Zarządzanie przedsięwzięciami budowlanymi ANALIZA SWOT

Transkrypt

1 Zarządzanie przedsięwzięciami budowlanymi ANALIZA SWOT Wydział Górnictwa i Geoinżynierii Katedra Geomechaniki, Budownictwa i Geotechniki Kraków, 2015 Aleksandra Radziejowska

2 Określenie misji i wizji przedsiębiorstwa Sformułowanie polityki przedsiębiorstwa Etapy zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem PLANOWANIE STRATEGICZNE Wykonanie analizy strategicznej otoczenia (zewnętrznej) i przedsiębiorstwa (wewnętrznej Opracowanie strategii ogólnej, tj. wyznaczenie kierunków rozwoju firmy (w ujęciu wariantowym) Opracowanie strategii szczegółowych dla wybranej strategii ogólnej Opracowanie planów działań Wdrożenie strategii (realizacja) Kontrola

3 Metoda SWOT w budownictwie Mikro i makrootoczenie przedsiębiorstwa budowlanego Procesy globalizacyjne Czynniki społeczne MAKROOTOCZENIE Czynniki techniczno - technologiczne Czynniki demograficzne Czynniki polityczne i prawne Dostawcy materiałów, maszyn i urządzeń Dystrybutorzy usług Terenowe organy administracji publicznej Czynniki ekonomiczne MIKROOTOCZENIE PRZEDSIĘBIORSTWO BUDOWLANE Podwykonawcy Inwestor (klient) Kooperanci (np. bank) konkurencja

4 Metody analizy strategicznej Analiza trendu I Metody analizy otoczenia Metoda delficka Analiza luki Metody scenariuszowe Analiza "pięciu sił" Portera Punktowa ocena atrakcyjności sektora Mapa grup strategicznych II Metody zintegrowane Analiza SWOT Pozycjonowanie strategiczne Krzywa doświadczeń Metody portfelowe III Metody analizy przedsiębiorstwa Cykl życia Analiza kluczowych czynników sukcesu

5 Metoda SWOT ogólnie Metoda ta polega na określeniu słabych i mocnych stron firmy w wyniku jego analizy oraz szans i zagrożeń występujących w otoczeniu przedsiębiorstwa. Wyniki analizy otoczenia i przedsiębiorstwa w metodzie tej ujmuje się w postaci macierzy, która przedstawia cztery typy sytuacji strategicznej wyznaczone przez połączenia odpowiednio kryteriów zewnętrznych i wewnętrznych, tj.: Szanse Zagrożenia 1) słabych stron i zagrożeń; Mocne Strategia Strategia 2) słabych stron i szans; strony agresywna konserwatywna 3) mocnych stron i zagrożeń; 4) mocnych stron i szans. Słabe strony Strategia konkurencyjna Strategia defensywna W zależności od tego jakie elementy przeważają w ocenie firmy i jej otoczenia taka występuje sytuacja strategiczna firmy stanowiąca podstawę do sformułowania kierunków działania tj. strategii ogólnej firmy.

6 Metoda SWOT graficzna reprezentacja MOCNE STRONY (STRENGHTS) Specjalne walory odróżniające przedsiębiorstwo od innych działających w tym samym sektorze i regionie SŁABE STRONY (WEAKNESSES) Konsekwencja ograniczeń zasobowych i niedostatecznych umiejętności przedsiębiorstwa SZANSE (OPPORTUNITIES) Tendencja i zjawiska w otoczeniu organizacji, które odpowiednio wykorzystane mogą stać się bodźcem rozwojowym, osłabić istnienie zagrożeń ZAGROŻENIA (THREATS) Czynniki zewnętrzne postrzegane przez firmę jako bariery, utrudnienie, dodatkowe koszty działania, niebezpieczeństwa

