Lean management w procesie obsługi klienta

Transkrypt

1 Lean management w procesie obsługi klienta Lean Management oznacza sprawne a zarazem efektywne kosztowe wykonywanie wszystkich działań w firmie przy założeniu minimalizacji strat, minimalizacji stanów magazynowych czy też znacznym uproszczeniu procesów. W efekcie prowadzi to do dostosowania zasobów ludzkich, kapitału pracującego i innych aktywów do optymalnego poziomu z punktu widzenia wielkości wykonywanych przez firmę operacji. Lean Management został zapoczątkowany przez japońskie organizacje, a potem z sukcesem zaadoptowany przez inne firmy na całym świecie. Ogólna filozofia lean wydaje się prosta: zidentyfikujmy obszary gdzie istnieje potencjał poprawy, zaprojektujmy sposób jak tę poprawę osiągnąć, a następnie działajmy po nowemu i poszukujmy kolejnych obszarów usprawnień. Chcielibyśmy podzielić się z Państwem przykładowym rozwiązaniem, gdzie metodologię lean (wybrane jej części) zaadoptowano do procesu obsługi klienta. Zdajemy sobie sprawę, że jest to wyizolowany proces, ale bazując na poniższym podejściu takich obszarów w większości organizacjach można znaleźć wiele, gdzie w sposób strukturalny da się poprawiać sposób działania. Zainicjowanie projektu Po rozpoczęciu projektu w kuluarowych rozmowach panowało przekonanie, że już kilka prób było podejmowanych w celu usprawnienia tego procesu i nic pozytywnego z tego nie wyszło. Generalnie panował duży sceptycyzm jeśli chodzi o możliwości wymyślenia nowych, praktycznych rozwiązań. W trakcie Kick Off projektu zdecydowano się przeprowadzić około 90 minutową sesję brainstormingową z kilkunastoma pracownikami zaangażowanymi w proces, którym zadano trzy pytania. Pytanie 1 - w czym Wasza firma wyróżnia się na tle rynku pod względem obsługi klienta? Pytanie 2 - w czym inne firmy są od Was lepsze, jakie znacie "best practices" w tym obszarze Pytanie 3 - jakie nieefektywności obecnie dostrzegacie w Waszym procesie?

2 Efekt sesji był bardzo pozytywny - pracownicy wskazali szereg mocnych stron procesu, ale przede wszystkim zidentyfikowali szereg nieefektywności. Dużą wartością było to, że pracownicy mocno zaangażowali się w dyskusję i widać było, że to jest właśnie ten czas i miejsce gdzie mogli "wyrzucić" z siebie to co od dłuższego czasu wydawało im się nielogiczne, nieefektywne ale z tzw. "przyzwyczajenia" właśnie w taki sposób funkcjonowało. Można wysnuć wniosek, że dużą korzyścią jest znalezienie formuły pozwalającej pracownikom swobodnie mówić, jeśli uwierzą szczerze, że jest szansa by coś zmienić i ktoś "ważny" ich słucha. W wielu przypadkach są oni najlepszym źródłem identyfikacji problemów i ich potencjalnych rozwiązań. Sama sesja brainstormingowa musi być poprowadzona przez osobę, która ma doświadczenie i umiejętność dobrego moderowania grupowych dyskusji. Pogłębienie analiz i dobre zrozumienie sytuacji obecnej W kolejnym etapie wnioski z sesji brainstormingowej zostały odpowiednio ustrukturyzowane i zarówno mocne strony jak i nieefektywności zostały poddane szczegółowym dyskusjom i analizom. Okazało się, że niektóre z wymienianych przez pracowników nieefektywności były dość hipotetyczne

