TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE

Transkrypt

1 BalticBerg kwiecień 2018 TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE KONCEPCJA ZARZADZANIA SŁUŻBAMI UTRZYMANIA RUCHU W NOWOCZESNYCH ORGANIZACJACH TPM, służby UR, prewencja, predykcja Optymalizacja, doskonalenie, korzyści O ARTYKULE Dostępność i niezawodność maszyn i urządzeń, zaangażowani pracownicy, standardy pracy, dobra współpraca między produkcja i utrzymaniem ruchu to kluczowe aspekty omawianej metodologii. AUTOR Agata Michałowska Consultant BalticBerg Consulting Prowadzi szkolenia, warsztaty, projekty wdrożeniowe, coaching. Doradza jak odchudzać procesy produkcyjne poprzez TPM, 5S, mapowanie strumienia wartości, badania migawkowe oraz zastosowanie zarządzania wizualnego. Z wykształcenie socjolog, absolwentka Uniwersytetu Jagiellońskiego w Krakowie. Doświadczenie w przemyśle zdobywała w trakcie pracy na stanowisku inżynier ds. wsparcia technicznego tworząc plany i harmonogramy produkcji oraz aktywnie uczestnicząc we wdrażaniu zasad Lean Manufacturing w działach produkcji i utrzymania ruchu. Na swoim koncie ma artykuły w prasie branżowej związane z tematyką: TPM, mapowanie strumienia wartości, cele i korzyści lean, metody zarządzania służbami utrzymania ruchu. Brała udział w licznych konferencjach i dyskusjach związanych z zarządzaniem produkcją i utrzymaniem ruchu. Prywatnie zafascynowana orientem, literaturą współczesną i fotografią. 1

2 Total Productive Maintenance Koncepcja zarządzania służbami utrzymania ruchu w nowoczesnych organizacjach Total Productive Maintenance (TPM) oznacza kompleksowe i globalne utrzymanie ruchu. Oparte jest na zbiorze technik organizacyjnych i zarządczych mających na celu usprawnienie funkcjonowania parku maszynowego, zaangażowanie wszystkich pracowników, eliminację marnotrawności z procesów produkcyjnych i nakierowanie działań na ciągłe doskonalenie. Koncepcja TPM wypracowana została w Japan Institute of Plant Maintenance i stanowi kompleksową formułę zbudowaną z wyspecjalizowanych narzędzi pozwalających na przejście od gaszenia pożarów do planowanego zarządzania służbami utrzymania ruchu. Przejście od reakcji na awarie (ang. reactive maintenance) do prewencji i predykcji (ang. preventive / predictive maintenance). Nowoczesne organizacje produkcyjne sięgają po TPM, dostrzegając w nim szansę na poprawę, optymalizację oraz ustabilizowanie procesów związanych z utrzymaniem ruchu. A także z uwagi na: chęć rozwoju organizacji, ustabilizowanie oraz wzmocnienie pozycji rynkowej, przedłużenie cyklu życia parku maszynowego, podniesienie produktywności, zapewnienie niezakłóconego przepływu wartości, stworzenie bezpiecznego oraz ergonomicznego środowiska pracy Narzędzia TPM pozwalają na dokonanie zmian, ulepszeń oraz optymalizacji w dwóch strefach w organizacji. Pierwsza związana jest z człowiekiem, jego środowiskiem oraz miejscem pracy, kulturą techniczną i relacjami w przedsiębiorstwie. Zastosowanie TPM pozwala na: stworzenie bezpiecznych, stabilnych oraz przewidywalnych warunków pracy, zaangażowanie oraz współodpowiedzialność wszystkich pracowników za procesy produkcyjne oraz dbałość o kondycję maszyn i urządzeń podniesienie poziomu bezpieczeństwa, identyfikację i eliminację złych nawyków, propagowanie i rozpowszechnianie do- brych praktyk, skuteczną komunikację w organizacji, dobrą i sprzyjającą współpracy atmosferę, podniesienie