7 Metoda SWOT graficzna reprezentacja MOCNE STRONY (STRENGHTS) - posiadanie obiektów produkcyjnych; - wyposażenie w sprzęt; -image firmy; - wysoko wykwalifikowana kadra inżynierska; - znajomość najnowszych technologii; konkurencyjne ceny; - szeroki zakres działalności (dywersyfikacja usług); - znajomość rynku; - elastyczność w dostosowywaniu się do zmian rynku; - małe koszty ogólne. SZANSE (OPPORTUNITIES) - duży potencjalny rynek budowlany w Polsce; - nowoczesne dostępne technologie; eksport; - kształcenie kadr; - warunki zaopatrzenia w materiały budowlane. SŁABE STRONY (WEAKNESSES) - jakość usług; - stan techniczny maszyn i urządzeń; - system zarządzania finansami; - trudności w pozyskaniu wysoko wykwalifikowanej kadry pracowniczej; - zadłużenie przedsiębiorstwa; - terminowość usług; - marketing. ZAGROŻENIA (THREATS) - polityka kredytowa państwa; - brak zleceń na usługi budowlane; - konkurencja; - zmniejszenie się rynku mieszkaniowego; - wzrost kosztów produkcji; - wzrost podatków; - zaniedbania w ustawodawstwie (niedoskonałe przepisy prawne w zakresie: np. ustawy o zamówieniach publicznych, regulacji stosunków własności terenu).

8 Metoda SWOT Metoda SWOT: pozwala na analizę sytuacji otoczenia i wnętrza przedsiębiorstwa; stanowi jedną z metod planowania strategicznego i przyjęcia określonej strategii działania. Metoda SWOT pozwala odpowiedzieć na pytania: Jak opierając się na silnych stronach przedsiębiorstwa wzmacniać jego słabe strony; Jak wykorzystać szanse jakie niesie otoczenie; Jak unikać zagrożeń z otoczenia lub je minimalizować

9 METODA SWOT źródła informacji WEWNĘTRZNE ZEWNĘTRZNE ewidencja własna, raporty, analizy, faktury, korespondencja; księgowość, koszty zakupów, wielkość sprzedaży w różnych przedziałach czasu, zobowiązania, przepływy pieniężne; wyjazdy służbowe, szkolenia, nagrody; dokumentacja transakcji, umowy, reklamacje; raporty z przeprowadzonych badań i analiz rynku; katalogi i opracowania promocyjnoinformacyjne. dane GUS, opracowania statystyczne; rejestr patentów; ITB, opracowania, instrukcje, badania; giełda; stowarzyszenia branżowe; sprawozdania z badań, opracowania problemowe; akty prawne; cenniki, katalogi konkurencji, opracowania promocyjne; publikacje, opracowania instytucji naukowych i badawczych; czasopisma branżowe, artykuły.

10 METODA SWOT ETAPY ETAP I Identyfikacja czynników o strategicznym znaczeniu w obszarze wnętrza przedsiębiorstwa i jego otoczenia ETAP II Kwalifikacja czynników jako pozytywne lub negatywne dla przedsiębiorstwa ETAP III Ocena ważności czynników w ustalonej skali liczbowej

11 METODA SWOT ETAPY ETAP IV Określenie sytuacji strategicznej zgodnie z regułami ETAP V Kojarzenie mocnych i słabych stron z szansami i zagrożeniami otoczenia ETAP VI Agregacja szczegółowych zadań i celów w strategię ogólną przedsiębiorstwa (plan strategiczny)

12 METODY POMOCNE PRZY KLASYFIKACJI I OCENIE CZYNNIKÓW OTOCZENIE analiza trendu, opinie eksperckie, własne obserwacje wnioski płynące z informacji z otoczenia, wiedza o wpływie zjawisk występujących dla podobnego przedsiębiorstwa WNĘTRZE PRZEDSIĘBIORSTWA Benchmarking - porównanie przedsiębiorstwa z: najgroźniejszym konkurentem, wszystkimi konkurentami w danej grupie strategicznej, z liderami spoza branży

