Zarządzanie informacją i angażująca komunikacja w procesie łączenia spółek - integracja Grupy Aster z UPC Polska

Transkrypt

1

2 Beata Stola Dyrektor Personalny i Administracji Magdalena Selwant Różycka Kierownik ds. Komunikacji Biznesowej Zarządzanie informacją i angażująca komunikacja w procesie łączenia spółek - integracja Grupy Aster z UPC Polska

3 Agenda I. HR Best Practice w procesie integracji Aster i UPC case study II. Aster i UPC: Zarządzanie emocjami, czyli rola komunikacji procesie integracji

4 HR Best Practice w procesie integracji ASTER i UPC - CASE STUDY Beata Stola Członek Zarządu Dyrektor Personalny i Administracji UPC Polska

5 Połączenie Aster i UPC kontekst biznesowy Aster i UPC konkurenci od zawsze UPC największy operator kablowy w Polsce Aster czwarty operator kablowy Połączenie Aster i UPC - korzyści dla branży Konsolidacja branży Realizacja strategii biznesowej

6 Przede wszystkim liczy się człowiek Kluczowym czynnikiem zapewniającym sukces i realizację korzyści z integracji firm jest właściwe zarządzanie integracją w obszarze polityki personalnej

7 Kultura UPC vs Aster Kultura UPC Organizacja mocno zhierarchizowana Część międzynarodowej korporacji z określonymi procedurami, procesami i kształtem organizacyjnym Firma o ustabilizowanej kulturze i wartościach firmowych Pracownicy mocno wrośnięci w kulturę firmową Kultura Aster Mocna koncentracja na wynikach Wstrzemięźliwość w generowaniu kosztów operacyjnych Kultura przyjazna pracownikom, z małym stopniem hierarchiczności oraz dużą autonomią pracowników Duża przedsiębiorczość oraz wysoki poziom wewnętrznej innowacyjności oraz twórczej inicjatywy

8 Perspektywa pracowników UPC vs Aster Aster postrzegane jako jeden z głównych konkurentów W spółce już od kilku lat żywe były pogłoski o połączeniu z Aster Od 2000 Aster było w posiadaniu funduszy inwestycyjnych Nadzieja na inwestora finansowego Nastrój oczekiwania i podniecenia Nastrój lęku i niepewności co do przyszłości Mierzenie się z codziennymi trudnościami i zmianami wynikającymi z łączenia się firm

9 Zbliżone modele biznesowe Wspólny mianownik dla połączonej organizacji Klient w centrum uwagi Rozwiązania technologiczne najwyższej jakości Duże doświadczenie w branży Kadra ekspertów branżowych

10 Harmonogram łączenia spółek XI XII 2010 due dilligence, wstępna umowa IX 2011 warunkowa decyzja UOKiK 2 I 2012 prawne połączenie III 2013 spełnienie warunków postawionych przez UOKiK

11 Wyzwania w procesie integracji Budowa nowych struktur Współpraca z przedstawicielami pracowników Angażowanie kadry kierowniczej w proces zmian, szczególnie odchodzącej kadry Aster Kontrakty terminowe Ujednolicenie postaw pracowniczych

12 Budowa nowych strukturpodejście do zmian Proces przeprowadzony wewnętrznie, przez osoby najlepiej znające organizację i jej pracowników Pełna otwartość komunikacji na temat redukcji zatrudnienia Zmiany dokonywane ze zrozumieniem kontekstu biznesowego Relacje z pracownikami oparte na szacunku i zrozumieniu trudnej sytuacji

13 Szybkie, kaskadowe ustalenie nowej struktury Budowa nowych strukturredukcja zatrudnienia Maksymalne skrócenie okresu niepewności Otwarta komunikacja - natychmiastowe przekazanie informacji pracownikom Efektywna współpraca z Radą Pracowników

14 Współpraca z Radą Pracowników Współpraca oparta na wzajemnym zaufaniu i otwartości pomimo dużych emocji Pełna komunikacja o ustaleniach i zasadach zwolnień grupowych komunikowana wszystkim pracownikom Członkowie Rady musieli mierzyć się z oczekiwaniami pracowników, spełniając trudną rolę wewnątrz firmy Pracownicy docenili otwartość Zarządu zapewniając optymalne warunki dla kontynuacji biznesu