kultury technicznej pracowników. Strefa maszyny związana jest z zastosowaniem narzędzi i technik TPM pozwalających na: zapewnienie dostępności, niezawodności oraz wydajności parku maszynowego, redukcję nieplanowanych zatrzymań, zmniejszającą się liczbę awarii, redukcję mikroprzestojów, spadek liczby problemów jakościowych, analizę i eliminację przyczyn źródłowych problemów technicznych, stworzenie efektywnych planów produkcyjnych, standaryzację procesów związanych z utrzymaniem majątku produkcyjnego. Braki zasobów, awarie oraz długie przezbrojenia wpływają bezpośrednio na wydłużenie braku dostępności parku maszynowego. Spadek wykorzystania maszyn i urządzeń pojawia się w wyniku zakłóceń procesów produkcyjnych, obniżenia prędkości oraz mikroprzestojów. Natomiast spadek jakości wywołany jest błędnym rozruchem oraz wadami produkcyjnymi. Eliminacją tych strat bezpośrednio zajmuje się TPM. Dużą zaletą koncepcji TPM jest brak konieczności zastosowania złożonych systemów informatycznych oraz skomplikowanych rozwiązań Total Productive Maintenance - Copyright All rights reserved by BalticBerg Consulting 2

3 komputerowych. Narzędzia TPM umożliwiają wypowiedzenie walki stratom produkcyjnym dzięki wykorzystaniu prostych rozwiązań komputerowych dostępnych w każdej organizacji. Poprzez zasoby wiedzy, umiejętności, doświadczenia i znajomości parku maszynowego przez pracowników TPM staje się częścią organizacji. Wdrożenie TPM w poszczególnych krokach Wdrożenie TPM do organizacji wymaga diagnozy sytuacji obecnej, dobrego przygotowania pracowników na nadchodzącą zmianę oraz jasno określonych celów, dobrze wytyczonej drogi oraz harmonogramu prac. Wprowadzenie TPM oparte jest na zmianie sposobu działania, myślenia oraz kultury technicznej pracowników. Każda organizacja produkcyjna ma własne dobre praktyki i rytm pracy, które należy dostrzec i promować. Ale istnieją równie złe nawyki działania, powtarzalne błędne wzorce oraz wyuczone, nieefektywne sposoby reagowania na pojawiające się awarie. Każda zmiana sposobu zarządzania, by przyniosła zamierzone efekty, musi być wprowadzana systematycznie, wytrwale oraz według wcześniej opracowanego planu. Total Productive Maintenance jest koncepcją opartą na współpracy i zaangażowaniu wszystkich pracowników. Działania powinny zostać skoordynowane w postaci wyłonienia zespołów zadaniowych odpowiedzialnych za wdrażanie TPM. Na czele każdego zespołu powinien znaleźć się lider. Osoba odpowiedzialna za całość działań wdrożeniowych, nadzór nad pracami zespołu, ktoś z doświadczeniem, charyzmą i przekonaniem co do korzyści i celów TPM. Lider musi przygotować pracowników do zmiany, która ich czeka, dobrze zarządzać wprowadzaną zmianą, motywować, monitorować wdrażanie projektu, dobrze rozdzielić zadania. A co najważniejsze mieć czas i chęci do promowania TPM w organizacji oraz porozumiewać się z pracownikami językiem indywidualnych korzyści płynących z wdrożenia TPM. Krok pierwszy Skuteczne wdrożenie koncepcji TPM do organizacji wymaga skoordynowanego planu działania. Pierwszym krokiem, który należy wykonać, jest przeprowadzenie audytu. Jest to niezależna ocena organizacji pod względem szeroko rozumianego maintenance. Narzędziami niezbędnymi do wykonania audytu są: osoby odpowiedzialne za to zadanie, wcześniej przygotowana lista pytań oraz reprezentatywna grupa pracowników wszystkich wydziałów w organizacji. Odpowiedzi