Znaczenie dostawców w procesie rozwoju nowych produktów

Transkrypt

1 UWAGA Poniższy artykuł jest jedynie polskim tłumaczeniem artykułu dr. G. Wieteski pt. Importance of suppliers in the New Product Development process, opublikowanego w jęz. angielskim w wydaniu nr 1/2014 Logistyki, który jako wersja pierwotna tylko i wyłącznie może być wykorzystywany do celów naukowych zgodnie z obowiązującym prawem. Redakcja Grażyna Wieteska 1 Uniwersytet Łódzki Znaczenie dostawców w procesie rozwoju nowych produktów Logistyka 1/2014 W warunkach globalnej konkurencji, szybkich zmian technologicznych, trudnych do przewidzenia wahań popytu, a także wzrostu zainteresowania klientów kastomizacją produktów, pojawia się potrzeba doskonalenia umiejętności w zakresie efektywnego i skutecznego rozwoju nowych produktów. W erze outsourcingu i koncentrowania się firm na swoich kluczowych kompetencjach, nie jest możliwe aby pojedyncze przedsiębiorstwo dysponowało kompleksową wiedzą techniczną oraz zasobami materialnymi do samodzielnego zaprojektowania i wytworzenia nowego produktu 2. Dlatego, zwłaszcza podczas konfigurowania zwinnych i elastycznych łańcuchów dostaw, w branżach o niepewnym popycie i produkcji na zamówienie, dostrzega się konieczność angażowania dostawców w proces rozwoju nowych produktów (ang. New Product Development, NPD). Celem artykułu jest zaprezentowanie problematyki włączania partnerów z górnego łańcucha dostaw w proces NPD oraz przedstawienie korzyści i potencjalnych problemów, których świadoma powinna być firma zainteresowana integracją z kluczowymi dostawcami w procesie rozwoju nowych produktów. NPD i decyzja o włączeniu dostawców w proces rozwijania nowych produktów Jednym z najważniejszych celów każdej firmy jest niewątpliwie dostarczenie klientom wysokiej jakości produktów dostosowanych do ich potrzeb i oczekiwań. Innowacyjność techniczna i umiejętność adaptacji do zmian technologicznych stanowi dla wielu przedsiębiorstw kluczową kompetencję, pozwalającą na utrzymanie się na wymagającym rynku. Zwłaszcza w branżach o krótkim cyklu życia produktu, doskonalenie procesu NPD jest szczególnie ważne. Proces rozwoju nowego produktu zaczyna się fazą FFE (ang. fuzzy front end). To faza dynamiczna i charakteryzująca się dużą niepewnością. Podczas niej, poszukuje się dobrych pomysłów i formułuje koncepcję nowego produktu. Wymaga więc kreatywności i elastycznego spojrzenia. Faza FFE przechodzi w dalszej kolejności we właściwą fazę NPD, którą cechuje już uporządkowanie i zorientowanie na cel 3. Zespoły międzyfunkcjonalne prowadzą w niej intensywne prace nad prototypem produktu i starają się terminowo realizować założenia planu projektu. Ostatnia faza to faza komercjalizacji produktu (rysunek 1). 1 Dr G. Wieteska Uniwersytet Łódzki, Wydział Zarządzania, Katedra Logistyki, Zakład Doskonalenia Procesów Operacyjnych. Artykuł recenzowany. 2 McIvor R., Humphreys P., Cadden T., 2006, Supplier involvement in product development in the electronics industry: A case study, Journal of Engineering & Technology Management, Vol. 23, No. 4, s Koen P. A., Ajamian G. M., Boyce S., Clamen A., Fisher E., Fountoulakis S., Johnson A., Puri P., Seibert R., Fuzzy Front End: Effective Methods, Tools, and Techniques in: Belliveau P., Griffin A., Somermeyer S., The PDMA ToolBook 1 for New Product Development, John Wiley & Sons, 30 sty , s. 6.