13 PYTANIA KONTROLNE DO ANALIZY MOCNYCH I SŁABYCH STRON FIRMY KRYTERIA OCENY ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM styl zarządzania, wola sukcesu, postawa społeczna, orientacja rynkowa, współpraca, motywowanie pracowników, planowanie, kontrola kosztów, przekazywanie uprawnień, PRODUKCJA wyposażenie techniczne, metody, technologie, jakość, elastyczność, wydajność wykorzystanie mocy produkcyjnej, kontrola kosztów, terminowość, relacje z podwykonawcami, orientacja proekologiczna, PERSONEL struktura kadr, kwalifikacje zawodowe, dokształcanie, rezerwa kadrowa MARKETING I SPRZEDAŻ kształtowanie asortymentu, image firmy, dystrybucja, udział w rynku, rozwijanie rynku, struktura klienteli, koncepcja marketingowa, reklama i promocja, opracowanie zamówień i ofert, ceny sprzedaży, organizacja sprzedaży, podatność na koniunkturę, planowanie zbytu, strategia rynkowa, terminowość, FINANSE zasoby finansowe, kontrola płynności, generowanie zysków, rachunek inwestycyjny, planowanie inwestycji, planowanie finansowe, ORGANIZACJA stopień komputeryzacji, system informacyjne, organizacja produkcji, struktura organizacyjna, GOSPODARKA MATERIAŁOWA optymalizacja zakupów, źródła pozyskiwania, zależność od dostawców, kontrola jakości, zapasy, wybór dostawców, RACHUNKOWOŚĆ ewidencja kosztów, planowanie kosztów, planowanie obrotów, planowanie zysku, rodzaje kosztów, miejsca powstawania kosztów, koszty pośrednie, system kontroli, BADANIA I ROZWÓJ planowanie rozwoju produktów(usług), know how, inowacyjność, możliwości rozw.

14 Przykład wyników oceny obszarów krytycznych dla firmy Y. Obszary krytyczne i kryteria oceny Waga Punkty Ocena Obszary krytyczne i kryteria oceny Waga Punkty Ocena WARUNKI DOT. ZASOBÓW MARKETING dostępność do podstawowych materiałów 0,2 8 1,6 atrakcyjność produktu w branży 0,3 7 2,1 jakość 0,3 5 1,5 polityka cen 0,2 2 0,4 terminowość dostaw 0,3 5 1,5 promocja i reklama 0,2 3 0,6 warunki zapłaty 0,2 7 1,4 baza informacyjna o rynku 0,1 8 0,8 obszar działania 0,2 2 0,4 Razem 1,0 6,0 Razem 1,0 4,3 WYKONAWSTWO PRODUKT jakość 0,25 6 1,5 elastyczność kosztów 0,3 6 1,8 terminowość 0,25 3 0,75 badania i rozwój 0, sezonowość 0,1 9 0,9 przygotowanie produkcji 0, technologia 0,2 9 1,8 opinie, certyfikaty 0, rynek wykonawców 0,1 2 0,2 gospodarowanie odpad. 0,1 9 0,9 Razem 1,0 6,05 Razem 1,0 7.4 PRACOWNICY FINANSE kwalifikacje 0, finansowanie bieżącej działalności 0, doświadczenie zawodowe 0, kredyt (zadłużenie) 0, dyspozycyjność i dyscyplina 0, finansowanie rozwoju (inwestycje) 0, Razem 1,0 7.7 Razem 1, ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE EKOLOGIA planowanie działalności 0, agresywność oddziaływania na środowisko 0, struktura organizacyjna 0, toksyczność produktów 0, systemy motywacyjne 0, tolerancja władz teren. 0, skuteczność kontroli 0, obieg informacji 0, Razem 1, Razem

15 Przykład wyników oceny obszarów krytycznych dla firmy Y - profil silnych i słabych stron przedsiębiorstwa Otrzymane wyniki stanowią jedynie punkt wyjścia do budowy strategii ogólnej i strategii szczegółowych oraz planów działań firmy.

