ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE PRZEDSIĘBIORSTWEM

Transkrypt

1 ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE PRZEDSIĘBIORSTWEM Prof. dr hab. Piotr Banaszyk Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania

2 Plan wykładu Spotkanie pierwsze: 1. Istota strategii i zarządzania strategicznego 2. Podejścia do zarządzania strategicznego i ich konsekwencje dla zasad i metod zarządzania strategicznego Spotkanie drugie: 1. Struktura systemu strategii przedsiębiorstwa 2. Potencjalne modele rozwoju strategicznego przedsiębiorstwa

3 SYSTEM STRATEGII PRZEDSIĘBIORSTWA STRATEGIA KONKUROWANIA STRATEGIA GENERALNA Baza konkurencji Rynek docelowy Cele strategiczne Wielka strategia Strategiczny kierunek rozwoju Sprzedaży i marketingu Potencjału działalności Organizacji i zarządzania Potencjału kadrowego Ekonomiki i finansów STRATEGIE FUNKCJONALNE

4 Struktura systemu celów strategicznych przedsiębiorstwa Poziom Jawność Nazwa Treść Kwalitatywny Kwantytatywny Pełna Częściowa Ograniczona Misja Wizja Wiązka podstawowych Wiązka funkcjonalnych System strategicznych celów celów zadań Uzasadniony, ale ambitny obraz przyszłości przedsiębiorstwa Rozwinięcie myśli poprzez określenie podstawowych zamierzeń na obszarach rynków i klientów, produktów i technologii, stosunku do etyki i prawa, relacji do zatrudnionych itp. Jakościowo sformułowany sposób wartościowania oczekiwanych rezultatów działalności i kierunków rozwoju Zamierzenia kierunkowe na obszarach: marketingu i sprzedaży, potencjału działalności, organizacji i zarządzania, kadr oraz ekonomiki i finansów Zbiór niesprzecznych i adekwatnych do celów jakościowych wskaźników ekonomicznych, (czyli nie wyłącznie finansowych) opisujących ilościowo zamierzenia strategiczne w założonym odcinku czasowym (np. w układzie strategicznej karty wyników: perspektywa finansowa, perspektywa klientów, perspektywa procesów wewnętrznych, perspektywa edukacyjno-rozwojowa)

5 Wybór funkcji pełnionych wobec klientów Projekcja koncepcji biznesu: Co sprzedajemy? Komu i gdzie sprzedajemy? Jak wytwarzamy? Gdzie sprzedajemy Jak wytwarzamy Co sprzedajemy

6 ANALIZA STAKEHOLDERS To jedna z podstawowych przesłanek do formułowania celów działalności przedsiębiorstwa, szczególnie pozwala na wypracowanie bazy informacyjnej do ustalenia preferencji zamierzeń strategicznych Opiera się na dokonaniu diagnozy tzw. wektora interesów skupionych wokół przedsiębiorstwa, a więc wymaga badania siły wpływu rożnych grup podmiotów (fizycznych i instytucjonalnych) na decyzje podejmowane w przedsiębiorstwie

7 Analiza stakeholders 1. Identyfikacja grup interesów 2. Identyfikacja ich oczekiwań od przedsiębiorstwa 3. Określenie znaczenia poszczególnych grup interesów dla przedsiębiorstwa i ich siły wpływu 4. Określenie konsekwencji dla celów strategicznych

8 Cele kierunkowe cele kierunkowe wskazują w sposób otwarty stany rzeczy, jakie winny być osiągane w wyniku aktywności gospodarczej cele funkcjonalne konkretyzują cele kierunkowe poprzez określenie stanów rzeczy jakie winny być osiągane na poszczególnych obszarach funkcjonalnych działalności przedsiębiorstwa

9 Krzyżowa analiza SWOT Przedsiębiorstwo Otoczenie Okazje (O) n.... Zagrożenia (T) n.... Siły (S) n.... Pomysły zamierzeń prowadzące do wykorzystania sił dla zdyskontowania okazji Pomysły zamierzeń prowadzące do wykorzystania sił dla neutralizacji zagrożeń Słabości (W) n.... Pomysły zamierzeń prowadzące do przezwyciężania słabości przez wykorzystanie okazji Pomysły zamierzeń prowadzące do minimalizacji znaczenia słabości i neutralizacji zagrożeń