3 albo niezwykle rzadko występowały, ale szereg z nich okazało być istotnymi problemami. Formułowanie wniosków rozpoczęło się od zaprojektowania ogólnych map procesów i szczegółowym omówieniu ich przebiegów z pracownikami. Procesy analizowano głównie w dwóch aspektach: pierwszy to logika ich przebiegów i wewnętrzna efektywność procesu, a drugi to zrozumienie wymagań klientów wobec rezultatów procesu i uwzględnienie tych wymagań w tzw. procesie TO BE. Często mamy możliwość obserwacji dedykowanych rozmów pomiędzy uczestnikami procesu i klientami tego procesu nierzadko okazuje się, że ludzie realizujący proces mają bardzo słabą wiedzę o tym, co dzieje sie z efektami ich pracy gdzieś dalej w organizacji. Takie spotkania promują nową kulturę organizacyjną polegającą na otwartości na uwagi innych, na chęci takiej organizacji własnej pracy, aby była ona efektywna a zarazem wykonywana w sposób ułatwiający innym wykonywanie ich pracy - oczywiście jeśli różne komórki organizacyjne pracują w ramach tych samych procesów, co jest dość częstym przypadkiem. Skutecznym narzędziem - narzędzie przedstawiono na rysunku poniżej - pogłębienia analiz dotyczących poszukiwania nieefektywności w sposobie funkcjonowania procesów jest szczegółowe zrozumienie sekwencji działań wykonywanych w ramach tych części procesu, gdzie są nieefektywności i precyzyjne zrozumienie skutków nieefektywności, ich wpływu na proces itp. W ten sposób analizuje się każde działania opisane na ogólnej mapie procesu. Warto tutaj zaznaczyć, że rozpoczęcie poszukiwania usprawnień od skonstruowania ogólnych map przebiegów procesów AS IS znacznie przyśpiesza projekt i wdrożenie Quick Wins. Szczegółowe mapowania są zasadne tylko wówczas, gdy na podstawie analizy ogólnej mapy zidentyfikujemy obszary istotnych nieefektywności.

4 Przedstawiona powyżej tabela jest skuteczna również z tego względu, że pozwala na uszeregowanie nieefektywności od tych, które mają największy wpływ na skuteczność procesu a tym samym jego efekt do tych o najmniejszym znaczeniu. Dzieje się to poprzez fakt, że w skali od jeden do siedem oceniany jest każdy z trzech wymiarów: wpływ nieefektywności na efekt procesu, ważność dla klienta procesu (np: ocena 6 czyli bardzo istotna nieefektywność) Prawdopodobieństwo wystąpienia nieefektywności (np:4) Skuteczność obecnych metod kontroli (np:5) Przemnożenie tych parametrów przez siebie 6x4x5 = 120 pozwala na ustalenie priorytetów dla kolejności projektowania rozwiązań i ich wdrożenia. Projektowanie docelowych rozwiązań i wdrożenie Kolejnym krokiem jest zaprojektowanie docelowych rozwiązań, gdzie wykorzystano szereg narzędzi dotyczących optymalizacji procesów. Techniki o jakich mowa to analiza poszczególnych kroków pod kątem tworzenia przez nie wartości dla procesu, techniki rozwiązywania problemów "5 Why" czy też "Ishikawa Diagram", benchmarking i poszukiwanie najlepszych praktyk. W efekcie tak realizowanych prac powstało szereg projektów / inicjatyw których wdrożenie miało prowadzić do osiągnięcia stanu docelowego, tzw. stanu TO BE. W praktyce aby podjąć decyzję o tym co wdrażać i w jakiej kolejności wykorzystano poniższe narzędzie służące priorytetyzacji zaprojektowanych usprawnień. Przedstawiona poniżej "Tabela Projektów Usprawnień" służy do zapisania wszystkich opracowanych usprawnień a następnie pozwala ocenić te usprawnienia pod kątem łatwości wdrożenia oraz jego wpływu na efektywność procesu. Każdą inicjatywę oceniamy w tych dwóch wymiarach w skali od 1 do 7 a następnie nanosimy na dwuwymiarowa macierz.

5 W prawym górnym rogu powyższej matrycy znalazły się inicjatywy, które miały największy wpływ na poprawę procesu a jednocześnie były relatywnie szybkie i łatwe do zdrożenia tzw. Quick Wins, a w innym ćwiartkach kolejne inicjatywy, gdzie Komitet Sterujący analizując każdą z nich oddzielnie podejmował decyzję o uruchomieniu wdrożenia lub nie. W efekcie podjęte decyzję o wdrożeniu około 30 działań usprawniających - cały projekt trwał około 6 tygodni. Pokazaliśmy Państwu tylko kilka przykładów skutecznych, a zarazem prostych narzędzi, które odpowiednio wykorzystane mogą przynieść wymierne korzyści. Warto zwrócić chyba też uwagę na tempo osiągnięcia wymiernych rezultatów - 6 tygodni w kontekście tego, że pracownicy mieli też własne operacyjne zadania do realizacji wydaje się dobrym rezultatem.