16 Przykład kwalifikacji i oceny czynnika skuteczność ofertowania Liczba złożonych ofert w 2014 roku : 42 Liczba wygranych przetargów w 2014 : 12 Skuteczność ofertowania: 12/42 = 0,28 => 28% Najgroźniejszy konkurent miał skuteczność ofertowania w 2014 roku = 35% Stąd czynnik kwalifikowany do: słabej strony Ocena czynnika w ustalonej skali 0-2 (0 brak oddziaływania, 1- słaby wpływ czynnika 2 silny wpływ czynnika)

17 Ustalenie ważności poszczególnych czynników Jedną z metod jest zastosowanie ANALIZY PAR, która powinna polegać na zbudowaniu macierzy kwadratowej A o wymiarach n x n, gdzie n to liczba kryteriów. Elementom aij tej macierzy przypisuje się wartość zależnie od preferencji określonych przez decydenta, np. gdy ki jest ważniejsze od kj to aij = 1, wpp aij = 0. Sumując tak określone elementy macierzy A wzdłuż wiersza otrzymujemy pewien wskaźnik wagi i-tego kryterium. Możemy go również przekształcić tak by należał do pożądanego przedziału (0,1)

18 Postępowanie 1. Charakterystyka organizacji 2. Cele i zasady analizy SWOT 3. Identyfikacja, opis i klasyfikacja czynników 3.1. Mocne strony (Strenghts) 3.2. Słabe strony (Weaknesses) 3.3. Szanse (Opportunities) 3.4. Zagrożenia (Threats) 4. Ważność czynników SWOT 5. Analiza powiązań SWOT/TOWS 5.1. ANALIZA POWIĄZAŃ SWOT 5.2. ANALIZA POWIĄZAŃ TOWS 6. PSS 7. Wnioski oraz wybór strategii i uzasadnienie

19 Czynniki analizy SWOT Waga / Ocena Czynniki wewnętrzne Waga / Ocena Mocne strony (S) Czynniki zewnętrzne Szanse (O) ΣS Słabe strony (W) ΣO Zagrożenia (T) ΣW ΣT

20 PRZYKŁAD czynniki analizy SWOT Czynniki wewnętrzne Mocne strony (S) Dobra lokalizacja Własny lokal i magazyn Aktywna działalność reklamowa Profesjonalny i wykwalifikowany personel Wysoka elastyczność działania Lojalni, zadowoleni klienci Grupa stałych klientów Słabe strony (W) Stosunkowo wysokie ceny Czasowość realizacji Brak rozpoznawalnej usługi i nazwy Utrudniony dostęp do nowości w branży Czynniki zewnętrzne Szanse (O) Stałe zapotrzebowanie na tego typu usługi Potrzeba własnego kąta Umiejętne wykorzystanie oprogramowania komputerowego w doborze wykończenia Zatrudnienie architekta Możliwość poszerzenia zakresu usług Środki z funduszy strukturalnych UE Zagrożenia (T) Duża konkurencja Niskie bariery wejścia Mała skłonność klientów do zmian Niestabilność kadry pracowniczej

21 Sytuacja strategiczna reguły postępowania Określenie sytuacji strategicznej wykonuje się zgodnie z poniższymi regułami: jeżeli, Jeżeli, Jeżeli, Jeżeli, S W O T S W i O > S W i O < S W i O > S W i O < > T > T < T < T - Suma ocen mocnych stron przedsiębiorstwa - Suma ocen słabych stron przedsiębiorstwa - Suma ocen szans w otoczeniu - Suma ocen zagrożeń płynących z otoczenia to sytuacja maxi-maxi to sytuacja maxi-mini to sytuacja mini-maxi to sytuacja mini-mini

22 Prawdopodobieństwo sukcesu strategicznego (PSS) Wyznaczanie prawdopodobieństwa sukcesu strategicznego (PSS): SP + AS PSS = ; 0 < PSS < 1 2 (SP) jest miarą siły wewnętrznej przedsiębiorstwa: SP = (AS) to ocena atrakcyjności strategicznej przedsiębiorstwa w otoczeniu: AS = S PSS>0,5 oznacza korzystny układ warunków zewnętrznych i wewnętrznych sprzyjający odniesieniu przez przedsiębiorstwo sukcesu, PSS<0,5 oznacza sytuację niekorzystną S O W T