2 Rys. 1. Proces NPD. Źródło: Koen P. A., Ajamian G. M., Boyce S., Clamen A., Fisher E., Fountoulakis S., Johnson A., Puri P., Seibert R., Fuzzy Front End: Effective Methods, Tools, and Techniques in: Belliveau P., Griffin A., Somermeyer S., The PDMA ToolBook 1 for New Product Development, John Wiley & Sons, 30 sty , s. 6. W ostatnich latach dostrzega się coraz większe znaczenie fazy FFE dla sukcesu procesu rozwoju nowego produktu 4. Równocześnie, krytyczny staje się moment (ang. timing) włączenia dostawców w proces NPD (ang. supplier integration, supplier involvement). Możliwe jest angażowanie dostawców na każdym etapie NPD (rysunek 2). Rys. 2. Miejsca integracji dostawców w procesie NPD. Źródło: Handfield R. B., Lawson B., 2007, Integrating Suppliers Into New Product Development, Research- Technology Management, Vol. 50, No. 5, s Hauser J., Tellis G. J., Griffin A., Research on Innovation: A Review and Agenda for Marketing Science, Marketing Science, No. 25, Vol. 6, 2006, s

3 Szczególnie podkreśla się rolę wczesnego angażowania dostawcy w rozwój produktów (ang. Early Supplier Involvement, ESI). Przy czym, im szybciej podejmie się działania z zakresu integracji z kluczowymi partnerami tym większa szansa na powodzenie nowych projektów 5. Bez wątpienia, udział dostawców na etapie opracowywania projektu produktu i budowy prototypu jest kluczowy szczególnie wtedy, kiedy są oni odpowiedzialni za jakość techniczną produktu w dominującym stopniu. W zależności od tego, która ze stron współpracy dostarcza i/lub rozwija specyfikację, stopień zaangażowania dostawców w fazie NPD jest różny. Wyróżnia się następujące sytuacje, w których ostatnia cechuje się największą odpowiedzialnością dostawcy w projekcie 6 : makes to print brak zaangażowania dostawcy w NPD white box nieformalna integracja z dostawcami, firma konsultuje z dostawcami swój projekt grey box formalna integracja z dostawcami, dostawca i nabywca konsultują projekt, prowadzą wspólne działania rozwojowe black box - projekt wykonuje dostawca na podstawie otrzymanych od nabywcy ogólnych wytycznych. Sytuacją pożądaną, aczkolwiek trudną do koordynowania, jest zachęcanie swoich dostawców do współpracy w ramach rozwijania tego samego produktu. Uzyskać można w ten sposób efekt synergii i większą wartość dla klienta. Charakter współpracy i decyzja o włączeniu dostawców w proces NPD warunkowane są rodzajem nabywanego dobra. Jeden z modeli portfolio dla relacji z dostawcami wskazuje, że kooperacja w zakresie rozwoju specyfikacji produktu nie ma miejsca w przypadku zakupu standardowych komponentów, czyli łatwo dostępnych na rynku i o małej wartości. Jest natomiast niezbędna przy nabywaniu dóbr krytycznych dla procesu produkcji 7. Korzyści wynikające z angażowania dostawców w proces NPD Orientacja na klienta oraz integracja z dostawcami mają istotny wpływ na efektywność procesu NPD i skuteczność nowych projektów (w kontekście osiągania ich wysokiej innowacyjności), co przekłada się na rentowność, wzrost udziału produktu w rynku oraz zwiększenie sprzedaży 8. Dlatego, firmy w coraz większym stopniu angażują dostawców w proces NPD celem osiągnięcia konkurencyjnych wyników. Partnerska i długofalowa współpraca w obszarze relacji z dostawcami może w dominujący sposób wesprzeć kastomizację i różnicowanie produktów w łańcuchach dostaw 9. Zagraniczna literatura przedmiotu mocno akcentuje znaczenie umiejętnego zarządzania wiedzą dla zwinnego (ang. agile) rozwoju nowych produktów 10. Włączanie dostawców w proces rozwijania nowych produktów pozwala firmom na osiągnięcie wielu korzyści, wśród których wymienia się przede wszystkim: skrócenie czasu rozwoju nowego produktu, ma to znaczenie zwłaszcza w dobie konkurowania czasem redukcję kosztów (projektowania, zakupów, wytwarzania) i jednocześnie możliwość obniżenia ceny produktu lepszą jakość produktu dla wymagających klientów (zwłaszcza na rynku przedsiębiorstw). 