzje o wymianie części czy częstotliwości przeglądów podejmowane są na podstawie danych uzyskanych z pomiarów urządzeniami diagnostycznymi i kontrolno-pomiarowymi. Taka obsługa gwarantuje stałe monitorowanie maszyn, lecz wiąże się z magazynowaniem części zamiennych. Aby nie zamrażać kapitału w podzespołach, można zastanowić się nad Zarządzaniem Częściami Zamiennymi (ang. Spare Parts Management), które ma zasadniczy wpływ na utrzymanie niezawodności maszyn przy optymalnych kosztach. Analiza zasadności i wielkości stanów magazynowych gwarantuje właściwe zarządzanie zapasami, czyli zapewnienie niezbędnej ilości części, aby utrzymać ciągłość produkcji przy możliwie najmniejszych kosztach kapitałowych, magazynowania, zużycia, zamawiania i obsługi. Inwestycja w kompetencje Kolejnym ważnym filarem wdrożenia i utrzymania TPM są szkolenia i treningi pracowników produkcyjnych, działu utrzymania ruchu, a także działów wspierających produkcję. Dzięki szkoleniom operatorzy podnoszą swoje kompetencje dotyczące obsługi maszyn i urządzeń, uczą się wymaganych parametrów pracy maszyny oraz czynności konserwujących. Natomiast pracownicy utrzymania ruchu powinni szkolić operatorów maszyn w czynnościach, które mogą wykonywać samodzielnie w ramach Autonomus Maintenance. Dobrą praktyką, jaką świadomie stosują firmy, jest wyodrębnienie z doświadczonych pracowników lub techników działu Utrzymania Ruchu, trenerów wewnętrznych, ponieważ to oni mają niezbędną fachową wiedzę z zakresu obsługi maszyn. Nie zawsze jednak wiedza merytoryczna idzie w parze z kompetencjami interpersonalnymi i społecznymi. Nawet najlepiej wyszkolona kadra może nie wiedzieć, jak prawidłowo przekazywać informacje, aby osiągać zamierzone cele, dlatego zawsze należy pamiętać o odpowiednim przygotowaniu samych trenerów (np. z zakresu motywowania pracowników czy efektywnego przekazywania wiedzy). W obszarze kompetencji miękkich bardzo pomocne może okazać się szkolenie Training Within Industry Doskonalenie Niezbędnych REKLAMA SZEF UTRZYMANIA RUCHU styczeń LUTY

5 zarządzanie Umiejętności Przełożonych. Tylko kompetentni i zmotywowani pracownicy, przy nieustającym rozwoju technologii i rosnących wymaganiach klientów, zapewnią prawidłową realizację wyznaczonych celów, ponieważ utożsamiają się z miejscem pracy i są za nie odpowiedzialni. Zatem szef firmy może zadać sobie pytanie czy warto położyć nacisk na szkolenia, niezależnie od tego czy są to zajęcia stanowiskowe, prowadzone przez wewnętrznych trenerów, kształcenie indywidualne lub zespołowe na szkoleniach zewnętrznych czy dedykowanych kursach na terenie firmy. W określeniu potrzeb szkoleniowych pomóc powinny stale aktualizowane matryce kompetencji, sporządzane przez działy HR wspólnie z kadrą zarządzającą, która, dobrze znając kwalifikacje swoich podwładnych, sprawniej przydziela zadania i osiąga lepsze wyniki. Quality Maintenance Nie bez znaczenia dla organizacji powinien być także kolejny filar TPM umożliwiający orientację na jakość, czyli Quality Maintenance. Pozwala on na wprowadzanie standardów działania, tworzenie dokumentacji kontrolnej, otwarcie na audyty produktu, procesu czy procedur. Po przeanalizowaniu wyników, określamy co pozostało jeszcze do zrealizowania, aby spełnić wymogi klienta wewnętrznego i zewnętrznego. Pozwala to na zapobieganie powstawania błędów poprzez ciągłe doskonalenie. Kiedy dojdziemy