10 BALANCED SCORECARD Zrównoważona karta wyników (Robert Kaplan i David Norton) Założenie podstawowe: dostajesz to, co mierzysz, a mierzyć powinieneś to, nad czym chcesz zachować kontrolę Podstawowe funkcje BSC: Tłumaczy zapisy strategii na konkretne działania Ukierunkowuje aktywność pracowników na konkretne cele Pozwala na ciągłe doskonalenie dzięki dostarczaniu informacji zwrotnej

11 4 perspektywy BSC perspektywa finansów czy nasi właściciele są zadowoleni? perspektywa procesów czy jesteśmy efektywni? perspektywa klienta czy nasi klienci są zadowoleni? perspektywa innowacji czy jesteśmy gotowi zaspokoić potrzeby przyszłości?

12 Perspektywa klienta Jak zadowalać klientów? Perspektywa finansowa Cele Miary Zadania Działania Cele Miary Zadania Działania Cele Miary Zadania Działania Poprawa znajomości potrzeb klientów Jak bogacić właścicieli? Odsetek klientów powracających 65% Obniżka kosztów reklamacji Plan odwiedzin i sprawozda nia Udział kosztów reklamacji w kosztach ogółem 0.05 % Perspektywa wewnętrzna Jak działać wydajnie i produktywnie? Szybkie reagowanie na reklamacje i badania usprawniają ce produkt Poprawić innowacyjność produkcji Liczba nowości do całkowitej oferty 15% Realizacja badań rozwojowy ch Perspektywa edukacyjno-kadrowa Jak zdobyć i utrzymać doskonałość? Cele Miary Zadania Działania Podnosić poziom wykształcenia pracowników Odsetek pracowników kształcących się do ogółu zatrudnionych 33% Rozpoznanie możliwości kształcenia i kierowanie pracowników na kursy

13 STRATEGIA WIELKA

14 MODELE POZYCJI STRATEGICZNYCH Pozycja strategiczna jest obrazem sytuacji przedsiębiorstwa działającego w konkretnych uwarunkowaniach wyznaczonych przez okazje, zagrożenia, siły i słabości Konkurencyjny plan strategiczny Strategiczna Pozycja MINI-MAXI Okazje Strategiczna Pozycja MAXI-MAXI Agresywny plan strategiczny Słabości Siły Defensywny plan strategiczny Strategiczna Pozycja MINI-MINI Strategiczna Pozycja MAXI-MINI Konserwatywny plan strategiczny Zagrożenia

15 STRATEGIA WIELKA POZYCJA MINI - MAXI Strategia konkurencyjna wykorzystanie szans, wypełnianie luk rynkowych, likwidowanie słabości (selekcja produktów, rozwijanie nowych produktów, poszukiwanie nowych rynków) POZYCJA MAXI - MAXI Strategia agresywna silna ekspansja i dywersyfikacja działalności (akwizycja słabszych konkurentów, koncentracja zasobów na konkurencyjnych produktach) POZYCJA MINI - MINI Strategia defensywna likwidacja firmy lub połączenie się z inną (redukcja kosztów, outsourcing aktywów, downsizing kadrowy, poszukiwanie wzmocnień) POZYCJA MAXI - MINI Strategia konserwatywna wykorzystanie silnych stron do przeciwdziałania zagrożeniom (powiększanie zasobów finansowych i handlowych, zwiększanie produktywności, poszukiwanie nisz rynkowych Strategia wielka jest to plan podstawowej reakcji strategicznej przedsiębiorstwa zajmującego określoną pozycję strategiczną