15 Angażowanie kadry kierowniczej Na każdym etapie integracji niezbędne jest zaangażowanie kadry kierowniczej Przełożeni mają największy wpływ na zaangażowanie pracowników w proces łączenia Zarząd musi wspierać kadrę kierowniczą

16 Kontrakty terminowe Rozłożenie redukcji zatrudnienia w czasie i dopasowanie do potrzeb i procesów biznesowych Szybki i sprawny proces we współpracy z przełożonymi Dopasowane warunki kontraktów Otwarta komunikacja do wszystkich pracowników

17 Aster i UPC: Zarządzanie emocjami, czyli rola komunikacji procesie integracji Magdalena Selwant-Różycka, Kierownik ds. Komunikacji Biznesowej, UPC Polska

18 Zapewnienie komunikacji strategicznej roli w integracji Obecna od etapu planowania aż do realizacji Minimalizuje ryzyka integracyjne Obecna na poziomie strategicznym i operacyjnym Elastycznie dostosowywana do działań Komunikacja

19 Proces zmian - emocje w komunikacji Zmiana burzy dotychczasowy porządek Komunikacja w okresie zmian to komunikacja do odbiorców pod wpływem silnych i zmieniających emocji połączenie firm zmiana emocje i stres szczególne zadania komunikacji wewnętrznej zarządzanie emocjami

20 Główne zadania komunikacji Minimalizowanie ryzyka biznesowego Budowanie postaw przychylnych połączeniu firm i wprowadzanym zmianom w okresie zmian Budowanie zaufania i wiarygodności w otoczeniu wewnętrznym i zewnętrznym organizacji Podtrzymywanie zaangażowania pracowników Minimalizowanie znaczenia plotki Bieżące monitorowanie potrzeb komunikacyjnych Angażowanie i wspieranie kadry kierowniczej w komunikacji z pracownikami

21 Główne elementy komunikowania zmian w połączeniu Aster i UPC Otwartość komunikacji Stworzenie angażującej historii i kontekstu dla wprowadzanych zmian Komunikacja zmian struktury Dopasowanie komunikacji do poszczególnych faz integracji i działań integracyjnych Dbałość komunikacyjna o odchodzących pracowników Wsparcie komunikacyjne dla kadry kierowniczej

22 Pełna otwartość nasze podejście do komunikacji integracyjnej Otwarte komunikowanie na wszystkich etapach integracji ze szczególnym naciskiem na proces zmian struktury Wliczenie ryzyk komunikacyjnych wynikających z pełnego informowania o procesach integracyjnych Budowanie transparentności transakcji i procesu łączenia firm zarówno w wewnętrznym jak i zewnętrznym otoczeniu

23 Aster i UPC nasza angażująca historia Pozytywny kontekst zmiany korzyści biznesowe, pozytywne skutki dla firmy i pracowników Argumenty i uzasadnienie biznesowe transakcji Argumentacja dopasowana do potrzeb na różnych poziomach, mówiąca o wpływie zmian na: pracowników klientów sytuację firmy otoczenie rynkowe

24 Jak skutecznie komunikować zmiany struktury Szybka komunikacja Otwarte przekazywanie trudnych faktów Pełny zakres komunikowanych informacji Postawienie na relacje Włączenie pracowników w proces decyzyjny i tworzenie poczucia współudziału

25 Komunikacja w różnych fazach integracji Aster i UPC Przygotowanie pracowników na zmiany komunikacja krok po kroku przed wyborem nabywcy Okres oczekiwania na zgodę UOKiK trzymanie ręki na pulsie Finalizacja transakcji pierwsze dni są najważniejsze Połączenie prawne powstaje jedna firma

26 Komunikacja do odchodzących pracowników Pełna i intensywna komunikacja Wzajemna otwartość i szacunek Uwzględnienie nastrojów oraz sytuacji pracowników Podtrzymanie zaangażowania Zapewnienie ciągłości działań biznesowych

27 Wsparcie dla kadry kierowniczej Dedykowane materiały komunikacyjne Budowanie kompetencji komunikowania zmian Wzrost znaczenia komunikacji bezpośredniej Przygotowanie na rozmowy z pracownikami

28 Rok po połączeniu jedna firma, jeden zespół Pełne połączenie spółek Integracja zespołów, brak różnic między pracownikami ex-aster i ex-upc Jednolite standardy, polityki i procedury Procesy integracji infrastruktury technicznej i informatycznej Pozytywne oceny klientów Zapewnienie wszystkim klientom dostępu do tych samych usług

29 Dziękujemy za uwagę