AUTYSTYCZNE POSTAWY POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTW W ZAKRESIE INNOWACJI. Prof. dr hab..maria Romanowska Warszawa,

Transkrypt

1 AUTYSTYCZNE POSTAWY POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTW W ZAKRESIE INNOWACJI Prof. dr hab..maria Romanowska Warszawa,

2 PLAN PREZENTACJI: 1. Czy polskie przedsiębiorstwa współpracują z innymi podmiotami w procesie tworzenia i komercjalizacji innowacji? 2. Dlaczego w procesie tworzenia i wdrażania innowacji przeważają postawy autystyczne? 3. Korzyści i niekorzyści współpracy w zakresie innowacji.

3 MODELE STRATEGII INNOWACJI W ZALEŻNOŚCI OD ZAKRESU WSPÓŁDZIAŁANIA Z M Zasoby Zewnętrzne Wewnętrzne Kupujący innowacje Asseco S.A. Innowator autystyczny Elektrobudowa S.A. Protektor S.A. Rafako S.A. Innowator sieciowy Asseco S.A. Innowator kooperujący Qumak S.A. Rafako S.A. Zaangażowanie partnerów w tworzenie innowacji Znikome Znaczące

4 INNOWATOR AUTYSTYCZNY Innowator autystyczny to przedsiębiorstwo, które buduje swoją innowacyjność głównie korzystając z własnych zasobów np. kreatywnych twórców, własnych wynalazków i pomysłów i środków finansowych i nie angażuje w tę działalność innych przedsiębiorstw i instytucji, unika także wchodzenia do sieci, klastrów i innych form kooperacji, które zmuszałyby je do dzielenia się wiedzą i wspólnego korzystania z innowacji. W badaniach liderów innowacyjności przeważały dwie strategie: innowatora autystycznego i innowatora kooperującego.

5 WYNIKI BADAŃ POLSKICH INNOWATORÓW GUS: 1. W latach współpracowała w ramach działalności innowacyjnej 29% aktywnych innowacyjnie przedsiębiorstw przemysłowych i 24% usługowych; 2. Najczęściej współpracowały przedsiębiorstwa duże, najrzadziej małe; 3. Zakres współpracy zależał od branży (poziom technologii) i regionu; 4. Najczęściej współpracowały ze szkołami wyższymi, potem w kolejności z dostawcami, z przedsiębiorstwami z tej samej grupy, z instytutami badawczymi, klientami i firmami konsultingowymi.

6 BADANIA KPMG POLSKA ŚREDNIE I DUŻE FIRMY 1. Połowa firm współpracuje z innymi firmami z tej samej lub powiązanych branż; 2. Dominującą formą wytwarzania innowacji jest zakup aktywów i prace B+R prowadzone wewnątrz firmy lub grupy i zlecanie prac na zewnątrz dostawcom lub instytucjom naukowym; 3. Współpraca ta jest oceniana jako umiarkowanie skuteczna, bardziej efektywna w przypadku dostawców sektora publicznego niż komercyjnego. 4. Za najskuteczniejszą formę działalności innowacyjnej uważa się powadzenia prac B+R w firmie lub w grupie kapitałowej.

7 WYNIKI BADAŃ POLSKICH INNOWATORÓW Badania PARP dot. mikrofirm pokazują związek współdziałania w procesie innowacji z poziomem zaufania. W przedsiębiorstwach prowadzących stałą współpracę w zakresie innowacji poziom zaufania jest znacząco wyższy. 1. Największe zaufania do przedsiębiorstw polskich i z tej samej grupy kapitałowej. 2. Najbardziej otwarte są na współpracę przy innowacjach procesowych i produktowych, najmniej przy innowacjach organizacyjnych, 3. Na pytanie o plany współpracy przy wdrażaniu innowacji 55% odpowiedziało, że chcą rozwijać innowacyjność samodzielnie.

8 DLACZEGO W PROCESIE TWORZENIA I WDRAŻANIA INNOWACJI PRZEWAŻAJĄ POSTAWY AUTYSTYCZNE? Problem moralny? Można go wyjaśnić analizując dylemat Arystotelesa: koegzystencja pierwiastka egoistycznego i empatycznoaltruistycznego w ludzkiej naturze. Jeśli tak, to zakres współdziałania i koopetycji wynika z przewagi lub równowagi tych dwóch postaw w mentalności menedżerów i przedsiębiorców.

9 PROBLEM SPOŁECZNY? Jeśli tak, to skłonność do współdziałania wynika z relacji społecznych miedzy ludźmi i organizacjami, a kluczowym problemem jest tu poziom zaufania. Badania prof. Czapińskiego i Gardawskiego pokazują stale niski poziom zaufania w społeczeństwie i znacząco wyższy, ale niski, wśród przedsiębiorców.

10 PROBLEM KALKULACJI? Jeśli tak, to jesteśmy otwarci na współpracę w zależności od wyniku rachunku korzyści i strat podjęcia lub niepodjęcia współpracy, a przy wyborze partnera bierzemy pod uwagę poziom zaufania. Na podstawie badań można ustalić listę potencjalnych korzyści i niekorzyści współdziałania w procesie innowacyjnym.

11 KORZYŚCI I NIEKORZYŚCI WSPÓŁPRACY W INNOWACJACH KORZYŚCI Efekt uczenia się i rozwijania kapitału intelektualnego. Efekt synergii i skali wynikający ze wspólnego realizacji projektu innowacyjnego. Możliwość realizacji większych projektów i pozyskiwania większych środków finansowych. Rozproszenie ryzyka. Stymulowanie popytu i rozwój rynku. Korzystny wizerunek firmy. Trwałe relacje biznesowe, wzrost zaufania. NIEKORZYŚCI Utrata efektu wyróżnienia. Ryzyko nielojalności i przejęcia efektów przez partnerów. Konieczność dzielenia się zyskami i prestiżem. Potrzeba rozbudowanej kontroli. Koszt dostosowania się do systemów, struktur i kultury partnera.

12 WNIOSKI Obecnie polskie przedsiębiorstwa są ostrożne w podejmowaniu współpracy szacując jako wysokie prawdopodobieństwo pojawienia się niekorzystnych dla nich skutków współpracy. Wynika to ze złych doświadczeń z przeszłości i z czynników zewnętrznych stymulujących niepewność i brak zaufania takich, jak: - niestabilność polityki gospodarczej i społecznej, - brak ochrony praw intelektualnych i generalnie nieprzestrzeganie prawa w Polsce, - niski poziom etyki w polskim biznesie.

13