PROCES FORMUŁOWANIA STRATEGII DZIAŁANIA SZANSĄ PRZETRWANIA I ROZWOJU PLACÓWEK OSWIATOWYCH.

Transkrypt

1 PROCES FORMUŁOWANIA STRATEGII DZIAŁANIA SZANSĄ PRZETRWANIA I ROZWOJU PLACÓWEK OSWIATOWYCH. Priorytetowym celem reformy szkolnictwa zawodowego jest poprawa jakości oferowanych społeczeństwu usług edukacyjnych wszelkiego rodzaju; jakości rozumianej jako ogół właściwości obiektu (np. wyrobu, usługi), wiążących się zjego zdolnością do zaspokojenia potrzeb stwierdzonych i oczekiwanych" 1. Dla takiego typu kształcenia szczególnie ważnym klientem interesantem czy też odbiorcą usług edukacyjnych świadczonych przez placówki szkolne i pozaszkolne jest rynek pracy. Cel ten jest możliwy do osiągnięcia przez zapewnienie odpowiedniej polityki jakości w kształceniu zawodowym, która określana jest jako ogół zamierzeń i celów organizacji (np. spółki, firmy, przedsiębiorstwa) dotyczących jakości i w sposób formalny wyrażonych przez najwyższe kierownictwo" 2. W kształceniu zawodowym można wyróżnić następujące elementy polityki jakości: Standardy kwalifikacji zawodowych przez,którenależy rozumieć normę wymagań opisującą cechy psychofizyczne, wiadomości oraz umiejętności wraz z kryteriami oceny poziomu opanowania umiejętności niezbędnego do wykonywania danego zestawu zadań zawodowych. Akredytację - formalne upoważnienie dla instytucji do wykonywania określonych zadań (kształcenie, potwierdzenie kwalifikacji, certyfikacje, itd.). Certyfikację - formalne potwierdzenie umiejętności lub kwalifikacji. Zewnętrzny egzamin zawodowy proces potwierdzenia kwalifikacji zawodowych. W tym zakresie konieczna jest współpraca rzemiosła i innych pracodawców, aby standard egzaminacyjny był wspólny, aby zapewnić porównywalność świadectw. Ważne jest to również z uwagi na naszą integracje z Unia Europejską. 1 PN-Iso8402, 1996, s.6 2 PN-ISO 8402, 1994 s. 9 1

2 Zapewnienie jakości kształcenia gwarantuje szkole: Ład organizacyjny, Trwałą pozycję w otoczeniu, Pewność pracy. Przesłanka ta i wejście Polski do Unii Europejskiej stawia przed każdym uczniem, nauczycielem, czy tez szkołą, a w szczególności zawodową nowe wyzwania w II etapie reformy systemu edukacji. Zauważyć należy, że dostosowanie edukacji do potrzeb rynku pracy jest problemem bardzo złożonym, a powodzenie tego procesu uwarunkowane jest zmianami nie tylko w systemie edukacji, ale także w gospodarce i rynku pracy. Istnieje chociażby konieczność przeobrażenia samej logiki systemu i mentalności kształcących i kształconych w nowych realiach ekonomicznych, aby zainteresowane strony spostrzegły m. in. reformę systemu edukacji jako proces przyzwyczajania się do rzeczy nowych, po części nawet nieznanych. Ponadto współczesne placówki oświatowe działają w bardzo zmiennym i złożonym otoczeniu. Otoczenie to stwarza zarówno szansę przetrwania i rozwoju, jak i powoduje pewne zagrożenie. Generalnie im trudniejsza i bardziej złożona jest sytuacja szkoły, tym bardziej potrzebne jest całościowe, wybiegające w przyszłość spojrzenie na warunki i możliwości jej rozwoju. Spojrzenie takie zapewnia podejście strategiczne, polegające na przewidywaniu i przygotowaniu się szkoły do tego, co może wydarzyć lub wydarzy się wprzyszłości oraz na stworzeniu pewnej wizji pożądanego stanu organizacji i skoncentrowaniu się na działaniach umożliwiających jej urzeczywistnienie. Podstawą tego podejścia jest świadomość strategiczna wyrażająca się w posiadanej wiedzy i umiejętnościach, sposobie myślenia i rozumowania, dokonywaniu ocen i racjonalnych wyborów, a także w działaniach planowanych i realizowanych dla osiągnięcia założonych celów 3. Podstawowe komponenty tej świadomości prezentuje rys. l. 3 I.Penc Pietrzak, Manager, styczeń 1998, s.20 2