do etapu, gdy w firmie wdrożono podstawowe filary TPM, a pracownicy rozumieją i stosują wdrożone zasady, należy rozpocząć bardziej zaawansowaną fazę, jaką jest stworzenie Systemu Planowania dla nowych maszyn i urządzeń. System ten pozwala na efektywne i stabilne zarządzanie maszyną od fazy projektowej/zakupu, poprzez okres wdrożenia i użytkowania, aż do złomowania albo sprzedaży maszyny. Dlaczego jest to ważne? Tworzenie standardów obsługi maszyn, rejestrowanie działań pracowników Utrzymania Ruchu i diagnostyki maszyn, kosztorysowanie cyklu życia maszyny (LCC, z ang. Life-Cycle Cost) czy wypracowanie zasad zakupów urządzeń to wszystko przyczynia się do zwiększenia efektywności parku maszynowego teraz i w przyszłości. Wszystkie opisane działania, mają wpływ na bezpieczeństwo i ochronę środowiska. W konsekwencji przeprowadzonych wcześniej czynności usprawniających stanowiska, a także maszyny, często następuje znaczna poprawa bezpieczeństwa. Należy jednak pamiętać o cyklicznych szkoleniach, tworzeniu dokumentacji oraz pomysłach pracowniczych mających wpływ na ergonomiczne i bezpieczne stanowisko pracy. Firma powinna również zwrócić uwagę na czynniki kluczowe dla ochrony środowiska i zaplanować system, który ułatwi zarządzanie np. materiałami niebezpiecznymi albo odpadami mającymi wpływ na zanieczyszczenie środowiska. TPM w biurze Kiedy optymalizujemy procesy, produkty, maszyny oraz szkolimy pracowników, warto zatrzymać się i spojrzeć, czy nie pominęliśmy administracji, która powinna zapewnić wsparcie dla utrzymania TPM w całej organizacji. Należy bowiem także pracować nad poprawą efektywności pracy biurowej, czyli zastosować system TPM w biurze. Zdarza się, że tam także występują awarie sprzętu, błędy, opóźnienia, zbędne przetwarzanie dokumentów, odroczone decyzje i niedokładne informacje. Wiąże się to z wydłużeniem procesu dostarczenia produktu do klienta, a w konsekwencji jego niezadowoleniem i pogorszeniem wizerunku firmy, a przecież nad tym pracujemy na halach produkcyjnych. Zatem prześledźmy także procesy biurowe, poddajmy je analizie, udoskonalmy tam, gdzie trzeba, a potem standaryzujmy i stosujmy nowe zasady. Musimy działać globalnie. Niech zmiana dotyczy całej organizacji. Utrzymanie wypracowanej jakości Ostatnim, ale najważniejszym krokiem procesu wdrażania systemu TPM, pozostaje jego utrzymanie i doskonalenie. Należy dołożyć wszelkich starań, aby włożony trud nie poszedł na marne i utrzymać zbudowane struktury, zespoły i liderów, którzy nadal pracują nad wypracowanymi rozwiązaniami. I koniecznie pamiętać o ciągłym informowaniu pracowników o statusie realizowanych zadań zarówno o tym, co jeszcze wymaga poprawy, jak i o odniesionych sukcesach. Dobrym rozwiązaniem jest metoda Visual Management, która pomoże w ciekawy wizualnie sposób przedstawiać uzyskane rezultaty. Nie wolno jednak zapominać o wartości osobiście przekazywanych informacji podczas cyklicznych spotkań z pracownikami. To one motywują pracowników do dalszego działania, doskonalenia i dbania o nowo wdrożony system TPM. tekst: Arleta Grzeszczyk trener i konsultant Akademii Białego Kruka. Posiada doświadczenie kierownicze wyniesione z pracy w międzynarodowych koncernach. Zrealizowała kilkanaście projektów z zastosowaniem narzędzi Lean, które łącznie przyniosły blisko 2 miliony euro oszczędności. 46 SZEF UTRZYMANIA RUCHU styczeń LUTY 2016

6