na pytania pozwolą na poznanie organizacji z perspektywy niezbędnej do przygotowania działań wdrożeniowych TPM, jej ocenę pod względem służb utrzymania ruchu oraz ich komunikacji i współpracy z innymi działami ze szczególnym uwzględnieniem produkcji, sprawdzenie znajomości procedur i standardów pracy, poznanie źródeł motywacji i oczekiwań pracowników. Co najważniejsze, podczas audytu jasno określone zostają obszary wymagające pracy i poprawy procedur działania, a tym samym wyznaczone zostaje miejsce rozpoczęcia prac związanych z wdrażaniem TPM. Audyt pozwala na wybór obszarów pilotażowych oraz skrojenie na miarę koncepcji TPM. Daje szansę na przygotowanie harmonogramu prac, dobór odpowiednich narzędzi i kolejności ich stosowania. Jednak audyt nie jest narzędziem stosowanym jedynie przed rozpoczęciem wdrażania TPM. Powinien stać się działaniem cyklicznym w organizacji produkcyjnej, pozwalającym śledzić zmiany, poznać indywidualne nastawienie pracowników, pomóc w odkrywaniu obszarów problematycznych, wyłapać brak zrozumienia nowych procedur czy zmienionych standardów działania. Krok drugi Krokiem drugim, bardzo istotnym dla powodzenia wdrożenia TPM w organizacji, jest poinformowanie wszystkich pracowników o projekcie TPM. Każdy z pracowników organizacji powinien zyskać bazową wiedzę, poznać założenia i cele TPM oraz korzyści płynące z implementacji tej koncepcji. Należy dobrać odpowiednie formy przekazu wiedzy oraz metody komunikacji, w zależności od grupy pracowników, która objęta będzie programem świadomościowym TPM. Informacje nie mogą być przeładowane wiedzą teoretyczną, powinny zawierać zobrazowane dobre praktyki oraz konkretne korzyści, które płyną z zastosowania TPM dla wybranej grupy pracowników. Nie do przecenienia w tym kroku jest zastosowanie informacji wizualnej. W organizacji powinny pojawić się plakaty i ulotki promujące TPM. W tym celu można wykorzystać istniejące już gabloty lub miejsca z informacjami dla pracowników i tam umieścić informacje o TPM. Powinny być one aktualizowane na bieżąco, wraz z postępami prac, pokazywać dobre praktyki, nowe rozwiązania, zachęcać do dzielenia się pomysłami. Wdrażając TPM jako koncepcję zarządzania Total Productive Maintenance - Copyright All rights reserved by BalticBerg Consulting 3

4 służbami utrzymania ruchu, najważniejsze jest, by dotrzeć i zjednać sobie jak największą liczbę pracowników organizacji, a co najważniejsze: zdobyć pełne poparcie 3 grup pracowników: produkcji, utrzymania ruchu oraz dozoru technicznego. Pracownicy działu utrzymania ruchu oraz produkcji to najważniejsze osoby w TPM. Tylko dzięki ich wiedzy, umiejętnościom, doświadczeniu i znajomości parku maszynowego i produktów, projekt ma szansę się powieść. Kluczowe jest również pozyskanie wsparcia i zaangażowania średniej kadry zarządzającej, gdyż jej opór i sceptyczne podejście może położyć kres całej inicjatywie. Dla tych grup pracowników powinny zostać przygotowane szkolenia świadomościowe, tak by mogli poszerzyć swoją wiedzę, wypracować formy współdziałania i komunikacji, przetestować praktyczne rozwiązania oraz wymienić się doświadczeniami. Krok trzeci Krok trzeci to powołanie zespołów zadaniowych. Fundamentem wdrożenia TPM do organizacji jest załoga. Aby implementacja przyniosła sukces, należy powołać interdyscyplinarne zespoły TPM, w których skład będą wchodzić pracownicy różnych wydziałów, pełniący odmienne