23 Kojarzenie mocnych i słabych stron z szansami i zagrożeniami otoczenia Tworzenie par poprzez łączenie mocnych lub słabych stron z szansami lub zagrożeniami Zadania to: - Jak wykorzystać mocną stronę w kontekście nadarzającej się szansy - Jak poprawić słabe strony przedsiębiorstwa wykorzystując pojawiającą się szansę - Jak wykorzystać mocną stronę by przeciwdziałać zagrożeniu płynącemu z otoczenia - Jakie działania należy podjąć jeżeli słabość przedsiębiorstwa jest potęgowana przez zagrożenie

24 Kojarzenie mocnych i słabych stron z szansami i zagrożeniami otoczenia Mocne i słabe strony opisują czynniki wewnętrzne, które można wykorzystać do realizacji wybranej strategii. Mocne strony traktujemy jako narzędzia / zasoby do realizacji działań, a słabe strony jako ograniczenia. Najlepsze efekty uzyskać można badając relacje: - od wewnątrz na zewnątrz (SWOT) - od zewnątrz do wewnątrz (TOWS)

25 Kojarzenie mocnych i słabych stron z szansami i zagrożeniami otoczenia Zadajemy pytania: Analiza SWOT Czy określona mocna strona pozwala wykorzystać daną szansę? Czy określona mocna strona pozwala ograniczyć dane zagrożenie? Czy określona słaba strona ogranicza możliwość wykorzystania danej szansy? Czy określona słaba strona potęguje dane zagrożenie? Analiza TOWS Czy określona szansa potęguje daną silną stronę? Czy określone zagrożenie ogranicza daną silną stronę? Czy określona szansa pozwala osłabić daną słabą stronę? Czy określone zagrożenie wzmacnia daną słabą stronę?

26 Czynniki zewnętrzne (otoczenie) Szanse (O) Zagrożenia (T) PRZYKŁAD czynniki analizy SWOT Czynniki wewnętrzne (przedsiębiorstwo) Mocne strony (S) Zadania {k, i} Wykorzystanie mocnych stron przez przedsiębiorstwa do wyciągnięcia maksymalnych korzyści z szans istniejących w otoczeniu SYTUACJA: MAXI MAXI TYP STRATEGII: AGRESYWNA Zadania {l, i} Wykorzystanie mocnych stron przedsiębiorstwa do unikania zagrożeń płynących z otoczenia SYTUACJA: MAXI MINI TYP STRATEGII: KONSERWATYWNA Słabe strony (W) Zadania {k, j} Przezwyciężenie słabości przedsiębiorstwa poprzez wykorzystanie szans istniejących w otoczeniu SYTUACJA: MINI MAXI TYP STRATEGII: KONKURENCYJNA Zadania {l, j} Minimalizacja skutków istnienia słabych stron przedsiębiorstwa i unikania zagrożeń płynących z otoczenia SYTUACJA: MINI MINI TYP STRATEGII: DEFENSYWNA

27 Zalecane opcje strategiczne MAXI MAXI (AGRESYWNA) Wykorzystanie synergii między mocnymi stronami i szansami Silna ekspansja Dywersyfikacja działalności Wzmacnianie pozycji na rynku Przejmowanie organizacji o podobnym profilu Rozwój rynków i produktów MAXI MINI (KONSERWATYWNA) Minimalizowanie negatywnego wpływu otoczenia poprzez maksymalne wykorzystanie mocnych stron przedsiębiorstwa Selekcja produktów, segmentacja rynku Redukcja kosztów Rozwój rynków i produktów Integracja Dywersyfikacja MINI MAXI (KONKURENCYJNA) Eliminacja słabych stron przedsiębiorstwa i budowanie konkurencyjności przez maksymalne wykorzystanie szans w otoczeniu Powiększenie zasobów finansowych i handlowych Redukcja kosztów Usprawnienie organizacji Alianse strategiczne Integracja Dywersyfikacja MINI - MINI (DEFENSYWNA) Zapewnienie przetrwania przedsiębiorstwu Redukcja kosztów i rodzajów działalności Zmiany organizacyjne Połączenie (fuzja) z innym przedsiębiorstwem Wycofanie z rynku i likwidacja