3 Rys. l. Komponenty świadomości strategicznej Źródło: J. L. Thompson, Strategie Managment, Chapman & Hali, London 1993 s Badania i rozwój Każda szkoła zatem, jeżeli chce przetrwać i rozwijać się w zmieniającym się i niepewnym otoczeniu, musi rozważyć przyszłe warunki działania, określić możliwe kierunki zmian w otoczeniu i przygotować się do szybkiego reagowania na te zmiany. Musi więc mieć dobrze opracowaną strategię działania, rozumianą (wg firmy konsultingowej McKinsey) jako koncepcję funkcjonowania organizacji w dłuższym 3

4 okresie, zawierającą zoperacjonalizowane główne cele, sposoby działania i reguły zachowania 4. Na tak rozumianą strategię działania mogą składać się cztery podstawowe elementy 5. Jednakże należy przyjąć założenie, że będziemy identyfikować cele edukacyjne jako odpowiednie produkty i usługi. Domena działania - podstawowa dziedzina określająca dla jakich pracodawców i dla jakiego rynku pracy (odbiorców) szkoła zamierza kształcić swoich absolwentów. Przewaga strategiczna, polegająca na tym, aby w ramach wybranej domeny być bardziej atrakcyjnym partnerem dla uczniów i ich rodziców (dostawców) niż inne szkoły. Jest to pozycja dominacji, wynikająca na przykład z odpowiednio wykwalifikowanego absolwenta, który posiada umiejętności zgodne z oczekiwaniami odbiorcy, czy też dobrze wyposażonej szkoły. Cele strategiczne, stanowiące istotne uzupełnienie wyboru domeny działania i strategicznej przewagi nad innymi szkołami. Określają one co konkretnego placówka oświatowa chce osiągnąć w kolejnych latach. Stąd konieczność stworzenia tzw. kroczącego planu rozwoju szkoły, który najłatwiej jest urzeczywistnić, gdyjeston wspólny dla całej szkolnej społeczności oddyrektorapowoźnego. Funkcjonalne programy działania, będące przełożeniem koncepcji strategii na konkretne działania na każdym stanowisku pracy. Opracowanie strategii działania każdej organizacji zatem i szkoły odbywa się w kilku podstawowych etapach, do których należą: Analiza istniejących oraz potencjalnych szans i zagrożeń w otoczeniu. Analiza potencjału organizacji (jej mocnych i słabych stron). Zestawienie atutów i słabości organizacji z zagrożeniamiiszansamiw otoczeniu. Formułowanie różnych alternatyw strategicznych. Porównywanie i ocena poszczególnych wariantów strategii. Wybór najlepszej strategii z punktu widzenia przyjętych kryteriów 6 Układ kolejnych etapów objętych procesem formułowanie strategii 4 T.J. Peters, R.H. Waterman, In Search of Excellence. Lessons of America`s Best run Firms, Random House, New York 1982, s.10 5 K. Obłój, Strategia i sukces firmy, Businessman Magazine 4/1991, s.21 6 I.Penc Pietrzak Manager styczeń 1998 s.21 4

5 przedstawiono w postaci poniższego schematu blokowego rys. 2 Rys. 2 Etapy formułowania strategii Szanse i zagrożenia w otoczeniu Analiza otoczenia Mocne i słabe strony placówki oświatowej Analiza szkoły Macierz mocnych i słabych stron szkoły w warunkach zmieniającego się otoczenia Misja szkoły, Wizja, Cele strategiczne Projektowanie różnych rozwiązań iwariantów strategicznych Porównanie i ocena alternatyw strategicznych Kryteria i metody wyboru Wybór najlepszej strategii Źródło: Opracowanie własne na podstawie publikacji I.Penc Pietrzak, Katedra Ekonomii i Marketingu, Analiza SWOT i wizja, Łódź