funkcje w organizacji. Wskazane jest, aby wśród członków zespołów pojawiły się osoby z działów: utrzymania ruchu, produkcji, planowania produkcji, zaopatrzenia, jakości, magazynu, szkoleń oraz przedstawiciele najwyższej kadry zarządzającej. Zespoły TPM powinny spotykać się w niezmienionym składzie cyklicznie, wspólnie podejmować decyzje, rozwiązywać problemy, szukać przyczyn źródłowych, wymieniać się informacjami, dzielić doświadczeniami, służyć sobie wsparciem. Każdy efektywnie działający zespół musi mieć lidera, którego wyboru powinni dokonać członkowie zespołu, biorąc pod uwagę jego umiejętności, doświadczenie oraz zdolności interpersonalne. Lider zespołu wdrożeniowego TPM czuwa nad powodzeniem całego projektu, dba o dyscyplinę, szuka potencjału w pracownikach, koncentruje się na celach długoterminowych, dostrzega każdy, choćby mały sukces zespołu, uwidacznia problemy oraz dokłada wszelkich starań, by wszyscy brali udział w ich rozwiązywaniu. Krok czwarty W kolejnym kroku następuje wybór obszaru pilotażowego. Należy podjąć decyzję, od której linii, wydziału, zespołu maszyn, zostanie rozpoczęta implementacja. Wybrany obszar zostanie poddany zmianom przy wykorzystaniu narzędzi TPM. Wypracowane zostaną nowe rozwiązania, standardy pracy, które w późniejszym etapie przeniesione zostaną na całą fabrykę. Wybór obszaru pilotażowego oparty jest na trzech podejściach. Pierwsze z nich zakłada, że należy wybrać obszar, w którym wdrożenie TPM będzie najłatwiejsze. Efekty pracy zostaną szybko dostrzeżone, szansa na powodzenie jest bardzo duża, pracownicy zmotywowani, pierwsze rzeczywiste korzyści przyjdą szybko. To wszystko wpłynie na motywacje i podniesie zaangażowanie wszystkich pracowników organizacji do uczestnictwa w czynnym wdrażaniu TPM. Wybór takiego obszaru niesie ze sobą jednak pewne minusy: nie pozwala na zmierzenie się z dużymi problemami, przetestowanie wszystkich narzędzi TPM, nie wszystkie korzyści tej koncepcji będą widoczne, a zyski dla całej organizacji płynące z ulepszenia standardów, sprzętu, wypracowania nowych procedur będą na średnim poziomie. Drugie podejście przy wyborze obszaru pilotażowego wskazuje na obszar najbardziej problematyczny. Tu działania muszą być wzmożone, pojawiają się złożone problemy, zwrot energii i zaangażowania przychodzi dużo później. Ale praca włożona w usprawnienie tego obszaru przynosi widoczne i wymierne korzyści dla produkcji i utrzymania ruchu. Wypracowane w tym obszarze dobre praktyki i nowe procedury z łatwością dadzą się prze- nieść na całą fabrykę. Trzecia możliwość wyboru obszaru pilotażowego dotyczy miejsca z największymi ograniczeniami produkcyjnymi tzw. bottleneck. W tym obszarze narzędzia TPM pozwolą na prawie natychmiastowy i dostrzegalny wzrost wydajności produkcji, a poniesione koszty i zainwestowana energia i czas pracowników bardzo szybko zwrócą się w postaci dostrzegalnych efektów i ułatwień pracy. Jednakże prace w tym obszarze dokonywane są na najważniejszych dla organizacji środkach trwałych i należy zdawać sobie sprawę z czasowego wyłączenia ich z produkcji. Krok piąty Wybór wskaźników realizacji projektu TPM stanowi kolejny krok wdrożenia. Na tym etapie należy dokonać selekcji mierników, które będą monitorowały postęp wdrażania TPM. Wskaźniki muszą odzwierciedlać stan realizacji działań, ich jakość oraz stopień postępów realizacji projektu. Total Productive Maintenance - Copyright All rights reserved by BalticBerg Consulting 4