28 PRZYKŁAD czynniki analizy SWOT tworzenie pary macierzy działań strategicznych Problem: Jak wykorzystać k-tą szansę dla przezwyciężenia j-tej słabej strony? Słaba strona: Utrudniony dostęp do nowości w branży Szansa: Środki z funduszy strukturalnych UE Rozwiązanie: Uzyskanie dofinansowania w ramach funduszy strukturalnych UE na szkolenia i kursy, w których pracownicy zapoznają się z nowościami w branży

29 PRZYKŁAD czynniki analizy SWOT - rozwiązywanie Czynniki wewnętrzne Waga Czynniki zewnętrzne Waga Mocne strony (Strenghts) Szanse (Opportunities) Dobra lokalizacja 0,10 Stałe zapotrzebowanie na tego typu usługi 0,10 Własny lokal i magazyn 0,20 Potrzeba własnego kąta 0,10 Aktywna działalność reklamowa 0,10 Umiejętne wykorzystanie oprogramowania komputerowego w doborze wykończenia 0,15 Profesjonalny i wykwalifikowany personel 0,25 Zatrudnienie architekta 0,20 Wysoka elastyczność działania 0,15 Możliwość poszerzenia zakresu usług 0,30 Lojalni, zadowoleni klienci 0,10 Środki z funduszy strukturalnych UE 0,15 Grupa stałych klientów 0,10 Słabe strony (Weaknesses) Zagrożenia (Threats) Stosunkowo wysokie ceny 0,30 Duża konkurencja 0,25 Czasowość realizacji 0,25 Niskie bariery wejścia 0,20 Brak rozpoznawalnej usługi i nazwy 0,25 Mała skłonność klientów do zmian 0,25 Utrudniony dostęp do nowości w branży 0,20 Niestabilność kadry pracowniczej 0,30

30 PRZYKŁAD analiza powiązań SWOT/ TOWS Czy określona mocna strona pozwala wykorzystać daną szansę? Szanse (O)/ Mocne strony (S) [O1] [O2] [O3] [O4] [O5] [O6] Waga Liczba interakcji Iloczyn wag i interakcji Ranga [S1] ,10 3 0,30 6 [S2] ,20 3 0,60 3 [S3] ,10 6 0,60 3 [S4] ,25 6 1,50 1 [S5] ,15 6 0,90 2 [S6] ,10 3 0,30 6 [S7] ,10 6 0,60 3 Waga 0,10 0,10 0,15 0,20 0,30 0,15 Liczba interakcji Iloczyn wag i interakcji 0,60 0,60 0,60 1,40 0,90 1,05 Ranga Suma interakcji 66 Suma iloczynów 9,95 Ocena czynników w skali 0-2, gdzie: 0 brak oddziaływania, 1- słaby wpływ czynnika, 2 silny wpływ czynnika

31 Zagrożenie (T)/ Mocne strony (S) PRZYKŁAD analiza powiązań SWOT/ TOWS Czy określona mocna strona pozwala ograniczyć dane zagrożenie? [T1] [T2] [T3] [T4] Waga Liczba interakcji Iloczyn wag i interakcji [S1] ,10 2,0 0,20 4 [S2] ,20 0,0 0,00 7 [S3] ,10 2,0 0,20 4 [S4] ,25 3,0 0,75 1 [S5] ,15 3,0 0,45 2 [S6] ,10 3,0 0,30 3 [S7] ,10 1,0 0,10 6 Waga 0,25 0,20 0,25 0,30 Liczba interakcji Iloczyn wag i interakcji 2,00 0,20 1,25 0,00 Ranga Ranga Suma interakcji 28 Suma iloczynów 5,45