5 Wagner S. M., 2012, Tapping Supplier Innovation, Journal of Supply Chain Management, Vol. 48, No. 2, s Handfield R. B., Lawson B., 2007, Integrating Suppliers Into New Product Development, Research-Technology Management, Vol. 50, No. 5, s Nellore R., Söderquist K., Portfolio approaches to procurement: Analyzing the Missing Link to Specifications, Long Range Planning, April 2000, Vol. 33, No. 2, s Wagner S. M., 2010, Supplier traits for better customer firm innovation performance, Industrial Marketing Management, Vol. 39., No. 7, s Lyons A.C., Everington L., Hernandez J., Li D., Michaelides R., Um, J., 2013,The application of a knowledge-based reference framework to support the provision of requisite variety and customisation across collaborative networks, International Journal of Production Research, Vol. 51, No. 7, s Shankar R., Mittal N., Rabinowitz S., Baveja A., Acharia S.,2013, A collaborative framework to minimise knowledge loss in new product development, International Journal of Production Research, Vol. 51, No. 7, s

4 Dojrzali dostawcy dobrze rozumieją rynek, potrzeby odbiorców oraz działania konkurencji. Pomagają więc zrozumieć głos klienta i zaprojektować produkt zdolny do zaspokojenia potrzeb i oczekiwań odbiorców. Jednocześnie dostarczają specyficzne zasoby i zdolności infrastrukturalne (maszyny, urządzenia, gotowe linie produkcyjne) niezbędne do przeprowadzenia działań z zakresu projektowania nowych koncepcji. Są też źródłem doświadczonych i kompetentnych pracowników, innowacyjnych pomysłów i unikatowych technologii, które sprzyjają definiowaniu prostszych i efektywniejszych rozwiązań w myśl analizy VA/VE (ang. value analysis/value engineering). Z ich udziałem inżynieryjne problemy pojawiające się podczas rozwoju produktu rozwiązywane są trafniej i skuteczniej. Testowanie i eliminowanie wad w prototypie, produkcja partii próbnej, jak również poprawa jakości technicznej wprowadzonego już na rynek produktu wymagają z pewnością obecności i opinii klienta (w zakresie dostosowania produktu do potrzeb i oczekiwań użytkowników) 11. Z drugiej jednak strony, również obecność dostawcy na tych etapach stanowi źródło wielu korzyści. Mogą oni zaproponować rozwiązania doskonalące cały cykl życia produktu wpływając na redukcję kosztów wytwarzania i eksploatacji. Z ich też pomocą, skuteczniejsze staje się identyfikowanie przyczyn wad i eliminowanie problemów u źródła powstawania. Przykładowo, w branży motoryzacyjnej nie jest możliwe zaprojektowanie nowego produktu od podstaw w krótkim okresie, dlatego na przykład Ford stara się doskonalić oferowane samochody poprzez łączenie najnowszych rozwiązań i przeprojektowanych rozwiązań starszych celem utrzymania odpowiedniego poziomu kosztów NPD przy jednoczesnym dostarczeniu na rynek wyjątkowego produktu w krótkim czasie 12. Pojawia się tu zagrożenie dostarczenia klientom produktów o obniżonym poziomie bezpieczeństwa z uwagi na przykład na niewystarczający czas testowania i doskonalenia koncepcji. W takiej sytuacji, posiadanie zaufanych i doświadczonych dostawców ma kluczowe znaczenie dla ograniczania ryzyka dla bezpieczeństwa nowego produktu. Ważna rola dostawców pojawia się także podczas promowania produktów, instalowania produktu u klienta, organizowania procesów serwisowania, jak również wycofywania produktu z rynku (schyłek produktu lub wprowadzenie produktu niebezpiecznego na rynek). Partnerzy gospodarczy są nie tylko źródłem wiedzy technicznej. Posiadają niekiedy istotne informacje o nabywcach i konkurencji 13. Mogą udostępnić też dane niezawodnych i konkurencyjnych cenowo źródeł zaopatrzenia w momencie proponowania substytutów. Taka wiedza jest istotna zwłaszcza z punktu widzenia ewaluacji pomysłów i podejmowania ostatecznej decyzji o wyborze korzystnej (akceptowalne ryzyko i koszty) koncepcji produktu. Problemy pojawiające się podczas współpracy z dostawcami w procesie NPD i możliwości ich ograniczania Włączanie dostawców w proces NPD nie zawsze wiąże się z osiągnięciem wyraźnych korzyści. Niektóre studia wskazują na ich brak lub nawet identyfikują negatywne efekty w odniesieniu do kosztów, czasu i sukcesu produktu 14. Budowanie relacji z dostawcami poprzez koordynowanie działań, zachęcanie do komunikacji i wzajemne dopasowywanie zasobów może więc nie wpłynąć na skuteczność procesu NPD 15. Część badań wykazała, że kolaboracja w ramach projektów NPD zwiększa koszty i czas rozwoju produktu a tym samym ogranicza szansę na osiągnięcie trwałej przewagi konkurencyjnej 16. Dodatkowo może być też przyczyną obniżenia zdolności organizacji