16 STRATEGICZNY KIERUNEK ROZWOJU

17 Ogólne kierunki strategicznego rozwoju przedsiębiorstwa Rozwój przez dywersyfikację Rozwój przez koncentrację

18 P O Z Y C J A M A X I - M A X I S tra te g ia a g re s yw n a D yw e rs yfika c ja d zia ła ln ości P O Z Y C J A M A X I - M IN I S tra te g ia k o n s e rw a tyw n a K o n ce n tra cja lu b d y w e rsyfika cja P O Z Y C JA M IN I - M A X I S tra te g ia k o n k u re n c yjn a K o n c e n tra cja d zia ła ln ości P O Z Y C JA M IN I - M IN I S tra te g ia d e fe n s yw n a K o n c e n tra cja lu b d yw e rsyfik a cja

19 Założenia macierzy BCG Macierz BCG jest budowana z uwzględnieniem dwóch kryteriów: kryterium określającego tempo wzrostu popytu na produkty (dobra i usługi) oferowane przez poszczególne jednostki; kryterium relatywnego udziału w rynku, czyli stosunku udziału w rynku badanej jednostki do udziału w rynku najważniejszego konkurenta. Oczekuje się co najmniej dwóch skutków: Zwiększenia udziału w rynku mającego prowadzić do zwiększenia wielkości sprzedaży i obniżenia kosztów, a więc do wzrostu zysków i środków finansowych (uzasadnienie to efekt doświadczenia); Spowodowania wzrostu udziału w rynku, co wymaga inwestycji, czyli wydatkowania środków pieniężnych, tzn. znalezienia źródeł sfinansowania inwestycji.

20 STRATEGIE NORMATYWNE WG BCG Gwiazdy -Rozwijać -Podtrzymywać Znaki zapytania -Redukować -Rozwijać -Podtrzymywać Dojne krowy -Redukować Pieski

21 Analiza w kategoriach systemu działań tworzących wartość dodaną Każda organizacja prowadzi właściwą dla siebie działalność poprzez uruchamianie pewnej liczby działań, skoordynowanych w czasie i przestrzeni Jeśli nawet organizacje robią to samo, to zazwyczaj nie robią tego tak samo, o czym przekonuje analiza SWOT Splot podejmowanych w organizacji działań może być diagnozowany dzięki jej analizie jako systemu działań tworzących wartość dodaną

22 Koncepcja łańcucha wartości CZYNNOŚCI WSPIERAJĄCE Infrastruktura Zarządzanie zasobami ludzkimi Rozwój technologii Zakupy Marża Logistyka Logistyka zaopatrzenia Produkcja dystrybucji Marketing i sprzedaż Usługi Marża CZYNNOŚCI PODSTAWOWE

23 Procedura analizy łańcucha wartości dodanej 1. Podział całokształtu działalności przedsiębiorstwa na łańcuch czynności;

24 Procedura analizy łańcucha wartości dodanej 2. Identyfikacja oddzielnie w odniesieniu do każdej czynności skumulowanych wokół niej kompetencji o charakterze: - Ekonomicznym (umiejętność oszczędnego albo produktywnego wykonywania czynności); - Menedżerskim (umiejętność uruchamiania, podtrzymywania i przedsiębiorczego zmieniania wykonywania czynności); - Psychologicznym (umiejętność kulturowej socjalizacji sprawców wykonywanych czynności);

25 Procedura analizy łańcucha wartości dodanej 3. Ocena układu kompetencji skupionych wokół danej czynności w kontekście możliwości wykreowania większej wartości niż potrafią to osiągać inne przedsiębiorstwa, biorąc pod uwagę: - Konkurencję bezpośrednią; - Istniejące bariery wejścia; - Logikę zmian kosztów (efekt doświadczenia); - Ocena kosztochłonności poszczególnych czynności;

26 Procedura analizy łańcucha wartości dodanej 4.Ocena sprawności koordynacji łańcucha czynności w odniesieniu do: -Sprawności współdziałania poszczególnych czynności miedzy sobą; -Sprawności współdziałania czynności z dostawcami i odbiorcami; -Decyzja, co do konstrukcji własnego łańcucha czynności kreujących trwale i w sposób trudny do naśladownictwa wartość dodaną atrakcyjniejszą od innych.