32 PRZYKŁAD analiza powiązań SWOT/ TOWS Czy określona słaba strona ogranicza możliwość wykorzystania danej szansy? Szanse (O)/ [O1] [O2] [O3] [O4] [O5] [O6] Waga Liczba Iloczyn wag i Ranga Słabe strony (W) interakcji interakcji [W1] ,30 3 0,90 1 [W2] ,25 1 0,25 4 [W3] ,25 2 0,50 2 [W4] ,20 2 0,40 3 Waga 0,10 0,10 0,15 0,20 0,30 0,15 Liczba interakcji Iloczyn wag i interakcji 0,10 0,10 0,15 0,40 0,00 0,45 Ranga Suma interakcji 16 Suma iloczynów 3,25

33 PRZYKŁAD analiza powiązań SWOT/ TOWS Czy określona słaba strona potęguje dane zagrożenie? Zagrożenie (T)/ Słabe strony (W) [T1] [T2] [T3] [T4] Waga Liczba interakcji Iloczyn wag i interakcji Ranga [W1] ,30 3 0,90 2 [W2] ,25 1 0,25 4 [W3] ,25 4 1,00 1 [W4] ,20 3 0,60 3 Waga 0,25 0,20 0,25 0,30 Liczba interakcji Iloczyn wag i interakcji 0,75 0,40 1,00 0,60 Ranga Suma interakcji 22 Suma iloczynów 5,50

34 PRZYKŁAD analiza powiązań SWOT podsumowanie [O1] [O2] [O3] [O4] [O5] [O6] [T1] [T2] [T3] [T4] [S1] [S2] [S3] [S4] [S5] [S6] [S7] [W1] [W2] [W3] [W4]

35 PRZYKŁAD analiza powiązań SWOT/ TOWS Czy określona szansa potęguje daną silną stronę? Szanse (O)/ [S1] [S2] [S3] [S4] [S5] [S6] [S7] Waga Liczba Iloczyn wag Ranga Mocne strony (S) interakcji i interakcji [O1] ,10 7 0,70 5 [O2] ,10 5 0,50 6 [O3] ,15 5 0,75 4 [O4] ,20 8 1,60 1 [O5] ,30 4 1,20 3 [O6] ,15 9 1,35 2 Waga 0,10 0,20 0,10 0,25 0,15 0,10 0,10 Liczba interakcji Iloczyn wag i interakcji 0,30 1,00 0,70 1,75 1,05 0,40 0,50 Ranga Suma interakcji 76 Suma iloczynów 11,80

36 PRZYKŁAD analiza powiązań SWOT/ TOWS Czy określone zagrożenie ogranicza daną silną stronę? Zagrożenie (T)/ Mocne strony (S) [S1] [S2] [S3] [S4] [S5] [S6] [S7] Waga Liczba interakcji Iloczyn wag i interakcji [T1] ,25 5 1,25 1 [T2] ,20 5 1,00 4 [T3] ,25 5 1,25 1 [T4] ,30 4 1,20 3 Waga 0,10 0,20 0,10 0,25 0,15 0,10 0,10 Liczba interakcji Iloczyn wag i 0,20 0,00 0,30 1,00 0,60 0,20 0,40 interakcji Ranga Suma interakcji 38 Suma iloczynów 7,40 Ranga

37 PRZYKŁAD analiza powiązań SWOT/ TOWS Czy określona szansa pozwala osłabić daną słabą stronę? Szanse (O)/ Słabe strony (W) [W1] [W2] [W3] [W4] Waga Liczba interakcji Iloczyn wag i interakcji Ranga [O1] ,10 4 0,40 3 [O2] ,10 1 0,10 6 [O3] ,15 2 0,30 4 [O4] ,20 1 0,20 5 [O5] ,30 2 0,60 1 [O6] ,15 3 0,45 2 Waga 0,30 0,25 0,25 0,20 Liczba interakcji Iloczyn wag i interakcji 1,80 0,25 1,00 0,40 Ranga Suma interakcji 26 Suma iloczynów 5,50