do oferowania nowych produktów. Odbiorcy mogą mieć problemy 11 Filieri R., 2013, Consumer co-creation and new product development: a case study in the food industry, Marketing Intelligence & Planning, Vol. 31, No. 1, s Chase R. B., Jacobs F. R., Aquilano N. J., 2006, Operations Management for Competitive Advantage, McGraw-Hill, s Hong P., Doll W. J., Revilla E., Nahm A.Y., 2011, Knowledge Sharing and Strategic Fit in Integrated Product Development Projects: An Empirical Study, International Journal of Production Economics, Vol. 132, No. 2, s Wagner S. M., 2012, Tapping Supplier Innovation, Journal of Supply Chain Management, Vol. 48, No. 2, s Hong Y., Hartley J. L., 2011, Managing The Supplier-Supplier Interface In Product Development: The Moderating Role of Technological Newness, Journal of Supply Chain Management, Vol. 47, No. 3, s Littler D., Leverick F., Wilson D., 1998, Collaboration in New Technology Based Product Markets, International Journal of Technology Management, Vol. 15, No. 1/ 2, s

5 ze zrozumieniem a przez to z szybką i pełną akceptacją rozwiązań proponowanych przez dostawców 17. W przypadku gdy specyfikację rozwija dostawca, komunikację utrudnia brak wiedzy technologicznej klienta oraz niekiedy brak zaufania w relacji. Opóźnia to i komplikuje proces NPD. Partnerstwo z silnymi dostawcami jest często trudnym wyzwaniem, szczególnie wtedy, gdy zaangażowanie tych dostawców jest niewielkie a ich niechęć do dzielenia się wiedzą i inwestowania w zasoby duża. Sytuację utrudnia niekiedy krótkookresowe patrzenie na relację oraz wykluczające się interesy obu stron. W takiej relacji pojawia się też duża zależność odbiorcy od dostawcy, co zwiększa ryzyko projektu. Ważne są w tym przypadku stanowcze aczkolwiek konstruktywne negocjacje. Strategicznym rozwiązaniem będzie poszerzanie portfolio produktów celem dywersyfikacji ryzyka. Jeśli odpowiedzialność za rozwój produktu leży po obu stronach współpracy, krytyczną składową dla sukcesu projektu stanowi zespół realizujący działania w ramach NPD. Wymiana informacji i wspólne prace powinny bazować na zaangażowaniu i sprawnej komunikacji. We współpracę należy włączać pracowników z wielu działów: marketingu, sprzedaży, B&R, zakupów ze strony dostawcy jak również produkcji, kontroli jakości i B&R ze strony odbiorcy. W przypadku white box i grey box pojawia się także ryzyko transferu poufnej wiedzy firmy przez dostawców do konkurencji. Narzędziem ograniczającym prawdopodobieństwo i skutki takich zdarzeń są szczegółowe umowy spisane przy udziale prawników. W wielu przypadkach, gdy klient dostarcza gotową specyfikację, dostawcami są firmy o niższym poziomie rozwoju (np. z krajów o niskich kosztach produkcji). Oznaczać to może dla nabywcy wiele problemów jakościowych i z terminowością dostaw. Źródłem tych zakłóceń mogą być: niedoskonałość procesów dostawców, brak wykwalifikowanej kadry partnera, brak zaawansowanych linii technologicznych czy brak możliwości sfinansowania inwestycji w infrastrukturę techniczną przez dostawców. W tym przypadku warto zastanowić się nad podjęciem działań rozwijających dostawców celem ograniczenia ryzyka operacyjnego w łańcuchu dostaw 18. Dobrą praktyką jest wparcie ich możliwości aplikacyjnych szkoleniami pracowników, inwestycjami w infrastrukturę, czy implementacją rozwiązań lean doskonalących środowisko produkcji. Dla klientów duże znaczenie (często ze względu na stereotypy) ma kraj pochodzenia produktu. W takiej sytuacji warto kształtować wizerunek firmy manifestując realizowanie założeń koncepcji społecznie i środowiskowo odpowiedzialnych łańcuchów dostaw (ang. Socially and Environmentally Responsible Supply Chain, SER). Sukces nowego produktu zależy od zasobów i działań wszystkich podmiotów zaangażowanych w jego rozwój. Dlatego należy analizować rynek (w tym lokalny) pod względem pojawiających się nowych, zwłaszcza innowacyjnych źródeł zaopatrzenia. Wybór dostawców powinna poprzedzać ich wnikliwa ocena wstępna, w tym audyty. W sytuacji współpracy z nowym dostawcą zakup obarczony jest szczególnie wysokim ryzykiem. Dlatego w procesy NPD warto włączać dostawców zaufanych, niezawodnych i sprawdzonych, z którymi relacja trwa dłużej, i którzy odznaczają się zaangażowaniem oraz