5 Przykładami wskaźników stosowanych w TPM są: Krok szósty OEE (ang. overall equipment effectiveness) wskaźnik oznaczający efektywność pracy, niezawodność parku maszynowego oraz jakość procesów produkcyjnych, OCE (ang. overall craft effectiveness) pozwala zmierzyć jakość, efektywność i skuteczność pracy człowieka, MTBF (ang. mean time between failures) mierzy średni czas pomiędzy awariami, dając szansę na śledzenie, o ile zastosowanie narzędzi TPM ten czas wydłuża, MTTR (ang. mean time to repair) średni czas do zakończenia naprawy, liczony jest od momentu zgłoszenia awarii do momentu całkowitej jej naprawy. Krok szósty to wdrożenia narzędzia 5S. 5S pozwala na zorganizowanie i utrzymanie ergonomicznego, bezpiecznego, dobrze zorganizowanego i czystego miejsca pracy. Składa się ono z 5 etapów, które powinny mieć miejsce na każdym stanowisku pracy. Zastosowanie tego narzędzia pozwala na: stabilizację rytmu pracy, podniesienie komfortu pracy, właściwe oznakowanie miejsca pracy, lepszą jego organizację, skrócenie czasu poszukiwania narzędzi/surowców, lepsze wykorzystanie przestrzeni. Etap pierwszy to selekcja polega ona na identyfikacji i usunięciu wszelkich zbędnych w miejscu pracy przedmiotów / narzędzi / surowców. Etap drugi to systematyka tu należy wyznaczyć odpowiednie miejsca przechowywania i składowanie przedmiotów / narzędzi/ surowców niezbędnych na miejscu pracy. Określając te lokalizacje, należy mieć na uwadze ergonomię stanowiska pracy oraz częstotliwość ich użytkowania. Lokalizacja przedmiotów / narzędzi / surowców oznaczana jest za pomocą zarządzania wizualnego, tablicy cieni, etykiet, kolorowych linii. Co najważniejsze, miejsca te muszą być łatwe do identyfikacji, odnalezienia i odłożenia po skorzystaniu z przedmiotu / narzędzia / surowca. Sprzątanie stanowi etap trzeci 5S. Polega ono na codziennym dotrzymywaniu standardów przechowywania przedmiotów / narzędzi / surowców wyznaczonych w poprzednim etapie. Sprzątanie jest również czynnością pozwalającą na dokonywanie inspekcji, które ujawniają anomalie, drobne uszkodzenia, są szansą na wyłapanie wczesnych sygnałów zbliżających się awarii. Na tym etapie należy również zadbać o eliminację przyczyn źródłowych zanieczyszczeń pojawiających się na stanowisku pracy. Czwartym etapem jest standaryzacja. Pozwala ona na udokumentowanie, wystandaryzowanie i upowszechnienie właściwych rozwiązań i dobrych praktyk. Dużą rolę odgrywa tutaj zarządzanie wizualne, instrukcje stanowiskowe, mapy obszarów, zdjęcia przed i po zastosowaniu narzędzia 5S, one point lessons (instrukcje jednopunktowe). Ostatnim etapem jest samodoskonalenie. Polega ono na ciągłym i nieprzerwanym działaniu podtrzymującym poprzednie etapy oraz ulepszaniu i poprawie warunków pracy. Jego kluczowymi elementami są samokontrola, praca nad dyscypliną i kierowanie się wyznaczonymi standardami. Krok siódmy Krok siódmy we wdrażaniu TPM w organizacji to wypracowanie standardów autonomicznego utrzymania ruchu (ang. autonomous maintenance). Total productive maintenance rozszerza pojęcie maintenance o prace związane z utrzymaniem sprawności i podstawowych funkcji parku maszynowego wykonywane przez pracowników produkcji. W TPM następuje odejście od ja produkuję ty naprawiasz. Siły, energia, zaangażowanie, doświadczenie pracowników utrzymania ruchu połączone zostają z wiedzą, możliwościami i znajomością parku maszynowego pracowników produkcji. Operatorzy wykonują podstawowe czynności związane z czyszczeniem, smarowaniem Total Productive Maintenance - Copyright All rights reserved by BalticBerg Consulting 5