38 PRZYKŁAD analiza powiązań SWOT/ TOWS Czy określone zagrożenie wzmacnia daną słabą stronę? Zagrożenie (T)/ Słabe strony (W) [W1] [W2] [W3] [W4] Waga Liczba interakcji Iloczyn wag i interakcji Ranga [T1] ,25 4 1,00 1 [T2] ,20 3 0,60 3 [T3] ,25 4 1,00 1 [T4] ,30 1 0,30 4 Waga 0,30 0,25 0,25 0,20 Liczba interakcji Iloczyn wag i interakcji 0,90 0,50 1,00 0,60 Ranga Suma interakcji 24 Suma iloczynów 5,90

39 PRZYKŁAD analiza powiązań TOWS podsumowanie [S1] [S2] [S3] [S4] [S5] [S6] [S7] [W1] [W2] [W3] [W4] [O1] [O2] [O3] [O4] [O5] [O6] [T1] [T2] [T3] [T4]

40 PRZYKŁAD Wyniki zbiorcze analizy SWOT/ TOWS Wyniki analizy SWOT Wyniki analizy TOWS Zestawienie zbiorcze SWOT/TOWS Kombinacja Mocne strony [S]/ Szanse [O] Mocne strony [S]/ Zagrożenia [T] Słabe strony [W]/ Szanse [O] Słabe strony [W]/ Zagrożenia [T] Suma interakcji Suma iloczynów Suma interakcji Suma iloczynów Suma interakcji Suma iloczynów 66 9, , , , , , , , , , , ,40

41 PRZYKŁAD Wyniki analizy strategicznej i wybór strategii Mocne strony Szanse Strategia agresywna Liczba interakcji Zagrożenia Strategia konserwatywna Liczba interakcji Ważona liczba interakcji Ważona liczba interakcji Słabe strony 21,75 12,85 Strategia konkurencyjna Strategia defensywna Liczba interakcji Liczba interakcji Ważona liczba interakcji Ważona liczba interakcji 8,75 11,40

42 WYBÓR STRATEGII wybór strategii zależy od siły powiązań pomiędzy grupami czynników SWOT Agresywna (maxi-maxi) jeśli przeważają mocne strony i powiązane z nimi szanse (organizacja wykorzystuje szanse dzięki posiadanym mocnym stronom, występuje dynamiczny rozwój, należy pielęgnować mocne strony i wykorzystywać szanse), Defensywna (mini-mini) jeśli przeważają słabe strony i powiązane z nimi są zagrożenia (organizacja w fazie przetrwania, ryzyko zamknięcia) Konserwatywna (maxi-mini) jeśli przeważają mocne strony i powiązane z nimi zagrożenia (organizacja skutecznie niweluje zagrożenia dzięki posiadanym mocnym stronom, nie pozwala to jednak na dynamiczny rozwój, organizacja oczekuje na poprawę warunków otoczenia), Konkurencyjna (minimaxi) jeśli przeważają słabe strony i powiązane z nimi szanse (organizacja działa w przyjaznym otoczeniu dlatego też mimo słabości pozwala to na dalsze jej funkcjonowanie, nie ma jednak możliwości wykorzystania szans, należy skupić się na eliminacji słabych stron),

43 Przykład - Wybór strategii Mocne strony Słabe strony Szanse Strategia agresywna Strategia konkurencyjna Zagrożenia Strategia konserwatywna Strategia defensywna

44 Literatura Berliński L., Zarządzanie strategiczne małym przedsiębiorstwem, OWOPO, Bydgoszcz 2002 Radziszewska Zielina E Metody badań marketingowych w budownictwie, podręcznik dla studentów wyższych szkół technicznych, KONW-HOW, Kraków 2006 Radziszewska Zielina E., Zastosowanie metody SWOT w budownictwie, 2013 Ryszkiewicz, Zarządzanie projektami UE, Wykład 4 Sobotka A., Zarządzanie strategiczne: Zasady opracowywania strategii ogólnej przedsiębiorstwa, wykłady Sobotka A., Zarządzanie przez jakość, wykłady Starzyk E., Juszczyk M., Kozik R. Analiza strategiczna przedsiębiorstwa budowlanego i jego otoczenia, Politechnika Krakowska, Kraków 2007 Analiza-swot.pl

45 Dziękuję za uwagę