profesjonalizmem. Kryteria konieczne do uwzględnienia w ocenie okresowej partnerów to kierunki rozwoju technologicznego dostawców oraz wyniki realizowanych przez nich procesów. Nie należy zapominać o odpowiednim zaprojektowaniu dolnego łańcucha dostaw nowego produktu. Dostawcami są bowiem także firmy odpowiedzialne za dystrybucję produktu. Ich rola jest szczególnie ważna w kształtowaniu środowiska procesów logistycznych. Mają gwarantować, by produkty dostarczane dla klientów były w pełni wartościowe. Wybór uczestników kanałów dystrybucji i ich przeszkolenie służy też zapewnianiu wysokiego poziomu obsługi klienta, w tym serwisu. Ponadto, komunikacja z dystrybutorami powinna mieć na celu przekazywanie uwag od klientów do producenta, rozpoznawanie problemów technicznych i definiowanie kierunków doskonalenia produktu. Reasumując, praktyka włączania dostawców w rozwój nowych produktów staje się powszechna i nabiera dużego znaczenia. By jednak czerpać z takiej decyzji wymierne korzyści, należy dokonać oceny potencjalnych problemów z nią związanych celem ich jak najwcześniejszego wyeliminowania. Nie jest to z pewnością zagadnienie łatwe z uwagi na wiele czynników, które wpływają na sukces NPD. Dlatego sugeruje się opracowanie modelu kompleksowego podejścia w tym zakresie. 17 Kessler E.H., Bierly P.E., Gopalakrishnan S, 2000, Internal vs. External Learning in New Product Development: Effects on Speed, Costs and Competitive Advantage, R&D Management, Vol.30, No. 3, s Wieteska G., Operational risk management as the element of supplier development, XVIII Conférence Scientifique Internationale du Réseau PGV, Portugalia, Lizbona,

6 Kierunki badań Problematyka włączania dostawców w proces rozwoju nowych produktów jest w literaturze przedmiotu opisana w sposób ograniczony. Sugeruje się przeprowadzenie badań w tym zakresie celem zidentyfikowania dobrych praktyk, problemów i obecnych wyzwań dla NPD. Ich charakter warunkować może: branża, rodzaj wytwarzanego produktu, strategia łańcucha dostaw (zwinna, szczupła, elastyczna, ciągłego uzupełniania), rodzaj nabywanych dóbr (strategiczne, wąskie gardła, dźwignie, standardowe), czy stopień odpowiedzialności każdej ze stron za rozwój specyfikacji. Interesujące jest także kiedy firmy włączają dostawców w proces NPD i czy dostrzegają korzyści wynikające z realizacji ESI. Ponadto także to, z jakimi dostawcami współpracują w ramach ESI oraz jakie praktyki stosują w fazie FFE a jakie we właściwej fazie NPD. Kluczowe znaczenie ma też rozpoznanie właściwych kryteriów wyboru i oceny poszczególnych grup dostawców zaangażowanych w proces NPD. Ponadto, wykorzystywane metody i techniki w zakresie integracji górnego łańcucha dostaw. Interesująca jest także rola dostawców w zarządzaniu cyklem życia produktu oraz kierunki NPD, zwłaszcza w kontekście rozwijania zielonych innowacji i oceny cyklu życia produktu (Life Cycle Assessment, LCA). Kolejny ważny obszar to miary sukcesu projektów NPD stosowane przez firmy. Należy również dokładnie przyjrzeć się problematyce transferu wiedzy w procesie NPD oraz działaniom realizowanym w ramach rozwoju dostawców. Streszczenie Dla wielu przedsiębiorstw proces rozwoju nowych produktów stanowi kluczowe działanie warunkujące utrzymanie przewagi konkurencyjnej. Zmiany technologiczne, niepewność popytu, kastomizacja produktów i koncentracja na kluczowych kompetencjach oznaczają dziś potrzebę wczesnego zaangażowania dostawców w rozwój produktów celem redukcji kosztów projektów, skrócenia czasu wprowadzania na rynek nowych rozwiązań i poprawy jakości produktów. Taka współpraca wiąże się z koniecznością podjęcia wielu decyzji a także problemami, których wczesna identyfikacja pozwoli na zmniejszenie ryzyka projektu i sukces nowego produktu. Artykuł prezentuje zagadnienie NPD, opisuje korzyści, problemy oraz wskazuje na potrzebę i kierunki przyszłych badań w zakresie NPD. UWAGA Streszczenie w jęz. angielskim jest dołączone do wersji pierwotnej artykułu dr. G. Wieteski pt. Importance of suppliers in the New Product Development process, opublikowanego w jęz. angielskim w wydaniu nr 1/2014 Logistyki, który jako wersja pierwotna tylko i wyłącznie może być wykorzystywany do celów naukowych zgodnie z obowiązującym prawem. Redakcja