6 Pierwszym etapem procesu formułowania strategii jest analiza otoczenia szkoły. Ma ona za zadanie dokładne poznanie warunków, w jakich placówka działa obecnie i będzie działać w przyszłości, w celu usunięcia zagrożeń i jak najlepszego wykorzystania okazji. Obejmuje ona zarówno otoczenie ogólne jak i konkurencyjne. Przy czym jako otoczenie ogólne rozumie się zespół warunków tworzonych przez czynniki: demograficzne, społeczno - kulturowe, ekonomiczne, organizacyjne, czy też prawne. Natomiast do otoczenia konkurencyjnego należą podmioty wchodzące w bezpośrednie związki ze szkołą - pracodawcy, rynek pracy, uczący się i jego rodzice, konkurenci itd. Otoczenie konkurencyjne jest na ogół sprowadzone do sektora edukacji. Drugi etap to analiza potencjału. Umożliwia ona dokładne poznanie zasobów szkoły - ludzkich, finansowych, rzeczowych itd. i co za tym idzie, jej mocnych i słabych stron. Identyfikacja atutów i słabości jest szczególnie ważna przy formułowaniu strategii, ponieważ z jednej strony - posiadanie przez szkołę odpowiednich zasobów jest podstawą do późniejszej realizacji przyjętej opcji strategicznej, z drugiej zaś -obrana strategia powinna jak najlepiej wykorzystać zasoby i możliwości organizacji. Do łącznej analizy otoczenia szkoły oraz jej zasobów - etap trzeci, może posłużyć analiza SWOT: T- threats (zagrożenia). O- oportunities (okazje), W - weaknesses (słabość). S- strenghts (atuty) 7,będąca metodą badania słabych i mocnych stron organizacji (szacowania jej zasobów) na tle możliwych szans i zagrożeń. Jej celem jest oszacowanie w jakim stopniu zasoby placówki odpowiadają potrzebom i wymogom środowiska, w którym ona działa i konkuruje. Czwartym etapem procesu budowy strategii jest formułowanie alternatyw strategicznych. Po przeprowadzeniu analizy otoczenia oraz analizy zasobów i możliwości placówki, projektuje się różne rozwiązania, tzn. różne strategie alternatywne i warianty posunięć strategicznych. Przy ich formułowaniu należy uwzględnić MISJĘ i WIZJĘ szkoły oraz cele strategiczne. MISJA wiąże się z odpowiedzią na pytania: Po co istniejemy?", Dlaczego to robimy?", oraz określa tożsamość i cel istnienia organizacji. Natomiast WIZJA daje odpowiedź na pytanie: 7 A. Sznajder, Strategie marketingowe na rynku międzynarodowym, Warszawa 1995, s.66 6

7 Do czego zmierzamy?" 8 Rozwiązania te powinny umożliwić skuteczne i efektywne reagowanie na zmiany w otoczeniu, a także konsekwentną realizację założonych celów. Kolejne etapy to porównanie i oszacowanie poszczególnych alternatyw oraz wybór najlepszej strategii. Wybór strategii jest trudną decyzją, gdyż zazwyczaj żadna z alternatyw nie jest jednocześnie korzystna z punktu widzenia wszystkich celów organizacji. Dobrze opracowana strategia jest potencjalnie bardzo skutecznym środkiem zarządzania, pozwalającym skupić uwagę i wysiłek całej szkoły na sprawach dla niej najważniejszych. Formowanie strategii powinno być dokonywane przy udziale wszystkich szczebli decyzyjnych, ponieważ zapewnia to lepsze zrozumienie założeń strategii i zaangażowania pracowników w jej realizację. Tak funkcjonująca szkoła z pewnością stwarzać będzie każdemu uczniowi warunki do wszechstronnego rozwoju i umożliwi osiągnięcie postępówwnaucena miarę jego możliwości i zgodnie z jego zainteresowaniami. Zespół Szkół Nr 2 Choszczno Jolanta Pluta 8 D.Elsner, Ogólnopolskie Forum Szkolnictwa Zawodowego Edukacja dla rynku pracy 1999 s. Szczecin 1999 s.69 7