27 Typy konkurencji Konkurencja o miejsce w portfelu klienta Konkurencja substytucyjna Konkurencja w sektorze Konkurencja w grupie strategicznej Konkurencja o jutro

28 STRATEGIE KONKUROWANIA

29 BAZY KONKURENCJI BAZA PIERWSZA - wiodąca pozycja pod względem kosztów całkowitych BAZA DRUGA - zróżnicowanie BAZA TRZECIA - koncentracja

30 STRATEGIE FUNKCJONALNE Strategie funkcjonalne to plany ustalające zasady i sposób koordynacji działalności poszczególnych obszarów funkcjonalnych przedsiębiorstwa

31 STRATEGIE FUNKCJONALNE N a z w a s t r a t e g i i O d m i a n y s t r a t e g i i S t r a t e g i e k s z t a ł t o w a n i a p o t e n c j a ł u m a r k e t i n g o w e g o S t r a t e g i e k s z t a ł t o w a n i a p o t e n c j a ł u m a t e r i a l n e g o S t r a t e g i e k s z t a ł t o w a n i a p o t e n c j a ł u k a d r i p e r s o n e l u S t r a t e g i e k s z t a ł t o w a n i a p o t e n c j a ł u k a p i t a ł o w o - f i n a n s o w e g o # # # s t r a t e g i a p r o d u k t o w a # # # s t r a t e g i a c e n o w a # # # s t r a t e g i a d y s t r y b u c y j n a # # # s t r a t e g i a k o m u n i k a c j i # # # s t r a t e g i a b a d a ń i r o z w o j u # # # s t r a t e g i a r o z w o j u z d o l n o ś c i w y t w ó r c z y c h # # # s t r a t e g i a e k s p l o a t a c j i i u t r z y m a n i a z d o l n o ś c i w y t w ó r c z y c h # # # s t r a t e g i a z a o p a t r z e n i a i l o g i s t y k i # # # s t r a t e g i a p o z y s k a n i a i r o z w o j u p e r s o n e l u w y k o n a w c z e g o # # # s t r a t e g i a p o z y s k a n i a i r o z w o j u k a d r k i e r o w n i c z y c h # # # s t r a t e g i a m o t y w a c j i k a d r i p e r s o n e l u # # # s t r a t e g i a w o b e c z w ią z k ó w z a w o d o w y c h # # # s t r a t e g i a a l o k a c j i z a s o b ó w f i n a n s o w y c h # # # s t r a t e g i a k s z t a ł t o w a n i a s t r u k t u r y k a p i t a ł o w e j # # # s t r a t e g i a k s z t a ł t o w a n i a k a p i t a ł u p r a c u ją c e g o # # # s t r a t e g i a p o d a t k o w a # # # s t r a t e g i a k s z t a ł t o w a n i a w y p ł a t d y w i d e n d

32 Ciągłość i nieciągłość strategicznego rozwoju przedsiębiorstwa Strategiczny rozwój przez dywersyfikację albo koncentrację oznaczają ciągłość zarządzania strategicznego co daje się zilustrować następująco:

33 Ciągłość

34 Ciągłość i nieciągłość strategicznego rozwoju przedsiębiorstwa Strategiczny rozwój przez dywersyfikację albo koncentrację oznaczają ciągłość zarządzania strategicznego Strategiczna odnowa (zwrot strategiczny) oznacza nieciągłość zarządzania strategicznego

35 Proces odnowy strategicznej Poważny spadek wyników Odnowa wsparcia przez interesariuszy Eliminacja przyczyn spadku wyników ekonomicznych Strategie wynikające ze spadku Rosnąca efektywność Warunki dla strategii ożywienia Strategie ożywienia Wynik odnowy strategicznej Dostępna elastyczność zasobów Stabilizacja klimatu organizacyjnego i procesu decyzyjnego Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa

36 Implementacja projektu strategicznego Proces ekonomiczny: Proces behawioralny: Proces instytucjonalny: zakłada ekonomicznie racjonalną strategię, tzn. np. maksymalizującą EVA zakłada substantywnie racjonalną strategię, tzn. wspartą koalicyjnym poparciem zakłada formalnie racjonalną strategię, tzn. zgodną z formalnymi procedurami