6 i inspekcjami opartymi o 5 zmysłów. Celem autonomicznego utrzymania ruchu jest właściwe użytkowanie parku maszynowego, monitorowanie podstawowych funkcji maszyn i urządzeń, przeciwdziałanie pogorszeniu się stanu parku maszynowego, wypracowanie standardów kontroli, smarowania i czyszczenia. Do obowiązków pracowników produkcji należy wczesna detekcja i identyfikacja nieprawidłowości, zanim dojdzie do awarii. Dział utrzymania ruchu zostaje włączony w przypadku wystąpienia skomplikowanych uszkodzeń lub zaistnienia awarii. Pracownicy produkcji odpowiedzialni są za standardowe i cykliczne inspekcje, podstawowe czyszczenie, eliminację zanieczyszczeń i miejsc trudno dostępnych, ogólny przegląd parku maszynowego. W tym kroku bardzo istotne jest, aby nastąpiło szkolenie pracowników produkcji z zakresu: Krok ósmy wczesnego dostrzegania uszkodzeń i detekcji anomalii, wyboru najkorzystniejszych parametrów funkcjonowania maszyn i urządzeń, zapewnienia wzorcowych warunków funkcjonowania parku maszynowego. Ostatnim krokiem wdrożenia TPM jest planowane utrzymanie ruchu. Narzędzia TPM pozwalają wprowadzić do organizacji strategię planowanego działania w zakresie utrzymania ruchu, w której skład wchodzi prewencja i predykcja. Mamy tu do czynienia z analizą krytyczności maszyn i urządzeń, doborem wiodącej strategii eksploatacyjnej, przygotowaniem planów prewencyjnych, przeglądów, konserwacji, remontów i napraw. Moment wystąpienia awarii jako zdarzenia losowego nie jest możliwy do przewidzenia, jednak dzięki sprawnie działającemu autonomicznemu utrzymaniu ruchu oraz dobremu planowi prac tego działu możliwe jest zmniejszenie częstotliwości występowania awarii oraz ich wpływu na produkcję. Total Productive Maintenance usprawnia komunikację pomiędzy produkcją a utrzymaniem ruchu, redukuje nieplanowane przestoje parku maszynowego, umożliwia wzrost dostępności maszyn i urządzeń, wzrost efektywności pracy oraz optymalizację kosztów działu utrzymania ruchu. Podsumowanie Wdrożenie koncepcji TPM do organizacji jest procesem, jego efekty przychodzą z czasem oraz proporcjonalnie do zaangażowania i współpracy wszystkich pracowników. Należy również pamiętać, że kluczem do sukcesu jest ciągłe doskonalenie, poszukiwanie nowych rozwiązań, dobrych praktyk oraz inicjatywy oddolne. O BalticBerg BalticBerg zajmuje się wspieraniem organizacji w zwiększaniu efektywności operacyjnej przedsiębiorstw. Specjalizujemy się w doskonaleniu procesów zarządzania technicznego, produkcji, utrzymania ruchu oraz strukturyzacją przedsiębiorstw przemysłowych. Naszą firmę cechuje kreatywność w dostosowywaniu rozwiązań i metod do statusu, kultury organizacyjnej oraz wyzwań naszych Klientów. Naszym celem jest zdiagnozowanie miejsc do potencjalnego doskonalenia, zwartościowanie i uszeregowanie ich wspólnie z Klientem, a następnie ułożenie realnego i popartego doświadczeniem planu doskonalenia operacyjnego. Zapraszamy do zapoznania się z naszą ofertą: oraz do kontaktu: info@balticberg.com BalticBerg Consulting Sp. z o.o. Sp. k. ul. Stawki 2, Warszawa REGON: , NIP: Tel info@balticberg.com Total Productive Maintenance - Copyright All rights reserved by BalticBerg Consulting 6